员工绩效考评中的“囚徒困境”模型

基于博弈论的公司激励问题探析摘要：激励问题一直是公司关注的焦点。

解决好公司激励问题，能充分调动员工积极性，提高公司的效益。

基于博弈论的视角，从所有者与经营者、经理与员工、员工与员工三个方面，运用囚徒困境模型、克瑞普斯—威尔森声誉模型、智猪博弈模型，探析公司激励问题，并据此提出合理化对策。

同时为其他研究者研究该问题提供参考。

abstract： the incentive problems have been the focus of the company. company incentive problems can fully mobilize the enthusiasm of the staff， and improve the effectiveness of the company. this paper analyzed company incentive problems， based on perspective of game theory， from three aspects of the owners and operators， managers and employees，and the employees， with the use of the prisoner’s dilemma model， kreps-wilson reputation model and pig game model，and made reasonable countermeasures accordingly. meanwhile，it provided the reference for studying the problem for other researchers.关键词：博弈论；激励；探析key words： game theory；incentive；exploration中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2012）31-0140-020 引言本文基于博弈论的视角，围绕所有者与经营者，经理与员工，员工与员工三个层面分析其博弈关系，从而抓住公司激励问题的本质，据此提出合理化对策建议。

绩效管理的十大困扰字号: 小中大| 打印发布: 2020-3-03 10:15 作者: 网络转载来源: HR大家论坛检查: 183次许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。

但是，实施上去少数都比拟绝望，由于他们深切体会到，要想让绩效管理取得成功真实不易！我们曾对超越5000人的职业经理人做过调查〔80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员〕。

事先采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们任务中最大的困扰，最难做的任务，简直都是〝绩效考评〞，而紧接其后的是〝制定鼓舞性薪酬方案〞。

另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只要15%的管理者确信，他们企业的业绩评价体系很好的帮他们完成了运营目的。

虽然美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说一切的美国企业管理都好。

并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者以为，他们的评价体系运作不良，成效不佳。

所以，我们说，不只是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也异样觉得难。

那么，绩效管理为什么难？是什么要素招致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？依据多年企业管理顾问和管理培训阅历，我们总结出绩效管理的十大困扰。

也正是这十大困扰招致绩效管理的失败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效绩效考核究竟应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决议实施绩效考评，并采用浮开工资制，浮开工资的多少依据绩效考评结果发放。

他们整个公司依据不同的岗位分红〝管理人员，技术人员，业务人员〞三大类。

三类人员区分运用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包括三小气面的目的：任务态度、任务才干、任务绩效，每月考评一次。

在第一次绩效考评的那几天，由于目的无法客观权衡，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。

在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走方式，后来，公司决议取消绩效考评。

13-员工绩效考评中的“囚徒困境”模型一、博弈论中的“绩效考评”模型与合作剩余分析所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。

他们都有两个选择：坦白或不坦白，判刑情况如下表所示。

囚徒A想，不管B怎样，我坦白最合算。

当然，B也是这么想。

结果，两人都被判刑8年。

于是乎，两个都后悔万分，这样还不如都不坦白呢！刑满释放后，两人商议，今后再遇此情况，一定要都不坦白。

后来，两人又犯案被抓。

还是面临上述两个选择。

结果，又是都坦白。

呜乎，又是8年！实际上，他们一点不笨，任何一个聪明人都是这样选的。

只可惜，聪明反被聪明误！要解决这一问题，必须先来观察上述的法则。

双方都坦白，两人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。

两种情况误差14年，这就是双方都不坦白的共同收益。

问题在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更惨了。

这的确是问题的关键所在。

现在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一个有效的保证，使得我们能够实现这一方案，这就需要合作。

我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。

合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。

上例中，假定坐1年牢等价于损失1万元，只要在协议中规定谁要坦白的话，支付对方3万元，就可有效避免可怕的困境效应。

有效协议的实质是改变了两者的支付状况。

对于上述模型，如果有3万元的协议保证，则支付情况为下表。

显然，此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。

此例的目的当然不是鼓励罪犯私通，以逃避法律的惩罚。

目的在于，提醒经济参与人在博弈的同时，要看清博弈中可能存在的共同利益。

如果有合作剩余存在的话，那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。

二、绩效考评中的“囚徒困境”模型分析同样绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。

相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力资源部门合作还是不合作。

员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。

而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。

3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。

这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。

●考核标准太笼统、不明确。

●考核标准的可衡量性太差。

5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。

考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。

6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。

比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。

但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。

多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。

一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

博弈论视角下的员工绩效考核评价指标体系作者：郑皓月来源：《时代金融》2012年第33期【摘要】员工绩效是员工为完成公司分配的工作目标，在一定的时间和空间内所实现的工作行为过程、方式及结果。

