下载文档原格式
变革失败八大原因及解决方案变革失败是组织发展过程中常见的问题，其原因复杂且多样。
以下是八大常见原因以及相应的解决方案，从而帮助组织在变革过程中取得成功。
1.缺乏领导力和管理能力：变革需要有强有力的领导力和管理能力来引导整个过程。
解决方案是培养和提升领导和管理团队的能力，通过培训和发展计划来加强他们的能力，帮助他们更好地领导变革过程。
2.缺乏明确的目标和战略：变革需要明确的目标和战略，以指导组织成员的行动和努力。
解决方案是确保变革的目标和战略与组织的整体目标和战略相一致，并清晰地传达给所有相关的人员。
3.缺乏沟通和信息共享：变革需要有有效的沟通和信息共享机制，以确保所有人都了解变革的目的，进展和重要性。
解决方案是建立明确的沟通渠道，包括定期举行会议，编写通讯和使用合适的技术工具，以确保全面的沟通和信息共享。
4.抵触和阻力：变革常常面临抵触和阻力，可能是由于个人利益、习惯、恐惧或不确定性等原因引起的。
解决方案是积极管理和解决与变革相关的抵触和阻力，通过清晰地传达变革的重要性和好处来增加理解和支持。
5.资源不足：变革需要适当的资源，包括人力、技术、财务和时间。
解决方案是确保充足的资源分配给变革项目，并优先考虑变革所需的资源，以确保变革的成功和可持续发展。
6.缺乏培训和支持：变革往往需要组织成员具备新的知识和技能。
解决方案是提供必要的培训和支持，以帮助员工适应变革，并掌握必要的知识和技能。
7.不适当的绩效评估和奖励机制：变革的成功需要适当的绩效评估和奖励机制，以激励和鼓励有利于变革的行为。
解决方案是确保绩效评估和奖励机制与变革目标和价值观相一致，激励和奖励有助于推动变革的行为和结果。
8.无法适应变化的环境：变革往往发生在复杂和不稳定的环境中，组织需要具备适应性和灵活性来应对环境的变化。
解决方案是建立灵活的组织结构和流程，以便及时适应环境变化，并在需要时进行调整和改进。
总之，变革失败的原因复杂多样，但解决方案通常包括提升领导力和管理能力，建立明确的目标和战略，加强沟通和信息共享，积极管理阻力和抵触，确保充足的资源，提供培训和支持，建立适当的绩效评估和奖励机制，建立灵活的组织结构和流程。
变革管理中的问题诊断与解决在当今快速变化的商业环境中，组织必须不断进行变革来适应市场的需求和创新的潮流。
然而，变革管理是一项复杂的任务，需要有效的问题诊断和解决方法来确保变革进程的顺利进行。
本文将探讨变革管理中常见的问题，并提出一些解决方案。
1. 变革抵触和拒绝在组织中引入变革时，经常会遇到员工在面对变革时的抵触和拒绝。
他们可能对新的流程、技术或文化感到陌生和不安。
这种抵触可能会导致变革过程的延迟或失败。
解决方案：- 教育和沟通：向员工解释变革的必要性和好处，并提供培训和支持，以帮助他们适应变化。
- 参与和协商：邀请员工参与决策过程，让他们有机会参与变革的规划和实施，增加他们对变革的接受度。
- 激励和奖励：提供激励措施和奖励机制，以鼓励员工积极参与变革，并承认他们的努力和成就。
2. 变革目标的不清晰在一些情况下，组织在进行变革时可能没有明确的目标和目标。
没有清晰的方向和目的，变革过程可能会失去焦点，并最终偏离预期的结果。
解决方案：- 制定明确的目标和策略：确保在开始变革之前明确定义变革的目标，并建立相应的策略和计划。
- 监控和评估：定期监控和评估变革的进展，确保它们与预期目标保持一致，并对需要进行调整或修正的地方及时采取行动。
3. 缺乏变革的持久性一些变革项目在最初阶段非常成功，但随着时间的推移，变革的力度和动力逐渐减弱。
员工和管理层可能回到了过去的旧习惯和方法。
解决方案：- 持续的沟通和反馈：通过定期的沟通和反馈机制，确保变革的目标和好处持续提醒和强调。
通过激励和奖励机制来巩固员工对变革的积极行为和态度。
- 文化和价值观的变革：培养一种开放和积极的变革文化，鼓励员工不断学习和创新。
同时，通过建立与变革目标一致的价值观和行为标准来促进变革的持久性。
4. 变革过程的不协调变革管理涉及多个部门和利益相关者，并且可能包含多个子项目。
如果各个部门和子项目之间缺乏协调和沟通，可能会导致变革过程的混乱和冲突。
企业变革为什么会失败变革是为了应对外部的不确定性，但是变革本身也具有不确定性。
即变革不一定都会取得成功。
但如同人们常说的幸福的家庭都有相似的幸福，不幸的家庭各有各的不幸一样，不成功的变革各有不同的原因，但是关注一些通常会导致变革失败的原因，会有助于企业正确的进行变革。
以下是常见的导致变革失败的可能原因：1、变革时机选择不当企业是一个分工合作的组织，不同的部门和岗位的人员职责不同，接触的信息不同，做出的决策不同，拥有不同的责任和权力，因而对外界的机会和威胁的认识也会有所不同。
通常来讲，处于企业内部较高层级的管理人员和领导者能够更早、更准确地感受到外部组织的变化，更早认识到变革的必要性，而处于较低层级的员工因为所处位置的原因而对外部环境变化反应较为迟钝。
这种情形往往导致在企业家聘请外部专业咨询机构进行管理变革的时候中下层员工却意识不到变革的意义和重要性。
在这种情况下，变革的时机选择十分重要。
如果在员工甚至是管理层还没有足够的紧迫感、危机感的时候进行变革，可能无法得到管理层和员工的有力支持甚至是受到反对，变革成功的可能性就会大大降低。
即便是领导者强行进行管理变革，也会出现一人推动、其他人观望甚至反对的局面。
因此，当洞察到企业潜在的危机并有必要进行变革时，应通过深入的沟通使整个组织形成共识，至少应在在管理层的多数人当中形成共识。
2、变革缺乏组织保障变革意味着企业外部利益和内部利益的调整，这种调整可能会因为变革的内容而影响不一。
