下载文档原格式
采购成本控制中的成本分析与评估在如今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求降低成本的方法，以保持竞争力并提高利润。
而采购成本控制是其中一个重要的方面。
本文将探讨采购成本控制中的成本分析与评估，以帮助企业制定有效的采购策略。
首先，成本分析是采购成本控制的关键步骤之一。
通过对采购过程中各个环节的成本进行分析，企业能够更好地了解成本的构成和分配情况。
这有助于企业识别出哪些环节的成本较高，从而有针对性地采取措施进行优化。
例如，企业可以通过比较不同供应商的价格和质量，选择性价比最高的供应商，从而降低采购成本。
此外，成本分析还可以帮助企业发现潜在的成本节约机会，比如通过与供应商谈判获得更优惠的价格或优化库存管理以减少库存成本。
其次，成本评估是采购成本控制的另一个重要环节。
通过对采购成本进行评估，企业可以了解采购成本的变化趋势和影响因素。
这有助于企业制定长期的采购战略和预算计划。
例如，企业可以通过对历史数据的分析，预测未来采购成本的变化趋势，以便提前做好准备。
此外，成本评估还可以帮助企业评估不同采购策略的成本效益。
通过对不同采购策略的成本进行评估，企业可以选择最适合自己的采购方式，从而降低成本并提高效率。
除了成本分析和评估，有效的供应链管理也是采购成本控制的关键因素之一。
供应链管理涉及到从供应商到最终客户的整个流程，包括采购、生产、仓储和物流等环节。
通过优化供应链管理，企业可以降低采购成本并提高运作效率。
例如，企业可以与供应商建立稳定的合作关系，以获得更有竞争力的价格和优质的产品。
此外，企业还可以通过优化物流和仓储管理，减少运输和储存成本。
通过有效的供应链管理，企业可以实现采购成本的最大化控制。
最后，技术的应用也是采购成本控制的重要手段之一。
随着信息技术的发展，企业可以利用各种软件和系统来管理采购成本。
例如，企业可以使用采购管理系统来自动化采购流程，提高采购效率并减少人力成本。
此外，企业还可以利用数据分析工具来对采购成本进行深入分析，发现潜在的成本节约机会。
采购管理中的价格谈判与成本分析价格谈判和成本分析是采购管理中至关重要的环节，对于采购方来说，有效的价格谈判和全面的成本分析可以帮助他们获得更有利的采购合同和降低采购成本。
本文将就价格谈判和成本分析在采购管理中的重要性进行探讨，并介绍一些有效的价格谈判策略和成本分析方法。
一、价格谈判的重要性价格谈判在采购管理中起着至关重要的作用。
首先，价格谈判可以帮助采购方获得更有利的采购合同。
通过与供应商的充分沟通和讨论，采购方可以争取到更合理的价格和更好的采购条件，从而降低采购成本，改善采购方的经济效益。
其次，价格谈判可以提高采购方与供应商之间的关系。
通过价格谈判，采购方可以建立起互信和合作的关系，为今后的合作打下坚实的基础。
此外，价格谈判还可以促进市场竞争，推动供应商降低成本和提高服务质量，从而推动整个市场的发展。
二、价格谈判的策略在价格谈判中，采购方需要采取一些有效的策略来争取更有利的价格和采购条件。
首先，明确谈判的目标和底线。
采购方应该提前确定自己的谈判目标和最低价格，以便在谈判过程中能够有针对性地进行争取。
其次，采购方可以通过多方面的比较和分析，寻找供应商的短板和优势，以便在谈判中有依据地进行斡旋和讨价还价。
此外，采购方还可以提供一些附加价值，如长期合作、扩大订单量等，以增加谈判的筹码和优势。
三、成本分析的重要性成本分析在采购管理中具有重要的作用。
首先，成本分析可以帮助采购方全面了解产品的成本构成，从而为价格谈判提供依据。
通过对供应商的成本进行分析，采购方可以判断供应商的成本结构是否合理，从而确定合理的价格范围。
其次，成本分析可以帮助采购方识别采购过程中的风险和潜在损失。
通过对采购过程中的各项成本进行分析，采购方可以有效地管理和控制采购成本，降低采购风险。
最后，成本分析还可以促进供应链的优化和协同。
通过对供应链中各个环节的成本进行综合分析，采购方可以找到优化供应链和提升整体效率的方法，从而降低整体成本。
采购成本的管理分析采购成本的管理分析在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。
我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。
而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。
科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
一、分析采购成本采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。
采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。
(一)狭义的采购成本狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用，订购业务费用等)，以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。
但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。
1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。
这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。
2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。