但在绩效考评中，人力资源部门、部门主管以及员工之间存在着各种合作上的问题。

本文尝试将其三者引入博奕论的“囚徒困境”模型中，借其模型能解决在绩效考评中的合作问题。

【关键词】博弈论绩效考评囚徒困境个人绩效是个人行为或者结果中的产出投入比，组织通过业绩考核与行为考核两种方式获得信息反馈依此对承担生产经营过程中的各级人员工作业绩做出人事决策。

因此在人力资源中历来将绩效考评看做重要的部分而人力部门若能获得员工及其主管提供的真实可靠的信息，绩效考评工作就易做到公平公正。

但由于缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控所在部门不愿给人力资源部门提供真实的原始数据，很可能会导致绩效考评信息失真。

本文通过对博弈论中的囚徒困境模型分析来对员工绩效考评体系进行规范。

一、员工绩效考评中的博弈分析（一）“囚徒困境”模型与分析。

由于缺乏证据，警察将两个犯罪嫌疑人分别关在两个密闭的空间里进行审问。

利用信息的不对称，以及最优选择方案的设定，在一人坦白，一人沉默的情况下，沉默方将面临更加严峻的惩罚。

相反，若选择沉默，则有50%的几率无罪释放。

即不管在对方选择沉默还是坦白的情况下，都是坦白的获益程度大，见表1。

通过囚徒困境模型的建立对主管与员工在绩效考评中的博弈进行如下分析：当员工和主管均采用不合作。

人力部门无法收集到数据，很难保证考核的客观公正，进而影响到绩效考核的整个结果。

人力资源部门只能采用众数法打分，这种方法可以使最终的结果高于实际对员工和主管的直接考评的结果，那么员工可以完成的绩效值为A1，主管可以完成的绩效值为A2。

（四）当员工选择合作，主管选择沉默。

人力部门单方面根据员工的个人材料进行绩效考评，员工的绩效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的态度会使人力部门产生较差的印象，影响主管在组织内部的发展空间D2显然，在有限且可预期次数的博弈中，选择不合作对于双方来说都是最优选择。

一套至今无人能超越的绩效激励方案！绩效考核OUT了（附模板）文/作者：曾老师（点击右上角“+关注”【绩效谋策】头条号，有干货、有资讯、有态度！！！）导读：最近经常接到这样的问询电话，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题？其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职？提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少，有什么办法可以重新调整这样不公分配机制！所以有很多企业开始就做绩效考核来调整这种分配不公状态！事实上，现在很多企业在执行绩效考核的企业大部分的考核都渐渐流于形式，仅仅是为了发工资的需要而不得不进行考核这一流程环节。

为什么原本激励企业前进的工具在企业员工心目中沦为了“鸡肋”，如何让“鸡肋”真正发挥其“功效”？某个真实案例剖析：有家门店销售型企业对其店经理的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资其绩效考核具体操作：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资。

如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工利益不能达成统一的共赢！太多单一传统！当然企业是希望做考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！为什么绩效考核推行这么难？真正原因是：员工不满传统绩效考核的主要原因：1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；4、规则经常修改，不顾及当事人感受；5、评价不公正。

