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精益管理如何实现生产过程可视化在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，实现高效的生产运营，精益管理成为了众多企业的选择。
而生产过程可视化作为精益管理的重要一环，能够为企业带来诸多益处，如提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
那么，精益管理究竟是如何实现生产过程可视化的呢？首先，我们要明白什么是精益管理。
精益管理源于日本的丰田生产方式，其核心思想是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，同时为顾客提供高质量的产品和服务。
而生产过程可视化，则是将生产过程中的各种信息以直观、清晰的方式呈现出来，让相关人员能够迅速了解生产的状况，及时发现问题并采取措施。
实现生产过程可视化的第一步，是建立全面而准确的数据采集系统。
这就好比我们要了解一个人的身体状况，首先需要通过各种检查手段获取详细的数据。
在生产过程中，这些数据包括原材料的采购、库存情况、生产线上各工序的进度、设备的运行状态、产品的质量检测结果等等。
为了获取这些数据，企业可以采用传感器、自动化检测设备、条码扫描等技术手段。
这些设备能够实时采集数据，并将其传输到中央数据库，为后续的分析和可视化展示提供基础。
有了数据之后，接下来就是对数据进行整理和分析。
这就像是把一堆杂乱无章的食材，经过精心的挑选和处理，变成一道道美味的菜肴。
通过运用数据分析工具和方法，如统计分析、趋势预测、相关性分析等，我们可以从海量的数据中提取出有价值的信息，例如生产过程中的瓶颈环节、质量问题的高发区域、设备的故障规律等。
这些信息能够帮助我们深入了解生产过程的运行情况，为进一步的优化提供方向。
在完成数据的分析之后，就可以通过各种可视化工具将生产过程展示出来。
常见的可视化方式包括电子看板、流程图、柱状图、折线图、饼图等。
电子看板可以实时显示生产线上各工序的进度、在制品数量、设备状态等信息，让现场工作人员一目了然；流程图能够清晰地展现整个生产流程的走向和各个环节之间的关系；柱状图和折线图则可以直观地反映生产数据的变化趋势；饼图则适合用于展示不同类别数据的占比情况。
丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。
其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。
看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。
这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。
当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。
看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。
它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。
通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。
为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。
在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。
员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。
2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。
员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。
3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。
员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。
4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。
员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。
通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。
这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。
看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。
丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。
丰田可视化管理方式通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。
他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。
丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。
丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。
将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。
库存问题是所有企业必须面临的问题。
丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。