可同样分为固定成本和变动成本两种。
前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、保险费用和税金等。
维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。
3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。
(二)广义的采购成本广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。
如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。
采购合同模板的价格分析与成本控制在商业活动中，采购合同是一种重要的法律文件，用于规范供应商和采购方之间的交易。
采购合同模板是一种标准化的合同格式，可以用于多种采购交易。
本文将对采购合同模板的价格分析与成本控制进行探讨，以帮助企业在采购过程中更好地管理成本和获得更好的交易结果。
一、价格分析价格分析是采购合同中的重要环节，通过对市场价格和供应商报价的比较，可以确定合理的采购价格。
以下是一些常用的价格分析方法：1. 市场调研：通过调查市场上类似产品的价格，了解市场行情和价格趋势，从而确定合理的采购价格范围。
2. 多家供应商比较：与多家供应商进行沟通，了解他们的报价和交货条件，通过比较不同供应商的价格和服务，选择最有竞争力的供应商。
3. 成本分析：对供应商的成本结构进行分析，了解他们的原材料成本、生产成本、运输成本等，从而判断他们的报价是否合理。
4. 合同条款：在采购合同中明确价格条款，包括价格的确定方式、调整机制和支付方式等，以确保价格的透明和合理性。
二、成本控制成本控制是企业在采购过程中的重要任务，通过合理的成本控制可以降低采购成本，提高企业的竞争力。
以下是一些常用的成本控制方法：1. 供应商评估：对供应商进行评估，包括对其质量管理体系、生产能力、交货能力等方面的评估，选择具有良好绩效和合理价格的供应商。
2. 采购量控制：根据企业的需求和市场情况，合理控制采购量，避免库存积压和资金占用过多。
3. 采购策略：制定合理的采购策略，包括集中采购、招标采购、长期合作等，以获得更好的采购价格和服务。
4. 合同管理：对采购合同进行有效管理，确保供应商按照合同约定的价格和交货条件履行合同，避免额外的成本和风险。
5. 成本分析：对采购成本进行分析，包括直接成本和间接成本，找出成本的主要来源，并采取相应的措施进行降低。
三、总结采购合同模板的价格分析与成本控制是企业在采购过程中的重要环节。
通过合理的价格分析，企业可以确定合理的采购价格，避免过高或过低的采购成本。
采购价格管理及成本分析1. 简介采购价格管理是指对企业采购过程中的价格进行有效管理和控制的一种方法。
成本分析是指对采购的成本进行分析和评估的过程。
本文将介绍采购价格管理的重要性及其目标，以及成本分析的方法和意义。
2. 采购价格管理2.1 重要性采购价格是影响企业成本和盈利能力的重要因素之一。
合理的采购价格管理可以帮助企业降低采购成本，并获得更好的采购效益。
同时，合理的采购价格管理也可以提高采购部门的效率，并加强与供应商的合作关系。
2.2 目标采购价格管理的目标包括： - 确保采购的物资和服务的质量和数量符合企业的需求； - 确保采购价格公平合理，符合市场价格水平； - 降低采购成本，提高企业的盈利能力； - 加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系。
2.3 管理方法采购价格管理可以采用以下方法： - 建立供应商数据库，维护供应商的资料和价格信息； - 制定采购价格标准，明确价格管理的指导原则； - 定期进行供应商评估，评估供应商的价格及服务水平； - 开展采购谈判，争取更好的采购条件和价格优惠； - 设立采购价格监控机制，对采购价格进行监控和控制。
3. 成本分析3.1 意义成本分析是指对采购的成本进行详细的分析和评估。
通过成本分析，企业可以了解采购成本的构成和分布情况，找出成本的优化和节约空间，以提高企业的盈利能力和竞争力。
3.2 方法成本分析可以采用以下方法： - 制定成本分析的指标和方法，确保成本的准确计算； - 对采购成本进行细致的分解，从原材料、人工、运输等方面进行分析； - 比较不同供应商的成本，找出成本的差异和潜在的节约空间； - 利用成本模型和成本绩效评估方法，评估采购的成本效益； - 制定成本降低的措施和计划，实施成本优化和节约措施。
4. 结论采购价格管理和成本分析是企业管理过程中重要的一环。
合理的采购价格管理可以有效降低采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
成本分析可以帮助企业了解采购成本的构成和分布情况，找出成本的优化空间，提高成本效益。
采购成本管理之“价格分析”、＇成本分析与建模＇采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。
采购成本管理之“价格分析技术”成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的法一同使用。
价格分析主要采用的法是“比价”，通常包括以下一些法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算法的好处是，综合考虑了过去一段时间的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的容，这些容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任的帮助。