绩效考核对员工越轨创新的影响一个被调节的中介模型门 贺1,赵慧军1,段 旭2(1.首都经济贸易大学工商管理学院,北京100070;2.北京经济管理职业学院管理学院,北京100102)收稿日期:2020-12-14 修回日期:2021-01-08基金项目:国家自然科学基金项目(71672118);北京市社科基金重点项目(18G L A 003);北京经济管理职业学院项目(20Y B A 10)作者简介:门贺(1991-),男,河南永城人,首都经济贸易大学工商管理学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理;赵慧军(1964-),女,黑龙江哈尔滨人,博士,首都经济贸易大学工商管理学院教授㊁博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理;段旭(1986-),女,北京人,博士,北京经济管理职业学院管理学院讲师,研究方向为组织行为与人力资源管理㊂摘 要:基于社会交换理论和社会认知理论,采用两阶段追踪调查数据,探讨不同目的取向绩效考核对员工越轨创新的差异化影响,并检验角色宽度自我效能感与共享型领导在两者间的作用机制㊂结果表明:发展型绩效考核正向影响员工越轨创新,评估型绩效考核负向影响员工越轨创新;角色宽度自我效能感在不同目的取向绩效考核与员工越轨创新间起部分中介作用;共享型领导不仅显著提升发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响,增强角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,而且弱化评估型绩效考核与角色宽度自我效能感间的负向影响,削弱角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用㊂该研究结果不仅丰富了越轨创新的理论研究,而且为企业实施不同目的取向的绩效考核提供了有益启示㊂关键词:绩效考核;角色宽度自我效能感;员工越轨创新;共享型领导D O I :10.6049/k j j b yd c .2020110251 开放科学(资源服务)标识码(O S I D ):中图分类号:F 272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2021)10-0151-10T h e I n f l u e n c e o f P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l o n E m p l o y e e s 'B o o t l e g In n o v a t i o n :a M o d e r a t e d M e d i a t i o n M o d e lM e n H e 1,Z h a o H u i ju n 1,D u a n X u 2(1.S c h o o l o f B u s i n e s s A d m i n i s t r a t i o n ,C a p i t a l U n i v e r s i t y o f E c o n o m i c s a n d B u s i n e s s ,B e i j i n g 100070,C h i n a ;2.S c h o o l o f M a n a g e m e n t ,B e i j i n g I n s t i t u t e o f E c o n o m i c s a n d M a n a g e m e n t ,B e i j i n g 100102,C h i n a )A b s t r a c t :B a s e d o n t h e t h e o r y o f s o c i a l e x c h a n g e a n d s o c i a l c o g n i t i o n ,t h e p a p e r e x p l o r e s t h e i n f l u e n c e o f p e r f o r m a n c e a p-p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n a n d t h e m e d i a t i n g r o l e o f r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y a n d t h e m o d e r a t i n g ro l e o f s h a r e d l e a d e r s h i p i n t h i s m e c h a n i s m.T h e r e s u l t o f d a t a a n a l y s i s s h o w e d t h a t :(1)t h e d e v e l o p m e n t a l p e r f o r m a n c e a p pr a i s a l s i g n i f i c a n t l y a n d p o s i t i v e l y a f f e c t e d e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n ,a n d t h e e v a l u a t i v e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l s i g n i f i c a n t l ya n d n e g a t i v e l y a f f e c t e d e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n ;(2)r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f ic a c y p a r t i a l l y m ed i a te d t h e r e l a t i o n s h i p be -t w e