库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。
以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质" 这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。
在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特丿性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。
本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。
丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna,为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。
但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大°下面我说一下我对这些dna的理解:1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。
TPS ，即丰田生产方式是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
目视化管理有什么特点？
目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。
在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。
那么目视化管理有什么特点？下文就一起来了解一下吧。
目视化管理的特点
1、以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
2、要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
3、现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。
这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。
以上就是针对“目视化管理有什么特点？”作出的相关介绍。
《制造业目视化管理标杆》制造业目视化管理标杆引言案例一：丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是制造业目视化管理的典范。
该系统以精益生产和零库存为核心，通过一系列目视化手段来实现高效生产。
其中最著名的是“看板”管理方法。
看板是一种用于控制生产和物流的可视化信号，通过仔细设计和布置看板，生产线上的员工和管理人员可以清晰地了解到生产现场的状况，从而做出及时的调整和决策。
案例二：通用电气公司的机器数据管理通用电气公司（General Electric，简称GE）在制造业目视化管理方面也有着丰富的经验。
该公司利用智能传感器和互联网技术，实现了对机器数据的实时监控和分析。
通过将机器的运行状态、故障信息等数据可视化展示，制造商能够快速发现问题，预测设备故障，并做出相应的维修安排，从而提高设备的可靠性和生产效率。
案例三：沃尔玛的供应链可视化沃尔玛（Walmart）在供应链管理方面采用了目视化管理的方法。
通过利用物联网技术和数据分析，沃尔玛能够实时监控和追踪供应链中每个环节的数据和指标。
这些数据通过可视化的仪表盘展示，供应链管理人员可以直观地了解整个供应链的状况，做出及时的调整，从而提高供应链的效率和准确性。
案例四：西门子的工厂数字化转型西门子（Siemens）是一家以工业自动化为主营业务的公司，其近年来进行了一系列工厂数字化转型的实践。
公司利用物联网、云计算、大数据分析等技术，将工厂内的设备、生产线和操作都与互联网连接起来，实现了生产过程的目视化管理。
通过实时监控和分析生产数据，西门子能够迅速发现问题，优化生产流程，并及时对生产设备进行维修和保养，提高生产效率和产品质量。
看板的作用及其使用规则一、引言看板（Kanban）是一种源自于日本的管理方法，最初是由丰田汽车公司引入的。
看板可以被定义为一种可视化的工具，用于管理和控制生产流程中的物料和信息流。
它可以帮助团队更好地组织工作，提高效率和质量。
二、看板的作用1. 可视化看板通过可视化的方式展示了整个生产过程中的物料和信息流动情况，使得团队成员可以更清晰地了解整个流程，从而更加高效地协作。
2. 限制投入看板通过限制投入来控制生产过程中的工作量。
在一个固定的时间段内只能完成固定数量的任务，这样就可以避免过度投入导致资源浪费或者质量下降。
3. 管理存货看板可以帮助管理存货，并确保库存水平始终保持在最佳状态。
通过实时监控库存水平和订单需求，可以及时调整生产计划以满足客户需求。
4. 提高效率看板可以帮助团队更好地组织工作，使得任务分配更加合理化、协同更加顺畅、交付更加及时。
这些都有助于提高生产效率和质量。
5. 改善流程看板可以帮助团队识别生产过程中的瓶颈，从而改善流程。
通过实时监控生产过程中的物料和信息流动情况，可以及时发现问题并采取措施加以解决。
三、看板的使用规则1. 看板必须可视化看板必须是一种可视化的工具，它应该能够清晰地展示整个生产过程中的物料和信息流动情况。
这样才能帮助团队更好地协作，提高效率和质量。
2. 看板必须限制投入看板通过限制投入来控制生产过程中的工作量。
在一个固定的时间段内只能完成固定数量的任务，这样就可以避免过度投入导致资源浪费或者质量下降。
3. 看板必须管理存货看板可以帮助管理存货，并确保库存水平始终保持在最佳状态。
通过实时监控库存水平和订单需求，可以及时调整生产计划以满足客户需求。
4. 看板必须提高效率看板可以帮助团队更好地组织工作，使得任务分配更加合理化、协同更加顺畅、交付更加及时。