尤其是企业内部利益调整是对现有利益和权力的直接调整，有可能招致内部既得利益者的强力反对。
在这种情况下，仅靠企业家个人或者一小部分人的非正式努力就很难取得成功。
因此变革企业需要协调一致，有效地配置资源已达到变革的预期目的。
这就需要成立专门的组织来确保变革的强力推动，确保利益调整能够顺利进行，例如成立一个专门指导和推进变革的委员会，集中精力研究和执行变革，而不是在筋疲力尽的工作之余打着哈欠讨论如何变革。
组织变革中存在的问题和难题、解决方案问题和难题在组织变革过程中，常常会面临一些问题和难题，以下是一些常见的挑战：1. 沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
2. 抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
3. 技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
4. 文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
变革项目遭遇失败4大原因解决问题，应对竞争，获得发展，基于某些目标，越来越多的企业开头实施管理变革。
我们所说的管理变革包括但不限于由外部专业机构设计和推动的变革，同时由于这类型变革的失败，虽然也可以列出几十条原因，但实质上就是双方沟通的问题。
我们这次争论的管理变革是由企业内部（高层，或有关部门）发起的管理变革，在缺少专业支持状况下实施的变革！比如，刚被委任的公司高层领导，赐予自身的经验/能力系统，发起的或激烈或和缓的变革！又比如，有专业管理部门基于问题、竞争、发展目标的实现发起的、被审批通过的变革建议！◎首先，没有变革需求这也是最可能遭遇失败的管理变革，我们曾经探讨过什么是需求（《两种能力+欲望=需求，给科特勒挑错》），需求的要点包括能力和欲望两个方面，每个企业都需要管理库存，但是，不是每个企业都剧烈的需要、或者能力去实施所谓“零库存”。
而在这样的状况下，企业的决策者却会因为其他一些的原因（比如公司政治，这是一个事实，中国企业的许多变革行为都与政治有关，与法人目标无关）来发起管理管理变革。
◎其次，没有被告知变革之后的收益和运作变革是否成功的底线就是公司能不能在新的模式下运作，但是，我们可以看到，许多的变革计划，形成与高层会议，宣传和实施在中层以上管理干部，几次培训之后就开头实施所谓新的管理模式。
中高层可能争辩激烈，但是，对员工的关注不够，更重要的是，没有站在员工的立场去思索变革之后的收益，比如收入的提高、工作强度的下降、工作效率的提升等，试想假如没有员工的理解、支持，怎么能够成功？◎第三，没有系统化分析和解决问题要系统化看待企业的管理变革，系统化管理方法，要求跨越众多学问领域去整合，通过把握全局，而不是对个体部分的分析来解决问题。
企业这样一个人造系统，每个部门、每个功能都会对大系统的正常运转起到各自特定的作用，每个部门、功能之间又存在复杂的关系。
假如企业在实施绩效管理的时候没有考虑到项目管理、制造、销售的当前运作，失败也是必定的！◎第四，没有实施变革的核心团队第三条变革失败的原因告知我们，在实施某项变革的时候，至少应当有一个包括能够代表有关专业方向需求的人员组成的团队，当然，这只是底线！更重要的，要把握项目管理、变革管理管理的方法。
企业文化变革的原因、阻力及变革策略（一）引言概述：企业文化是指企业的价值观、行为准则和工作方式等在组织内的传播和实践方式，它对企业的发展和绩效产生着重要的影响。
然而，由于外部环境的变化和企业内部的需求，企业文化变革成为许多组织面临的重要挑战。
本文将探讨企业文化变革的原因、阻力及变革策略，以帮助企业更好地应对变革过程中的各种挑战和困难。
一、原因：1.外部竞争环境的变化：随着市场竞争的加剧和产业变革的加速，企业面临着更大的市场压力和挑战，需要调整企业文化以适应新的市场需求。
2.组织内部的需求变化：随着企业内部人员结构和组织结构的变化，原有的企业文化可能无法满足新的需求，需要进行文化变革以提升组织的效率和创新能力。
二、阻力：1.领导层的抵触：一些领导者可能对文化变革持保守态度，担心变革会破坏原有的秩序和权力结构。
2.员工的抵触心理：员工对变革可能存在恐惧和不适应的心理，担心变革会对他们的工作和职位产生不利影响。
3.组织结构的僵化：一些组织的结构和流程过于僵化，难以适应文化变革所带来的变化和挑战。
4.文化传统的保留：企业文化是组织的精神核心，一些员工和领导者可能对现有文化情有独钟，不愿放弃或改变。
三、变革策略：1.建立变革的共识：领导者应该与员工沟通，建立对文化变革的共识和认同，让员工参与变革的决策过程。
2.确定变革的目标和路径：制定明确的变革目标和规划，明确变革的路径和步骤，以便组织能够有针对性地进行变革。
3.培养变革的能力：组织需要培养变革的人才和能力，提供必要的培训和资源，以支持变革的推进。
4.引入外部顾问：引入具有丰富变革经验的外部顾问，在变革过程中给予组织专业的指导和支持。
5.持续监测和调整：变革是一个长期的过程，组织需要持续监测变革的进展，并根据需要进行调整和优化。
总结：企业文化变革是一项复杂而具有挑战性的任务。
通过了解变革的原因、阻力及变革策略，企业可以更好地引导和推动变革过程。
尽管变革过程中会遇到各种困难和挑战，但只要能够正确应对，企业可以实现文化变革的目标，并取得长期的竞争优势。
组织变革失败的8个原因组织因多种不同原因而改变，因此它们可以对这些原因做出反应，或者领先于这些原因。