采购成本管理之“价格分析技术"成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是:价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层"分析阶段。
它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。
大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此,如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。
价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：1.历史价格比对我们通常所说的“降价",都是基于历史价格比对而言的。
通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。
为了避免案例中所出现的“标准价格高高定"的情况,我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量,采用“移动平均法"、“加权移动平均法”来计算标准价格。
这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此,在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题:历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。
在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据,它的背后实际上包含着丰富的内容,这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里,这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽,对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。
因此，从采购历史价格的数据管理上,往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。
2。
招标招标是大家都很熟悉的竞价方式,因其流程透明、程序标准,被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。
然而，任何事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着许多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败;手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；何况有时候,供应商还不太愿意参与招标……因此,招标并非是一剂万能的汤药。
政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价方式。
然而，对于企业来说，滥用招标很有可能会造成许多负面影响。
曾经有一位资深采购人说过：“企业招标有时候变成了一项政治任务，不得已而为之！”这是许多采购人员想说却又不敢说的话。
那么，企业里什么类型的采购项目才适合招标呢？通常市场竞争激烈，有较为广泛的供应商资源，采购项目具有足够吸引力时,可以采用公开招标的方式;对于市场竞争有限，但是依旧有几家供应商有意愿参与竞争的情况下，可以采用邀请招标的方式。
我们说的“杠杆型”采购品类就非常值得考虑采用招标方式来降低成本。
虽然有标准的参考流程，但是组织一次成功的招标还是非常不容易的。
作为采购方，我们至少需要在以下几个方面把好关：招标文件的制作；公告发布的渠道；评标方法的确定；专家团队的选择;项目验收的标准等.关于招标，市场上有许多专业的书籍和培训，建议读者可以根据需要进行拓展,这里不再赘述。
3.互联网/电子目录采购随着电子商务的普及,传统的目录采购已经逐渐被互联网/电子目录采购所取代。
电商采购平台最大的特点是服务流程清晰、价格透明、执行效率高,因此越来越多地被企业所采用.但是,电子目录采购也有一定的局限性,事实上该方法比较适用于品种繁杂、品牌确定、标准化产品的采购，特别是我们在前文中所述的“日常型”品类的采购。
电子商务在为采购方带来便利和高效的同时，也带来了一些风险。
互联网上曾有个笑话：“你不知道坐在那头跟你聊天的是不是一条狗"。
这个比喻虽未必恰当，却提醒我们在实际采购操作中，对于电子目录供应商的准入依旧需要甄别筛选，依旧需要定期的绩效评估.4.反向拍卖所谓反向拍卖，即由采购方提供希望得到的产品信息、需要服务的要求和可以承受的价格定位，由卖家之间以竞争方式决定最终产品提供商和服务供应商，从而使采购方以最优的性能价格比实现购买。
随着技术的发展，反向拍卖通常采用电子投标的方式，供应商可以在线观察各方的动态报价，从而提高了竞价的合理性,减少所谓的“赢家诅咒"的风险.电子反向拍卖自2000年以来逐渐在欧美开始流行，由于它把反向竞价过程放到网上执行，可以充分发挥互联网的优势，同传统的谈判方式相比,这种做法能给采购方平均节省11％-12％的成本。
在这方面,通用电气公司称得上是佼佼者：2000年，它组织了1万多次反向竞价，这为它省下了大约10亿美元。
实施成功的反向拍卖也需要满足一定的前提：首先是需求明确，尤其是通过互联网实施的反向拍卖，买卖双方往往无法见面沟通,一份明确的需求说明书将大大降低买卖双方沟通的成本；其次是需要有足够的竞争，因此反向拍卖往往适合“供大于求"的大采购金额产品，由此产生足够的利润来吸引众多的供应商参与。