这些都有助于提高生产效率和质量。
5. 看板必须改善流程看板可以帮助团队识别生产过程中的瓶颈，从而改善流程。
通过实时监控生产过程中的物料和信息流动情况，可以及时发现问题并采取措施加以解决。
丰田模式的14项原则1. 长期哲学，丰田坚持长期发展的观念，追求持续改进和创新，而不是为了短期利润而牺牲长远利益。
2. 过程优先，丰田注重优化生产和工作流程，通过不断改进和精益生产方法，提高效率和质量。
3. 价值流思维，丰田强调价值流思维，即关注整个价值流程，从供应商到客户，消除浪费和不必要的环节。
4. 人才发展，丰田注重培养和发展员工，鼓励他们参与问题解决和持续改进，实现个人和组织的共同成长。
5. 解决根本问题，丰田倡导找出问题的根本原因，而不是简单地应对表面现象，以避免问题的再次发生。
6. 用绳子拴住问题，丰田强调及时发现和解决问题，通过用绳子拴住问题的比喻，确保问题不被忽视或推迟解决。
7. 用科学的方法决策，丰田倡导基于数据和事实的决策，通过科学的方法进行问题分析和解决，而不是凭个人主观判断。
8. 与供应商紧密合作，丰田与供应商建立长期稳定的合作关系，共同追求质量和效率的提升，实现共赢。
9. 构建平衡的生产系统，丰田追求平衡的生产系统，避免过度生产和库存积压，确保按需生产和及时交付。
10. 持续改进，丰田鼓励员工持续改进工作和流程，通过小步快走的方式不断优化和创新，实现质量和效率的提升。
11. 标准化工作，丰田强调制定和遵守标准化的工作方法和流程，确保工作的一致性和可复制性。
12. 可视化管理，丰田倡导通过可视化管理，使问题和信息一目了然，促进沟通和决策的透明化。
13. 尊重人，丰田重视员工的尊重和尊严，鼓励他们参与决策和改进，营造积极向上的工作环境。
14. 经营整合，丰田注重整合不同部门和功能之间的协作，实现全面优化和协同效应。
以上是丰田模式的14项原则，它们共同构成了丰田汽车公司成功的基石，并在全球范围内产生了深远的影响。
Just Do it——读丰田可视化管理方式有感唯一不变的是变化不晓得谁说了这么句鬼话，但在读《丰田可视化管理方式》的过程中却发现这竟是如此的合乎时宜，让我决定将其奉为至真的真理来顶礼膜拜。
既然整个世界都充满了变数，要应对这无时不在变化的世界，我们要将一件事向一个好的目标推进，该怎么办？此书带来了一些丰田的原则，我颇以为是：1、首先要行动起来“改善多是些平常没做过的事情，不要在做之前就罗列出各种各样做不到的理由”“先试试，有不对的地方，马上修正就好”这个原则俺觉得除了书中计划的举例，最适用的(但不限于)还有需求分析。
需求分析是什么？在软件工程当中的“需求分析”就是确定要计算机“做什么”。
这一说要确定本身就带着矛盾，首先需求大多源自用户的业务活动，需求分析人员和用户在立场、思维方式、最终目标上都存在着天然的差异，这个确定只能是在一定程度上达成某种共识，其次需求本身也是一个逐步明晰，动态变化的，如此确定需求绝不是一次性的，应该是一个提出——>审视——>调整的循环上升的过程。
如果对需求抱着一次性输入誓死不变的期望那一定少不了失望，所以不管是我们从用户那拿到需求还是我们给后端需求在务求尽量把当时的状态描述清楚的基础上一定要抱着一个态度，先解决有无问题，可能有变，密切跟进就好。
2、工作内容可视化“将工作流程和进度，随时都能被看见”“将工作中的异常现象凸显出来，并马上采取措施”看到这个原则，我想到了计划，我们常做的计划可说是一个工作可视化的一个体现，有了计划是否就可高枕无忧了呢？回过头来分析过往没有达到目标的工作，原因可能千千万，但归结在一起大多在于过程的关注。
在变化的世界中，如何达到既定目标？千里之行始于足下，将目标工作细分，完成必要条件的分析，一步步将每个必要条件落到实处，在推进过程中随时应对可能出现的变化，相信我们会离目标越来越近。
3、生产效率可视化“改善的好了还是坏了，不能搞不清楚”“专注于能够提高生产效率的改善”有句话说“差之毫厘谬以千里”可能就说这么回事，做什么事情再努力再认真，如果方向错了，那就只能是错上加错。
丰田模式精益制造的14项管理原则在写这篇文章之前，我们首先要明确一点，丰田模式是一种极具影响力的管理原则，它所提出的精益制造的14项管理原则更是对整个生产制造行业产生了深远的影响。
我们应该对丰田模式的14项管理原则有一个清晰的认识，并且深入探讨其在现代制造业中的应用与意义。
1. 用【主题】开篇我们来探讨丰田模式的由来和背景。
丰田模式，又称丰田生产方式（Toyota Production System, TPS），是由日本汽车制造公司丰田自动车公司在20世纪50年代初提出并不断完善的一种生产经营管理理念和方法。
它包含了一系列的生产流程和管理方法，旨在提高企业的生产效率，减少浪费并实现高质量的产品制造。
丰田模式的核心思想是通过持续改进和消除浪费来提高生产效率，从而实现以客户为导向的生产，确保产品的质量和交付。
2. 用【主题】承接并展开接下来，我们需要逐一介绍丰田模式的14项管理原则，并且分析其应用与意义。
1) 长期思考与短期行动：丰田模式强调企业领导者要有长远的愿景和规划，同时要注重短期的行动和执行。
这种思维方式能够使企业在日常生产中把握整体大局，同时又能快速、有效地应对紧急情况，并不断推动企业的发展。
2) 以拉动方式生产：丰田模式倡导拉动生产方式，即生产按需。
这种方式可以避免过度生产和库存积压，实现生产与需求的精准匹配，从而提高生产效率。
3) 避免“过早”的大规模投资：丰田模式提倡在生产设备和技术上避免进行过早的大规模投资，而是要根据实际需求进行适量投资。
这样可以降低生产成本，提高资源利用效率。
4) 现场解决问题：丰田模式强调解决问题要立足于现场，倡导“现场”的决策和解决方式。
这种方式能够更快速、更准确地解决实际生产过程中的问题，保证生产的连续性和稳定性。
5) 标准化工作和流程：丰田模式重视工作和流程的标准化，通过设立标准化的工作程序和流程来确保产品的质量和整个生产过程的稳定性。