一、组织变革的原因1、危机：2020年疫情是导致无数组织甚至航空和旅行等行业变革的危机的例子，金融危机显然给金融服务业带来了许多变化，因为一些组织试图生存下去。
2、绩效差距：当组织的目标和目的得不到满足或其他组织需求得不到满足时，就会发生这种情况，需要变革以缩小这些差距。
3、新技术：新技术的鉴定可以带来更高效、更经济的工作方法。
4、机会的识别：在组织需要追求的市场中发现机会，以提高其竞争力。
5、对内部和外部压力的反应：管理层和员工，尤其是有组织的工会员工，经常对变革施加压力。
外部压力来自许多领域，包括客户、竞争、不断变化的政府法规、股东和金融市场在组织的外部环境中。
6、合并和收购：合并和收购在许多领域造成变化，当两个组织合并，员工在决斗职能被裁掉时，往往对员工产生负面影响。
7、为了改变而改变：通常一个组织会任命一位新的首席执行官。
为了向董事会证明他们正在做某事，他们会为了自己而做出改变。
8、听起来不错：组织可能进行某些变革的另一个原因是其他组织正在这样做，例如旧的质量圈和重新设计时尚。
听起来不错，所以组织试试。
9、计划放弃：放弃不断下滑的产品、市场或子公司，将资源分配给创新和新机会所导致的变化。
二、哪些组织可以变革哪些组织可以变革属于以下广泛领域：1、使命、愿景和战略：组织应该不断问自己："我们的业务是什么，应该是什么？这些问题的回答可能导致组织使命（业务目的）、未来愿景（组织应该是什么样子）及其竞争战略的变化。
2、技术：组织可以变革其技术，例如生产所销售的产品的方式，以提高效率和降低成本。
3、人的行为变化：可以向管理人员和员工提供培训，以提供新的知识和技能，也可以更换或裁员人员。
4、任务工作设计：组织中的工作方式可以通过新的工作程序和方法进行变革。
5、组织结构：组织可以改变结构，以便对外部环境做出更快速的反应。
变革之路多险阻：公司转型失败的八大主因过去10年间，我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信（Landmark Communications）那样的小公司；有像通用汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）那样业绩可观的公司。
这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、机构精简、重组、文化变革、扭亏为盈等。
但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。
从实际结果来看，组织中的种种大规模变革行动，无论是致力于改进质量、改善文化，还是扭转业务的严重下滑，最后大部分都只是反响平平，有很多公司还会惨败。
原因何在？本文作者认为这是因为太多的管理者都没有意识到，变革是一个过程，而不是一个事件。
它要经过不同的阶段才能实现使命，这些阶段环环相扣，要经历数年时间才能完成。
在加速变革的压力下，管理者往往会跳过某些阶段，但走捷径始终是行不通的。
还有一些关键的错误会影响变革进程，比如，即便是颇具才干的高管也会过早宣布变革成功，导致变革的势头衰减，辛苦得来的胜利付诸东流，整个变革遭受破坏性打击。
要想提高变革成功的可能性，你需要理解变革的各个阶段，以及每个阶段都容易出现哪些问题，成功的变革将帮助组织在竞争格局中．在市场和技术的变动中占据优势地位，最终把对手甩在身后。
为了使组织变革获得成功，管理者需要在变革的8个阶段（相应地，也就是公司转型失败的八大错误）采取下列行动，并避开常见的错误。
组织变革的八个步骤（亦即公司转型失败的八大主因）：阶段一：制造紧迫感（错误1：没有制造足够的紧迫感）常见错误：低估让人们走出舒适区的难度；因变革中的风险而束手无策。
需要采取的行动：考察市场和竞争因素，以应对可能出现的危机，利用潜在的机会；至少要说服你的管理团队中75%的人，相信保持现状比踏入改革的未知领域更危险。
面对变革的问题分析与解决方案随着社会的不断发展，我们所面临的是一个变革的时代。
变革意味着改变和调整，对于个人和组织来说，都面临着各种问题。
如何应对和解决这些问题，成为了摆在我们面前的一道难题。
本文将分析面对变革的问题，并提出解决方案。
一、问题分析1.1 心理障碍变革往往意味着离开舒适区，面对未知和不确定性，对于许多人而言，这是一种心理冲击。
变革可能导致个人失去安全感，产生焦虑和抵触情绪，甚至出现自我怀疑和自卑的情绪。
1.2 技术难题社会的变革往往伴随着新技术的应用和发展。
对于不熟悉或不适应新技术的人来说，掌握和应用新技术可能是一项巨大的挑战。
技术难题可能会导致工作效率低下，以及在竞争中处于劣势地位。
1.3 组织调整变革往往需要对组织进行调整和重组。
这可能导致岗位调整、人员裁员等问题。
组织调整可能带来员工流失，破坏团队的稳定性和凝聚力。
二、解决方案2.1 心理咨询和培训为了帮助个人应对变革带来的心理障碍，可以提供心理咨询和培训。
心理咨询可以帮助个人理解并应对焦虑和抵触情绪，提高个人情绪管理能力。
培训可以增加个人对变革的理解和接受程度，提升应对变革的能力。
2.2 技术培训和支持针对技术难题，可以提供相应的技术培训和支持。
通过系统的培训，帮助个人了解并掌握新技术，提高应用能力。
在技术应用过程中，提供技术支持和指导，解答技术问题，减少应用难度。
2.3 沟通和参与在组织调整过程中，注重沟通和参与是解决问题的关键。
及时向员工传达变革的目的和意义，听取员工的意见和反馈，增加员工的参与感和归属感。
通过有效的沟通和参与，可以减少员工的疑虑和不满情绪，增强组织的凝聚力。
