项目范围管理

第7章项目范围管理7.1 学习提要在项目经过可行性论证开始启动时，项目的相关利益人还必须确定项目应该包括什么和不应该包括什么，项目团队应该做什么和不应该做什么，以及确定项目的目标和项目可交付成果，也就是确定该项目的范围。

项目范围的明确化，能保证项目的有效进展和正常的收尾。

通过本章的学习应认识项目范围管理的过程，了解项目范围规划的依据，掌握项目范围定义和范围规划的基础知识、项目范围变更的原因及其对整个项目所带来的影响，准确掌握并运用项目范围变更控制的步骤、有效技术和方法。

7.2 知识要点1．项目范围（1）范围包括两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征功能的产品或服务所必须完成的工作。

（2）项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作。

2．项目范围管理项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。

其主要过程是：范围规划——范围定义——制作工作分解结构——范围核实——范围控制。

3．项目范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。

在进行范围规划时，依据项目初步范围说明书、项目许可证、事业环境因素、组织过程资产、制约因素及假设前提等，采用一定的工具和技术，从而形成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划。

项目管理学学习指导4．项目范围说明书项目范围说明书是较初步项目范围书更为详细的说明书，它可以帮助项目的有关利益集团就项目范围达成共识，为项目实施提供基础。

5．范围管理计划范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。

6．项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。

这是一个由一般到具体、层层深入的过程。

项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。

7．工作分解结构工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。

项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目目标所必须做的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将其表达出来——这就是工作分解结构图。

8．项目范围核实范围核实是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。

它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。

核实的依据包括项目范围说明书、工作分解结构词汇表、项目范围管理计划以及可交付成果。

9．项目变更项目变更主要是指项目的目标、范围、要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。

10．项目范围变更项目范围变更是指项目的范围偏离原来确定的项目计划。

项目范围的变更主要受项目的生命周期、项目的组织、项目经理的素质等的影响，同时项目范围的变更也会影响项目的目标和生产要素等因素。

11．项目范围变更的控制项目范围变更的控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素引起项目范围发生变化的过程。

12．范围变更控制系统2项目范围管理范围变更控制系统是用于明确项目范围变更的处理程序，包括计划范围文件、跟踪系统和偏差控制与决策控制。

13．变更控制委员会（CCB）CCB是变更控制委员会（Change Confrol Board）的简称。

项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关者在内的变更控制委员会，以评估范围变更对项目或组织带来的影响。

7.3 重、难点解析1、项目范围定义项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。

项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。

合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。

当项目范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成本高。

因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。

项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法和技术。

2、工作分解结构样板历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了。

虽然每个项目是独一无二的，但是绝大多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新项目的工作分解结构模板使用。

例如，同一个组织的大多数项目都有相同或类似的项目生命周期，而且在每个项目阶段上会有相同或类似的项目产出物。

因为一个组织的绝大多数项目是属于相同专业应用领域的，并且一个组织的管理模式和政策是相对稳定的。

在很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构可用作34项目管理学学习指导新项目的工作分解结构模板。

例如，美国国防部曾为国防装备项目制定了标准的工作分解结构。

下面的图7-1就是其中的一个实例。

图7-1 用于国防装备项目的工作分解结构范例资料来源：PMI , A Guide to The Project Management Body of Knowledge ，PMI, 1996. 3、分解分解是指将项目及其可交付成果逐层细分为更小、更易管理的组成部分，直到将可交付成果分解定义得足够详细，能够支持下一步的项目活动分析和定义工作为止。

换句话说，分解技术是用来建立一个项目的工作分解结构的技术方法。

这种技术方法可以不借用项目工作分解结构模板，通过对于项目目标和要素的分解而得到项目的工作分解结构。

项目分解主要步骤如飞 机 系 统 项目 管理 培训 数据 飞行器 服务 装备 测试和评估 项目集成管理活动项目专项管理活动 设备 装备 服务 技术 数据 工程数据 工程数据 组织服务 中间服务 补给服务 建造 维护 设计测试 实施测试 开发测试 全面测试机 身 导 航 通 讯 发动机 控 制5项目范围管理下：（1）识别项目的主要组成部分项目的主要组成部分即项目的主要要素，也是项目的主要可交付成果。