e n p e rf o r m a n c e a p p r a i s a l a n d e m p l o y e e s 'b o o t l eg i n n o v a t i o n ;(3)sh a r e d l e a d e r s hi p p o s i t i v e l y mo d e r a t e d t h e i n d i r e c t e f f e c t o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y.T h a t i s ,t h e i n d i r e c t e f f e c t o f t h e d e v e l o p m e n t a l p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y w a s s i gn i f i c a n t s t r o n g e r w h e n s h a r e d l e a d e r s h i p w a s h i g h ;w h e r e a s t h e i n d i r e c t e f f e c t o f t h e e v a l u a t i v e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o n e m p l o y-e e s 'b o o t l e g i n n o v a t i o n v i a r o l e -b r e a d t h s e l f -e f f i c a c y w a s s i g n i f i c a n t w e a k e r w h e n s h a r e d l e a d e r s h i p w a s h i gh .T h e p r e s e n t r e s e a r c h n o t o n l y e n r i c h e s a n d e x t e n d s l i t e r a t u r e o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a n d e m p l o y e e s 'b o o t l e gi n n o v a t i o n ,b u t a l s o p r o -v i d e s i m p l i c a t i o n s o n h o w t o i m p r o v e e m p l o y e e s 'i n n o v a t i o n b e h a v i o r i n t h e w o r k pl a c e .K e y Wo r d s :P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l ;R o l e -b r e a d t h S e l f -e f f i c a c y ;E m p l o y e e s 'B o o t l e g I n n o v a t i o n ;S h a r e d L e a d e r s h i p 0 引言逆全球化 及疫情防控常态化使企业发展面临前所未有的挑战㊂员工作为组织最具创造力的资源,如何激发和改善他们的创新行为是组织突破危机㊁提升竞争力的关键㊂但是,组织创新通常面临 创新悖论 :一方面,组织鼓励员工创造性工作和思考,并通过适当授权以刺激员工产生创新想法与实践;另一方面,受创新不确定性及资源有限性等条件制约,组织通常会否决大部分颠覆性或未来收益不确定的创新观点和想法[1]㊂当员工的创新方案被组织否决从而无法获取创新支持时,其可能通过一系列非正式途径继续开展创新行为[2],即越轨创新(B o o t l e g I n n o v a t i o n)㊂调查显示,80%以上的企业内部曾出现越轨创新行为[3],在研发团队中,5%~10%的员工会将近10%的日常工作时间花费在越轨创新上[4]㊂这种主动冲破组织创新规范的角色外行为一旦成功,会给组织带来超常规的创新绩效[5]㊂纵观以往研究,对员工越轨创新的前因探索主要集中在领导类型(真实型领导㊁谦卑型领导㊁包容型领导等)㊁领导特质(亲和幽默㊁亲社会性㊁调节焦点倾向等)及个体特质(前瞻性人格㊁资质过剩等)等方面[6]㊂尽管大量的前因探索丰富了越轨创新研究,但忽视了组织中具体的人力资源管理实践如何抑制或激活员工创新特征,从而对员工越轨创新产生影响㊂绩效考核(P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l)作为组织人力资源管理实践的重要组成部分,在我国各组织中得到广泛应用[7]㊂传统的绩效考核主要是对员工以往的工作表现进行衡量,为员工职位晋升㊁薪酬发放等提供参考㊂随着同事排斥及职场非伦理行为的层出不穷[8],越来越多的学者和管理者逐渐意识到在绩效考核过程中关注员工表现及不足,进而促进其能力提升的重要性[7]㊂基于此, M e y e r等[9]对组织中的绩效考核进行了 发展取向 与 评估取向 的划分㊂依据社会交换理论,员工会结合组织为其提供的资源情况决定自身行为表现㊂发展型绩效考核和评估型绩效考核由于关注的侧重点不同,会使员工感知到不同的组织关怀和支持,进而产生不同态度与相应行为㊂而关于不同目的取向的绩效考核对员工越轨创新是否产生影响以及如何影响,现阶段还没有相关研究给予论证㊂依据社会认知理论,角色宽度自我效能感(R o l e-b r e a d t h S e l f-e f f i c a c