2.4 奖励与激励变革过程中，适当的奖励与激励可以激发员工的积极性和工作动力。
通过设立奖励机制，表彰在变革中作出突出贡献的个人和团队，激励员工融入变革并持续努力。
奖励与激励可以帮助组织更好地应对变革带来的问题，推动变革的顺利进行。
三、总结面对变革，我们需要正确的态度和应对策略。
企业变革转型面临的八大问题在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争力的公司。
其中有大型组织福特公司，也有小型企业兰德马克通讯公司；有美国如通用电器公司，也有其他国家的如英国航空公司；有处于严重危机状态的如东方航空公司，也有盈利丰厚的如布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司。
它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理‘企业再造工程；规模合理化’结构重组；企业文化重整，以及观念的转变。
但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。
当然有一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。
而大多数公司的变革努力正处于两极之间，但明显地偏向低分一边。
我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，可能适用越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面临的是日益激烈的竞争环境。
我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总体来说，常常需要一段相当长的时间。
跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。
第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。
也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免面临一些问题。
问题之一：缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的眼光审视企业的竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革便由此开始起步。
他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌芽的市场。
然后，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式向人们广泛传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。
这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。
约翰·科特：变革8大败因作者：约翰·科特“我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信那样的小公司；有像通用汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝那样业绩可观的公司。
这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。
但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的，就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。
从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司则介于两者之间，但都不太成功。
我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训，在未来的激烈竞争中，这些经验或许能为更多企业提供参考。
错误一：没有制造足够的紧迫感大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题，随后他们会设法把这一发现传播出去。
这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。
没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。
相比变革过程的其他阶段，这个起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。
这是因为管理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。
在许多案例中，管理者担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做，诸多担忧绑住了他们的手脚，使他们裹足不前。
解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感对于一个战略可行、激动人心的机遇要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。