5。
价格对标分析所谓对标（Benchmarking），需要对现行市场价格进行判断,企业通常会邀请外部顾问、同行或内部专家参与对标分析。
对标分析往往取决于专家的经验和知识，可能需要花费大量的时间或顾问费用。
由于其不是基于成本模型的分析,还容易受到顾问专家主观因素的影响.价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段，在许多情况下,这种“浅层”分析是足够的.然而，对于金额较大或长期采购的物资物料,采购方有必要使用更为深层次的“成本分析技术",这一部分我们将在下节进行介绍。
采购成本管理之“成本分析与建模"成本分析是成本管理的“深层”分析阶段.对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用成本分析技术。
产品的设计决定了产品的成本，因此成本分析的最佳时机是产品开发阶段.这方面,日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。
基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本.成本分析分成以下几个步骤：定义成本要素；获取成本数据；建立成本模型；跟踪并调整成本模型.一、定义成本要素在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：•采购价格：购买材料的价格•取得成本：从购买地到使用地的费用,如寻源、运费、存储费等•使用成本：机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等•寿命末期成本：处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。
例如,以采购价格为例，成本要素包括如下部分，如下表所示：•材料成本（Direct Material）：直接材料的成本•人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要的直接人工成本•制造或服务费用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包括资产减值、工厂维护、工厂管理、检验等；服务的非直接成本包括项目管理、差旅、非直接人工等•总务、管理及销售费用(GS&A）：在管理公司及产品营销中发生的费用，包括办公人员工资、信息系统、市场和销售费用、法务等•利润（Profit）：为了企业平衡风险和盈利所获得的必要收入，毛利是卖价减去总成本后的那部分，包括未交的税金类似地,我们也需要对取得成本、使用成本、寿命末期成本的各项要素进行分解和定义.二、获取成本数据不是所有的供应商都乐于分享成本数据,他们担心提供的成本数据被采购组织所误用，例如变相压价。
我们常常遇到供应商利用其优势地位拒绝提供这些数据.此时，我们可以采用以下一些方法：•通过与供应商建立战略合作伙伴关系,获得协议保密的成本数据。
世界级的采购组织将它们的供应商视作方案提供商，与供应商建立紧密的互信合作关系有利于共同努力，从而实现比竞争对手更低的成本•通过RFQ（Request For Quotation)、RFP(Request For Proposal),从有意愿合作的供应方获得成本数据。
有时候,虽然我们仅仅获得了部分的数据,但是这些数据对我们后续建立成本模型同样能有所帮助。
三、建立成本模型无论供应商是否提供数据，采购方都应当尽可能地对采购项目建立成本模型。
成本模型使用得当,能够帮助公司或客户理解产品的成本结构,能够帮助公司与较为被动的供应商建立基于事实的谈判.采购工作中建立成本模型的方法有很多，笔者推荐合理成本估算法Should Cost Model。
我们需要先根据行业数据或者是供应商提供的数据作为参考，建立一个行业或供应商的基础成本模型，如下表所展示的便是某塑料产品的基础成本模型。
有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。
例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。
就以前所述某塑料产品为例，它的直接材料成本为6元，根据我们所建立的基础成本模型，我们知道直接材料成本在总成本总占56％，由此我们可以得出产品其它各成本要素的数值，如下表展现的是根据某塑料件的基础成本模型推算其各成本要素的数值.四、跟踪并调整成本模型我们在上一步骤中所建立的基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化,我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整,以使之更加贴近并反映实际情况。
这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。
例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等,我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材料成本的曲线图；再如直接人工成本,可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。
诸如此类的信息及数据，都可以成为我们成本模型的一部分。
许多跨国企业都建立了专门负责采购成本管理的团队，他们很重要的一部分工作就是建立、跟踪并完成企业采购项目的成本模型。