6) 用【主题】总结前文丰田模式的14项管理原则为我们提供了一个精细化的管理体系，它不仅可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高产品质量，还可以帮助企业建立灵活高效的生产组织架构，更好地适应市场变化。
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
理解TPS丰田生产方式—自働化、作业标准丰田生产方式的另外一个支柱是自働化（JIDOUKA，自主化）。
不是自动化，是带有人字旁的自动化。
自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会积累成山。
这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。
丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的状况下，能够连忙让机器停下来。
也即，在机器中植入“让机器推断好坏的装置”。
“有人字旁的自动机器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。
比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大转变。
那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。
因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。
比如，在机械加工车间，依据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。
这里假如1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。
与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。
这样的车间编排方式成为流淌生产车间。
要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必需达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。
当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。
生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。
《丰田可视化管理方式:丰田现场管理与改善技术》，作者松井顺一。
它是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。
它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。
通过阅读，我感受到了系统能力在丰田被发挥到了极致。
在没有问题的时候，大家一起找问题，没有人监督与督促，但是一起动脑筋成为了一种嗜好，他们追求成长更胜于成功，而且从心底相信大家的力量。
正是这些与众不同的价值观，成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉，也使丰田尤为值得我们学习。
通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。
他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。
丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。
丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。
将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。
库存问题是所有企业必须面临的问题。
丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。
库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。
以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。
在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。
本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种DNA”。
丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的DNA，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。
但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式DNA提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。
下面我说一下我对这些DNA的理解：1理念DNA,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。
另一个理念DNA是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。
2行动DNA，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。
3观点DNA 丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。
丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。
如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。
标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。
4改善DNA 改善是一种态度，每一名工作人员都需要时常有意识去发现浪费并思考解决方法。
在想到之后立刻进行尝试。
要是每一位员工都努力改善，改善就容易植根于现场。
因为不是由管理人员想出来的、由上至下进行的改善，而是由现场工作人员自己想到的改善，所以现场势必会努力地去实现这项改善。
当然改善要根据自己的理解和经验，而且要注重改善速度。
5管理DNA 它指的是明确行动与结果的联动性，从而尽早的探知一场所在，迅速的采取下一步的行动，启动PDCA（plan-do-check-action）各环节的循环，进行管理。
在时间带来好结果的好行动时，必须不断的审视行动的恰当性以及与结果的关联性是否发生异常，并采取措施。
就是使异常现象“可视化”。
说到异常可视化那么就联系到管理的目标，即目标也要可视化，弄清楚现实与实际的差距。
例如：六个月后要将销售提高30%，但是仅凭这句话不能领悟要点。
但是如果明白了能够带动销售的行为是顾客访问的话，那么就会知道要想提高30%的销售就必须提高30%的顾客访问次数。
最初的一月内，先把要增加的30%的心顾客访问对象进行调查、列出清单，然后从第二个月开始到第六个月这5个月期间，将每个月的访问次数增加6%就可以了。
假设在第二个月虽然准备多访问6%的新顾客，却突然出现了些问题，之多访问了2%，那么下一个月就要多访问7%。
像这样时刻监测出好的行动是否在持续的进行，客观的了解异常，明白要将改善具体的做到什么程度，详细的设定每月的管理指标，目标值等才是实现好管理的前提。
“现场管理”是针对白领阶层的看板方式。
从制造现场使用的看板方式中，提取形成其根基部分的丰田式DNA，使之应用于事务部门、管理部门、开发部门等业务管理领域。
在制造现场中，至关重要的不是引进看板方式，而要使其蕴含的DNA在现场中扎根。
看板方式不是万能的，现场管理也要在特定的现场才能发挥作用。
首先要按流程进行，这样可以使工作更快的运转起来。
其次，重视人员的培育。
“人”在很大程度上左右着产品及服务的价值与品质现场管理是通过对业务的管理，谋求培训人才的有效工具。
在培养具备丰田式DNA的人才方面，现场管理能够发挥作用。
最后，谋求体系管理能力，让团队中每个人发挥优势，才能互补，作为一个整体来提高能力。
现场管理是将作业整体的状况以及每一个人的作业都进行可视化，使高级体系管理中所需要的调整能够用眼睛边确认边进行。
现场管理的一周要求在周初的“立会”上进行本周作业的梳理和确认，在每天的会中，要对前一天的作业情况进行确认以及按照该状况决定作业的分担，制定解决问题的改善计划。
这本书还具体介绍了现场管理的各要素作业卡、子卡、卡片盒、框取卡以及发送版等等概念以及作用，让我领悟了以后现场管理实践的要点。
可视化是由现场管理可视化开始，然后延伸至工作内容、工作体制、工作进度以及工作效率的可视化。
工作内容的可视化的真正目的是，意识到为了使组织达成目标和发展，什么是需要的；为了自身的成长，现在必须做什么。
工作内容可视化要从几个方面来进行。
首先是将工作本身可视化，这样可以在组织里面，共享什么样的作业在进行这样的信息，拆除个人圈起的框架，为形成一个整体组织的行动奠定基础。
其次将工作目标可视化，只有这样担当人员为了达成那个目标就会经常去思考，有没有比现在更好的方法。
如果有，作业会变得轻松。
而且明确指示以顾客的需求为目标，工作人员就会意识到前方有顾客的存在，会从顾客的角度来考虑改善。
时刻在自己的头脑中明确目标，就应该能够找到在那项工作中什么是最重要的事情。
假如真的找不出来明确的目标，那该项作业本身的必要性就值得怀疑了。
在确定目标时，要从组织体系的角度考量优先度和重要度。
可以把所有分派给各个成员的作业都制作成卡片排列在现场，然后再排放的同时，依照组织决定的判断基准划分优先度，由优先度高的作业开始按顺序排列。
我觉得这个方法适用于各种类型的企业，可以帮助企业认识自身并且提高效率。
在实际工作中，不同人员的能力及负荷不相同，要想发挥他们的优势就要有合理合适的工作体制。
将工作人员进行的作业、完成之后又预计做什么在作业卡上分别揭示有利于帮助企业了解那些人得心应手的，哪些不是。
便于今后人才的培养。
速度和效率是企业成功的关键。
丰田生产方式不知识对工作的开始点和结束点进行管理，而是统观整个流程所处的状态。
并且从每个细小的地方进行改善，平衡投入和产出，利用作业卡来提高效率。
有人曾经作过统计，人们一生中寻找东西的时间超过了总活动的时间的1/3。
工人在生产现场寻找工具、模具、夹具和图样。
管理者在办公室寻找文件、图样和软盘，领导在寻找自己的属下，属下寻找领导和相关的部门负责人，大量的时间一分一秒地流逝而去。
一个优秀的可视化管理体系，使工具有形迹管理，文件有分类和色彩管理，人员有往返去向管理，物品、产品有进度、数目和位置管理，可以大幅度减少人们的“寻找”时间，明显提高管理效率。
如果现场的每一个人都在以最快的速度寻找工具，那效率又从何而来。
企业必须弄清实际工作时间，运用6s以及可视化管理减少非实际工作时间才能提高效率。
另外，可视化管理对加工质量，设备以及人才素养都有着积极地作用，是成功企业需具备的管理之一。
我原本以为做到了以上这些便可以把企业改善的很好。
但是，通过书中的第三章才发现不是引进现场管理就能进行改善企业的，重要的是去培养能够掌握运用它的人，引进吻合自己体系的工具以及改善工作本身，才能说是改善。
这本书将看板生产以及作业卡的运用写的非常详细，弥补了我知识的漏洞。
很多生产方式的工具都是改善的前提。
依靠看板进行生产可以了解到残留数量、看板偏离程度，了解目前生产的状态及问题所在。
只有持续的改善才能给组织带来成果。