时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势，它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。
如果没有紧迫感，就不可能去创造更伟大的业务。
必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。
紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，每天醒来之后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。
要有多少紧迫感才足够？根据我的观察，管理层中至少要有75%的人深信，维持现状是完全不能忍的。
如果达不到这个比例，随后的变革过程就会出现非常严重的问题。
错误二：没有形成强大的指导同盟尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。
如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。
人们常说，要实现组织内的重大变革，最高领导的积极支持必不可少。
但仅有最高领导的支持还不够。
在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，追求卓越的业绩而共同推进改革。
无论企业大小，即使成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。
但在大公司里，这个阵营必须扩大至20到50个人，否则就无法在随后的阶段取得很大的进展。
如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。
解决方案：建立并维护指导同盟变革战略网的核心是指导同盟，来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。
通过选举，指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别，囊括了多种技能。
它必须由领导者信赖的人组成，至少包括几名杰出的领导者和经理人。
这确保指导团队能够以任何层级结构都做不到的方式收集和处理信息。
指导团队的成员一律平等，内部等级不会阻碍信息交流。
指导团队既能看到组织内部和外部情况，也清楚细节和大局，并能利用这些信息，在提出战略动议以及如何最好实施这些动议方面，做出有利于整个公司的决定。
起初，指导团队的社会关系可能有点别扭，但是一旦团队学会如何良好运作，多数成员还是乐于成为其中一员的。
错误三：缺乏明确的变革愿景失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。
有一家公司印发了4英寸厚的手册，事无巨细地列出变革的程序、目标、方法和期限，但是对于这一切工作最终要达到什么目的，却没有任何清晰的、鼓舞人心的阐述。
可想而知，大多数员工对于正在进行的变革不是迷惑不解，就是漠不关心。
这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心、激励变革的作用，反而适得其反。
在一些成效平平的变革案例中，管理层对于变革方向有一定的概念，但他们的想法要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。
要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。
解决方案：制定战略愿景，提出变革动议精心设计的愿景关注的是，如何利用那些一举定乾坤的重大机遇。
如果没有这样的机遇，那是因为你所处的经营环境竞争不激烈，你可能暂时还不需要这个系统。
但这种情况并不多见，即使这时，也要保持开放心态，因为这种情况不会一成不变。
在我见过的每一个成功案例中，变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景，不但容易理解，而且让顾客、股东和员工心驰神往。
愿景不同于五年计划，不能只有数字而是要阐明整个组织的前进方向。
愿景的初稿有时出自个人之手，较为模糊；变革指导同盟可能要用三五个月甚至一年的时间，严谨分析、大胆想象，将粗糙的初稿打磨成形。
最终，相应的战略也会出炉。
在愿景的激励下，以及动议的指导下，网状结构中的每个人都成为了战略变革的主人。
这种力量非常强大。
错误四：未能充分宣传变革愿景在愿景宣传这方面，我见过三种常见错误。
第一种情况是，变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，尚不足公司内部全年宣传总量的万分之一；最后，他们发现没有几个人理解变革方案，而他们还不知道问题出在哪里。
第二种情况是，组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑，这也不奇怪，因为关于愿景的宣传仍然只占全年总量的万分之五。
第三种情况是，公司在内部沟通和宣传方面下了大力气，但处于显要位置的高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为，最终导致员工对变革丧失热情，对宣传丧失信任。
解决方案：通过沟通让人接受愿景和战略如果一项愿景和战略表述生动且关系重大，指导团队的宣传方式令人印象深刻且足够权威的话，那就会立即引起人们的讨论。
人们不会像对待自上而下的消息那样冷嘲热讽。