通常，项目的主要组成部分的定义可以按照“项目实际上将如何开展和管理”的形式去分解得到的项目工作。

例如：项目生命周期的各个阶段可以作为项目工作分解结构的第一级要素给出，而项目的可交付成果可以作为项目工作分解结构的第二级要素给出。

下面的图7－2给出了一个软件开发项目按照分解技术得到的项目工作分解结构示意图。

当然，项目工作分解结构的层次划分和分解技术的使用对于不同的组织会有所不同。

图7－3给出的就是另一种项目的工作分解结构，这是按照子项目划分去分解一个项目全部工作的实例。

图7-2 按照项目阶段分解的工作分解结构实例资料来源：根据PMI , A Guide to The Project Management Body of Knowledge ，PMI, 1996整理.软件产品项目管理计划 会议管理产品 要求 软件 用户文件 培训程序材料 详细 设计 软件 用户文件 培训程序材料 制作 软件 用户文件 培训程序材料 综合 测试 软件 用户文件 培训程序材料6项目管理学学习指导图7-3 工厂建设项目工作分解结构实例 （2）分解和确定项目可交付成果的构成要素在项目的主要组成部分中，不同的组成部分可以有不同的分解水平，为使项目绩效度量容易进行，项目的主要组成部分素需要进一步分解成更为细化和详细的项目构成要素。

项目构成要素是使用有形的、可检验的成果来描述的项目要素。

与识别和定义项目的主要组成部分的方法一样，项目构成要素的分解和定义工作也应该按照“实际上项目的工作将如何完成”的形式来进行。

分解出的项目构成要素要有：有形和可核查的成果，这既可以是一种有形的产品，也可以是一项具体的服务，或者是一项具体的管理工作。

例如，对某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配。

（3）核对分解是否正确 工厂建设项目 项目设计工作 设计子项目 设计项目管理 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸 建造子项目 建造项目管理 项目建造工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ······集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ······项目范围管理在检验构成要素分解结果的正确性时，需要回答的问题有：为完成整个项目工作，分解给出的各层次子项目或工作是必要和充分的吗？如果不是，则这些项目构成要素就必须被修改、增删、或重新定义；分解得到的每项工作界定的清楚完整吗？如果不是，则必须修改、增删或重新识别、分解和界定这些工作；分解得到每项工作是否都能列入项目工期计划和预算计划？是否每项工作都有具体的责任单位？如果不是，就必须重新修订项目的工作分解结构。

需要注意的是，任何项目不是只有唯一正确的工作分解结构。

例如，两个不同的项目团队可能对同一项目做出两种不同的工作分解结构。

决定一个项目的工作分解详细程度和层次多少的因素包括：为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平。

通常，项目责任者的能力越强，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些；反之就需要详细一些，层次多一些；而项目成本和预算的管理控制要求水平越高，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些；反之就需要详细一些，层次多一些。

因为项目工作分解结构越详细，项目就会越容易管理，要求的项目工作管理能力就会相对低一些。

4、项目范围变更控制项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。

项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。

项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。

为规范项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。

项目范围变更管理的一般流程如图7-4所示。

78项目管理学学习指导图7-4 项目范围变更管理的一般流程7.4 练习题1、单选题（1）下面关于项目范围说法正确的是（ ）。

A ．项目范围是为了达到项目的目标，所必须完成的工作B ．项目范围就是产品范围C ．项目范围决定了产品范围D ．项目范围是产品或服务所包含的特征或功能（2）下列关于描述项目范围管理过程正确的是（ ）。