y)是调动员工积极性㊁激发员工主动行为的重要引擎[10]㊂但不同目的取向绩效考核可能对员工的自我角色概念产生差异化引导作用,使个体对角色外行为(如越轨创新)形成不同的诠释[11]㊂因此,本研究引入角色宽度自我效能感,探讨其在发展型绩效考核/评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用㊂另外,绩效考核的实施效果与领导特色息息相关,领导者风格与行为往往影响绩效考核的实施效果,甚至成败[12]㊂随着管理结构日趋扁平化,共享型领导类型开始出现,这种倡导自下而上㊁鼓励员工主动参与的非正式领导模式能有效促进员工主动学习与创新绩效提升[13]㊂基于此,本研究引入共享型领导作为调节变量,重点考察其在发展型绩效考核/评估型绩效考核中通过角色宽度自我效能感影响员工越轨创新的调节机制㊂综上所述,本研究基于社会交换理论和社会认知理论,构建以角色宽度自我效能感为中介变量㊁共享型领导为调节变量的理论模型,尝试揭开不同目的取向绩效考核对员工越轨创新影响的关系 黑箱 ,从而充实绩效考核研究结果,加深对员工越轨创新发生机制的认知,以期为企业更好地利用绩效考核制度㊁改善越轨创新管理行为提供帮助㊂1理论基础与研究假设1.1绩效考核与员工越轨创新绩效考核不仅是重要的人力资源管理实践,也是激励和规范员工工作行为的基础,更是组织行为学和管理心理学一直以来的研究重点㊂根据组织绩效考核目的差异,学者们对绩效考核进行了不同类型的划分[14]㊂目前,M e y e r等[9]采取的双重目的绩效考核(评估型绩效考核㊁发展型绩效考核)划分得到了广泛认同㊂一方面,绩效考核强调关注员工以往绩效表现,以此衡量员工绩效指标完成情况,即评估型绩效考核;另一方面,绩效考核强调为员工未来发展(素质提升㊁绩效改进等)等提供帮助,即发展型绩效考核[15]㊂不同目的取向划分为探讨绩效考核对员工的差异化影响等提供了理论依据与研究思路㊂越轨创新即员工未经领导授权,自下而上地进行以提升组织利益为目的的角色外行为[4]㊂C r i s c u o l o 等[16]对越轨创新特点进行了归纳:①员工自主发起;②未获组织支持;③不为领导所知;④预期有利于组织㊂即当个体坚信被否决的创新设想预期能给组织带来收益时,员工有可能实施越轨创新行为[2]㊂已有研究表明,员工在工作中的态度和行为会受到组织绩效考核的影响[17],而越轨创新作为员工主动的角色外行为,显然会受到绩效考核(评估型绩效考核㊁发展型绩效考核)的影响㊂基于管理和促进员工发展的需要,不同目的取向的绩效考核设计与 X-Y理论 密切相关[18]㊂发展型绩效考核以麦格雷戈的 Y理论 为依据,认为人性本善[7],员工的工作态度和行为除受个体因素影响外,很大程度上受人力资源管理实践等外部因素影响㊂因此,发展型绩效考核将关注焦点放在员工未来发展和绩效表现上,通过提供绩效反馈,明确发展方向,分析工作不足和优劣,以最大程度开发和挖掘员工潜能㊂所以,当实施发展型绩效考核时,组织即向员工传递出一种愿意建立长期合作的社会交换关系信号㊂在这种组织环境下,感受到组织关怀与重视的个体会出于 回报 思想[19],勇于承担挑战性创新工作㊂即使某种创新活动不符合组织规范或上级意愿,但当个体相信该创新构想能使组织提升创新绩效时,也会坚持以越轨方式推进上述创新构想的实现㊂评估型绩效考核以麦格雷戈的 X理论 为依据,认为人性本恶,组织中绝大多数人只注重个人利益,对组㊃251㊃科技进步与对策2021年织利益和发展表现出忽略或轻视㊂为了鞭策员工努力工作,组织必须通过严格的管理制度引导和规范员工工作行为[7,20]㊂因此,评估型绩效考核较关注员工已有绩效表现,主要通过业绩评估决定员工薪酬㊁升迁㊁去留等人事策略,形成了一种强评比㊁弱发展的制度性竞争氛围[21]㊂当组织实施评估型绩效考核时,体现出以权变性奖惩改变员工态度和行为的取向,而员工对这种具有强制性㊁控制性的考核方式更易产生个体与组织之间是一种 先交货㊁后付钱 的经济利益交换关系的感知㊂这种纯粹以结果为导向的交换关系使得雇佣双方缺乏信任,组织不会对员工进行长期投资(如培训㊁职业生涯规划等)[22],员工也不会展现出超出组织约定的角色外行为[23],更不会实施突破组织刚性约束的越轨创新行为㊂因此,本研究提出以下假设:H1a:发展型绩效考核正向影响员工越轨创新;H1b:评估型绩效考核负向影响员工越轨创新㊂1.2角色宽度自我效能感的中介作用角色宽度自我效能感即员工对自己执行一系列范围更广㊁条件更高㊁主动性更强且超出一定职责要求的任务的能力感知[24]㊂它是自我效能感在主动行为研究领域的进一步拓展和延伸,强调员工能否以更加自信的状态执行广泛的角色外行为[25]㊂国内对角色宽度自我效能感的探讨较少,实证研究也才陆续展开[26],但已有学者指出,组织中具体的人力资源管理实践是员工角色宽度自我效能感的重要影响变量[27]㊂在发展型绩效考核过程中,员工的自主需求和主观感受都会得到组织关注与支持㊂首先,组织会通过绩效目标清晰度㊁绩效考核准确性以及绩效考核结果反馈等一系列步骤识别员工不足与缺陷,并针对性提供培训和发展规划指导,以提升员工整体素质和能力㊂而员工素质㊁能力的改善是其广泛参与角色外行为的基础,也是其角色宽度自我效能感提升的关键[11]㊂其次,发展型绩效考核展现出的个性化关怀和智力激发能营造出和谐㊁信任的氛围,有助于员工与组织建立合作共赢㊁相互支持的良好关系㊂研究表明,组织支持和信任是个体自我效能感形成的重要来源[28]㊂当员工获得高水平的组织支持和信任时,会激活他们尝试更广泛角色外行为的意愿和热情㊂最后,发展型绩效考核能不断内化组织目标与价值观,增强员工的 主人翁 身份感知,进而唤起员工解决问题的意识与克服困难的勇气[29]㊂因此,本研究认为发展型绩效考核有利于提升员工的角色宽度自我效能感㊂在评估型绩效考核过程中,组织由于对员工缺乏信任,更多地是把他们看成一台台 机器 ,通过晋升㊁薪酬等程序严格控制或诱导其表现出更多的利组织行为㊂这种只关注外在奖惩㊁不重视工作反馈的硬性绩效考核方式只会加深员工对 组织并不是真正关心他们的发展和福利,自己只是他们实现高绩效目标的工具 的经济交换关系感知,造成个体工作倦怠和情绪耗竭[30]㊂另外,评估型绩效考核作为强化管理和监管的工具,在进行员工对比时会给被考核者带来巨大压力和恐慌,导致其产生焦虑和恐惧情绪[31]㊂依据社会认知理论,社会说服(s o c i a l p e r s u a s i o n)与生理状态(p h y s-i o l o g i c a l s t a t