如果方式正确且不失创造性，这种沟通会富有感染力，能吸收那些接受该愿景的员工。
有人曾看到一些动员员工的努力失败，因而经常会对此提出质疑。
不过，如果指导团队富有激情，员工有紧迫感且传递的信息正确的话，志愿者就会聚集起来。
当员工们被迫在层级结构的封闭环境里工作时，动员他们确实是个问题，因为在层级结构下，员工们都有厌烦情绪，新想法得不到认可，经理人管理低效。
在较成功的变革案例中，管理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。
他们会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章；他们把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司管理学教育，代之研究业务问题和变革愿景的新课程。
错误五：没有扫除变革之路上的障碍在一定程度上，变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位，就足以促使员工采取行动：但是，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。
很多时候，员工完全理解新愿景，也愿意为之出力，却被一座“大山”拦住了脚步。
有时所谓的“大山”仅仅是个人思维的产物，要挪开这座山，关键是要让这个人明白内外部的障碍并不存在。
但在大多数情况下，障碍是真实存在的。
有时，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭窄，可能严重影响生产效率的提高，或导致员工难以形成顾客至上的观念。
有时，补偿机制或表彰机制设置不当，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。
最槽糕的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。
解决方案：确保网状结构能清除障碍成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。
公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。
参与的人越多，变革的成效越大。
在变革的前半段，任何一个组织都不会有足够的动力、精力或时间来扫除所有的障碍，但它们必须直面主要障碍，并加以清除。
如果主要障碍在于个人，那么就必须以一种符合新愿景的方式对这个人进行妥善处理。
无论是为了促使员工参与变革还是为了维持整个变革行动的可信度，实际行动都是至关重要的。
错误六：没有系统规划短期目标真正的变革需要时间，如果没有值得为之奋斗、为之欢呼的短期目标，变革就可能逐渐丧失动力，除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象。
否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。
没有短期成绩，许多原本支持变革的人会放弃努力，甚至转而投入反对者的阵营。
管理者常常抱怨不得不制造短期成绩，但我发现，这种压力在变革中可以成为一个有利因素。
一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现，变革的紧迫感往往会降低。
督促团队追求短期成绩，不仅可以保持紧迫感，而且可以促使他们进行具体的分析思考，从而进一步明确或完善变革愿景。
解决方案：庆祝重大的短期结果当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时，如果不及时进行肯定，网状结构的信誉度就不会持久。
怀疑者会出来阻挠，除非他们看到证据新的经营系统能带来实际结果。
人们的耐心有限，因此要尽快证明。
为确保网状结构的成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。
庆祝短期成果可以提振士气，让更多员工接受它：这样一来，一个成果会带来另外一个成果。
如果成果尚未出现，那么这点本身就是一个有用的反馈：什么地方不太对劲。
一个尽职尽责的指导团队可以通过众多触角获取真实情况，无需保护既得利益，从而能迅速调整之前的决定，或者调整该决定的实施方式。
错误七：过早宣告胜利经过数年奋斗，有些管理者一看到业绩出现明显改善，就急不可待地宣告胜利。
庆祝阶段性的胜利固然是好事，但匆匆宣布整场战争已经取胜，则可能带来灾难性的后果。
一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来。
此前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。
我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估，为该公司在7年内实现的变革打分。
按十分制计算，该公司7年间的得分依次是两分，四分，三分，七分，八分，四分，两分。
变革的峰值出现在第五年，而变革初见成效是在第二年，相距足足36个月。
解决方案：绝不松懈，不断从经验中学习组织必须不断实施战略动议并提出新动议，以适应变化中的商业环境，从而提高竞争地位。
当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。
在成功的变革案例中，领导者并不急于宣布胜利，而是利用短期成绩使员工对变革产生信心，进而解决更大的问题。