e)是影响自我效能感的两个重要因素㊂社会说服(如信任)是激发自我效能感的积极力量,而生理状态(如倦怠㊁耗竭㊁焦虑㊁恐惧等)则是瓦解自我效能感的消极因素[32]㊂因此,本研究认为抑制社会说服与提升生理状态的评估型绩效考核将降低员工角色宽度自我效能感㊂综上,本文提出以下假设:H2a:发展型绩效考核正向影响角色宽度自我效能感;H2b:评估型绩效考核负向影响角色宽度自我效能感㊂研究表明,角色宽度自我效能感是员工展现积极行为的直接诱因[33]㊂与具有较低角色宽度自我效能感的员工相比,具有较高角色宽度自我效能感的员工会更加自信和主动,他们相信自己可以完成超出本职工作的任务,有能力执行更广泛的角色外行为(如越轨创新等)[25]㊂因此,在面对复杂性㊁挑战性任务要求和任务压力时,他们更乐于扮演积极主动者的角色以帮助组织前进[34]㊂越轨创新是员工为组织利益主动进行的冒险行为,虽然缺少组织资源支持,使得本就非常复杂的创新行为面临更大困难与挑战,但拥有较强角色宽度自我效能感的员工有信心㊁有能力实现创新想法并为组织创造收益㊂所以,角色宽度自我效能感较高的员工会表现出与其自我概念相符的行为,驱使越轨创新行为发生[35]㊂依据社会认知理论,环境㊁认知和行为三者间是相互作用的,角色宽度自我效能感作为一个重要的认知变量,在环境对行为的影响过程中发挥着重要的中介传输作用[36]㊂因此本研究认为,作为组织环境中重要的人力资源管理实践,发展型绩效考核与评估型绩效考核将通过角色宽度自我效能感的心理认知状态进一步影响员工越轨创新㊂据此,本文提出以下假设:H3a:角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用;H3b:角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用㊂1.3共享型领导的调节作用共享型领导是指通过引导组织中的个体共享领导权利㊁知识㊁信息等资源,共同承担领导职责以实现组织发展目标的领导类型[37]㊂其本质是一种由组织成员自主管理㊁相互领导㊁主动参与的非正式领导模式㊂根据社会认知理论的S-C-R(刺激-认知-反映)模型,个体行为表现反映其内在认知演化过程,内在特质(如角色宽度自我效能感)在该过程中会被某些情境变量激活,继而成为个体行为的内在驱动力[38]㊂根据已有研究,共享型领导是激发个体内在认知特质的重要力量,㊃351㊃第10期门贺,赵慧军,段旭:绩效考核对员工越轨创新的影响也是影响组织管理实践的关键因素[39]㊂因此,本研究认为绩效考核对员工态度与行为的作用过程受到共享型领导的影响㊂在绩效考核过程中,发展型绩效考核将关注焦点集中在员工不足与短板上,以帮助员工提升与改善能力,进而增强员工的角色宽度自我效能感[40];而评估型绩效考核则机械地执行以结果为导向的考核标准,缺乏对员工需求与感受的关注,导致员工角色宽度自我效能感降低㊂在管理实践中,共享型领导会通过与绩效考核的交互效应影响员工认知及行为表现,从而调节绩效考核过程与效果㊂相较于传统的垂直型领导,共享型领导这种倡导自下而上㊁平行的领导管理方式能通过权力下放,赋予员工充分的权利和自由,激发员工自我领导㊁相互协助,在不断增强员工归属感和责任心的同时提升其实现更高绩效目标的内在动机[41,42]㊂具体而言,高水平的共享型领导不仅有助于打破组织等级制度,将对英雄成员的膜拜转变为对个体 百花齐放 的关注,而对个体潜能和价值的肯定能进一步激发其学习新知识㊁新技术的意愿,使他们有机会㊁有能力坚持和实践自己的想法[42]㊂相反,对于低水平的共享型领导,权力的集中淡化了员工主人翁精神和责任意识,自主权的挤压抑制了员工 敢想 ㊁ 敢做 的热情㊂因此,面对发展型绩效考核,高水平的共享型领导能使员工感受到组织对他们更多的关怀与支持,其内在激励得到增强,从而展现出更高的角色宽度自我效能感;而在评估型绩效考核过程中,低水平的共享型领导会使员工感受到更强烈的控制和压迫感,其内在激励会被削弱,展现出更低的角色宽度自我效能感㊂据此,本研究提出以下假设:H4a:共享型领导在发展型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用,共享型领导水平越高,发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响越强,反之越弱;H4b:共享型领导在评估型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用,共享型领导水平越高,评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的负向影响越弱,反之越强㊂进一步,本研究提出一个被调节的中介模型㊂具体而言,角色宽度自我效能感中介了不同目的取向绩效考核对员工越轨创新的影响,但影响强度受到共享型领导的调节㊂高水平的共享型领导能够给予员工更多的组织支持,放大发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响,后者也能更多地传导发展型绩效考核对员工越轨创新的影响㊂不仅如此,高水平的共享型领导还能够缓解评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的消极影响,使角色宽度自我效能感部分抵消评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用㊂相反,当共享型领导缺失时,组织支持不足使得发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的影响被弱化,角色宽度自我效能感对发展型绩效考核影响员工越轨创新的促进作用也被削弱,同时,共享型领导缺失也会放大评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的抑制作用,使角色宽度自我效能感更多地传导评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用㊂据此,本文提出以下假设:H5a:共享型领导调节角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,共享型领导水平越高,角色宽度自我效能感的中介作用越强,反之越弱㊂H5b:共享型领导调节角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用,共享型领导水平越高,角色宽度自我效能感的中介作用越弱,反之越强㊂综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示㊂图1理论模型㊃451㊃科技进步与对策2021年2 研究方法2.1 样本来源与数据收集本研究以北京㊁内蒙古㊁河南等地的企业员工为调研对象,通过问卷调查法收集相关数据㊂为最大程度降低共同方法偏差,提升数据有效性,本研究在相关人力资源管理部门的配合下,进行了间隔40天的两次调研㊂本着自愿填写㊁当场发放㊁立即回收原则,第一阶段(T 1)收集发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁共享型领导和控制变量问卷,共发出问卷528份,收回465份,回收率为88.07%;第二阶段(T 2)收集角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新的问卷,该次调研主要向第一阶段成功提交问卷的465名员工发放问卷,最终收回396份,回收率为85.16%,在剔除规律性填写和不完全作答等无效问卷后,最终获得有效问卷343份,有效率为86.61%㊂在有效样本中,女性占56.20%,男性占43.80%;年龄方面,25岁以下占23.36%,26~35岁占49.59%,36~45岁占19.55%,45岁以上占7.50%;教育背景方面,专科及以下占12.70%,本科占45.06%,硕士占33.98%,博士及以上占8.26%;单位性质方面,国有企业占27.50%,民营企业占35.31%,事业单位占19.80%,其它占17.39%㊂2.2 测量工具绩效考核:C l e v e l a n d 等[14]在1989年首次开发出不同目的取向的绩效考核量表㊂为使量表更符合中国情境,文鹏和廖建桥等[43]对量表进行了修改,形成了发展型绩效考核和评估型绩效考核量表㊂其中,发展型绩效考核有5个题项,代表题项包括 绩效考核能帮我识别自身优势和劣势 等;评估型绩效考核有4个题项,代表题项包括 绩效考核结果能决定我的薪酬水平 等㊂本研究中,发展型绩效考核㊁评估型绩效考核的信度系数C r o n b a c h 's α值分别为0.824㊁0.790㊂角色宽度自我效能感:采用P a r k e r [44]开发的单维度量表,该量表共7个题项,代表题项如 我感觉我有能力设计新的工作流程 ㊁ 我能够找到方法解决一个存在很久的问题 等㊂本研究中,角色宽度自我效能感的C r o n b a c h 's α值为0.867㊂员工越轨创新:采用C r i s c u o l o 等[45]开发的单维度量表,该量表共5个题项,代表题项包括 即使某些创新想法没有得到上级支持,我仍会持续完善它们 ㊁ 我会花时间开展非组织要求的一些项目 ㊂在本研究中,员工越轨创新的C r o n b a c h 's α值为0.883㊂共享型领导:采用刘博逸[46]开发的量表,该量表包含权责共享㊁相互协作㊁绩效期望㊁团队学习等4个维度,共20个题项㊂代表题项包括我的直接领导愿意与我共享领导权力 ㊁ 员工之间具有较高的合作精神 等㊂本研究中,共享型领导的C r o n b a c h 's α值为0.815㊂控制变量:通过对以往越轨创新文献的回顾与分析,本研究选取员工性别㊁年龄㊁学历及其所在企业性质等变量进行控制㊂3 数据分析与假设检验3.1 共同方法偏差检验与验证性因子分析尽管在数据收集过程中采用了时间间隔设计,但所有研究变量均由员工自评,可能存在共同方法的偏差问题,因此本研究运用S P S S 25.0进行H a r m a n 单因素检验㊂在未经旋转下,第一主成分方差的解释力为20.032%,远低于50%的判断标准[47],说明本研究数据存在的共同方法偏差在可接受范围内㊂利用AMO S 22.0对问卷数据进行变量结构效度检验,分析结果如表1所示㊂由此可知,五因子模型(发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导)相对其它模型(四因子模型㊁三因子模型㊁二因子模型和单因子模型)的拟合状况最好(χ2/d f =1.187,C F I =0.978,T L I =0.974,N F I =0.908,G F I =0.917,R M S E A =0.023),表明本研究变量具有较高区分效度,可以进行后续数据的处理分析㊂表1 验证性因子分析结果模型χ2/d fC F IT L IN F IG F IR M S E A 五因子模型1.1870.9780.9740.9080.9170.023四因子模型1.8610.8970.8790.8050.8280.050三因子模型2.4730.8140.7940.7260.7660.066二因子模型3.3940.6970.6650.6230.6700.084单因子模型4.5100.5540.5080.4970.6060.101注:五因子模型:发展型绩效考核㊁评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;四因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核㊁角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;三因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感㊁员工越轨创新㊁共享型领导;二因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感+员工越轨创新㊁共享型领导;单因子模型:发展型绩效考核+评估型绩效考核+角色宽度自我效能感+员工越轨创新+共享型领导;+表示合成为一个因子3.2 描述性统计与相关性分析各变量均值㊁标准差及P e a r s o n 相关性系数如表2所示㊂发展型绩效考核与员工越轨创新(r =0.334,P<0.01)㊁角色宽度自我效能感(r =0.356,P <0.01)均显著正相关;评估型绩效考核与员工越轨创新(r =-0.259,P <0.01)㊁角色宽度自我效能感(r =-0.335,㊃551㊃第10期 门 贺,赵慧军,段 旭:绩效考核对员工越轨创新的影响。

西方经典激励理论之七：归因理论（一）凯利的归因模型我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。

所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。

人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。

内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。

外部是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。

美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。

1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，人选为者的具体行为推断其行为意图。

1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归国理论，也称炻度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。

凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。

凯利认为，人们对行煌归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：1. 区别性：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。

例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。

如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。

2. 一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。

例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。

人事考核中的“囚徒困境”模型要素分析陈琳【摘要】结合以往针对人事管理流程中的囚徒困境研究经验加以深度剖析，主要强调的是员工故意进行绩效评价流程中的事实隐瞒，片面地强调自身存在引导价值地位，这与既定单位工作绩效客观评估指标产生较大冲突迹象，使得对应主管在今后职务划分和发展决策制定上不够精准。

笔者针对囚徒限制因素进行模型架构梳理，确保今后一切人事波动状况和隐患问题都将顺势延展完全，之后借用最为科学的防治手段加以遏制，为我国各类企业长期协调多元化发展提供不竭的人力资源支撑空间。

【期刊名称】《世纪桥》【年(卷),期】2015(000)008【总页数】2页(P93-94)【关键词】人事考核;囚徒困境;模型制备;限制因素;原委解析【作者】陈琳【作者单位】常州机电职业技术学院人事处，江苏常州 213000【正文语种】中文【中图分类】D668人事考核中的“囚徒困境”模型要素分析陈琳（常州机电职业技术学院人事处，江苏常州213000）摘要：结合以往针对人事管理流程中的囚徒困境研究经验加以深度剖析，主要强调的是员工故意进行绩效评价流程中的事实隐瞒，片面地强调自身存在引导价值地位，这与既定单位工作绩效客观评估指标产生较大冲突迹象，使得对应主管在今后职务划分和发展决策制定上不够精准。

笔者针对囚徒限制因素进行模型架构梳理，确保今后一切人事波动状况和隐患问题都将顺势延展完全，之后借用最为科学的防治手段加以遏制，为我国各类企业长期协调多元化发展提供不竭的人力资源支撑空间。

关键词：人事考核；囚徒困境；模型制备；限制因素；原委解析中图分类号：D668 文献标识码：A 文章编号：1001-0475（2015）08-0093-02收稿日期：2015-05-23作者简介：陈琳（1983-），男，江苏常州人，常州机电职业技术学院助理研究员，研究方向：高校人事管理。

结合以往人力资源管制体系架构审视，涉及内部个体绩效细致考核对于企业今后可持续发展前景将产生意想不到的推动功效，就是说经过员工特定阶段工作适应状况精确检验过后，能够令个体薪酬分配比例与其预设指标尽量贴合，避免今后企业内部衍生任何不满情绪而令工作进度滞后。

诊断与提升人力资源管理绩效的五角模型从中国企业的实际看，人力资源管理工作的根本任务是提高企业的向心力。

使员工的心向着企业，并能够使那些准备或已经背离公司的员工的心重新回归公司,是人力资源管理工作的核心任务和工作的原点。

如果员工没有一颗向着公司的心，或者身在曹营心在汉，最大潜能发挥就是无源之“水"和无本之“木”.为衡量员工是否心向公司，笔者提出人力资源管理绩效诊断的五角模型来测量企业的人心向背状况。

为了改进管理绩效，提出了一系列的分析和改进工具，以期为企业了解自身人力管理绩效差距提供一个简便有效的诊断和提升工具。

一、诊断的五角模型1．人力资源管理绩效诊断的五个基本问题。

对企业员工人心向背的衡量可以通过对五个最基本的人力资源管理绩效问题的回答来实现.这五个最基本的人力资源管理绩效问题为：是否有人愿意来？员工来后是否愿意干？员工是否愿意拼命干？员工是否愿意干又会干？员工是否愿意长期干？图1人力资源管理诊断五角模型示意图这五个问题反映了员工人心的向背状况。

要了解单个员工的人心向背，要了解企业整体上员工的人心向背，通过对这五个最基本问题的回答找到答案。

2．五个维度的测量指标。

五个最基本的人力资源管理绩效问题或称之为五个维度，每个维度都有一些非常简单实用的指标来衡量，下表就是指标的汇总：每个维度的衡量指标，都大致反映该企业在该维度上表现出来的状态。

如对于“是否愿意来”的问题,就可以用应聘回应比例来衡量。

近期新闻不断有报道，某个公务员岗位招聘1人却有3 000人应聘,3 000∶1的应聘回应比例可以很好地反映某些政府部门“有人愿意来"的程度。

珠江三角洲近年出现了民工荒,许多中小制造型企业招不到操作工。

有的企业有了市场订单，但由于没有足够的操作工去完成这些订单.对于这些维度的每一个衡量指标，在不同时期和不同企业都有一个警戒水平。

如对于一个企业,如果应聘回应比例仅为2∶1，一般可以认为是警戒水平，因为在这种情况下,企业面对二选一的局面，企业就要高度重视了。