价值流程图

价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系
统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

VSM通过形象化地描述中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

简介
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和
精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够
为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

价值流程图
VSM对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。

发展历史
1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno（大野耐一）与Shigeo Shingo（新乡重夫）
率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提
高产品质量。

之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够
暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。

因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对
质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。

丰田生产系统中认定的七
种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：
价值流程图
1.生产过剩（快于必要的速度）；
2.等待；
3.运输（搬运）；
4.不当流程；
5.不必要的（超出的库存）；
6.不必要的行动；
7.次品（改正错误）。

七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。

起源：工业工程。

2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。

起源：时间加速与后勤学。

3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。

起源：运营管理。

4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。

5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。

起源：系统动力学。

6.决策点分析（Decision Point Analysis）。

起源：有效消费者反应/物流学。

7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。

分析方法
缩短产品的是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产
周期的有效工具。

VSM （Value Stream Mapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90
年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。

分析流程
第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使
之变成采购计划和生产计划的过程；
图说流程
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流
程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进
措施。

分析对象
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。

只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。

因此，要改善企业
组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。

1.什么是浪费
在JIT 生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。

对于JIT来讲，凡是超出增加
产品价值所绝对必需的最少量的、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。

因此，浪费不
仅仅是指不的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

其中，随着企业管理水平
的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。

2.价值流程图分析关注的
价值流程图分析关注的八大浪费包括：不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、
搬运的浪费、的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。

这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。

八大浪费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。

其中，管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的
重视。

生产管理
精益生产管理的着眼点
管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用的业务（情报）流程环节、实物流程
环节全部删除。

通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。

因此，
推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。

精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。

缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划
制定、制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低
成本，提高反应速度。

因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/为改善的着眼点，
寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。

精益生产管理的目标取向
精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。

如图所示，分别以精益生产关注
的
精益生产管理的目标取向
过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程
的时间比较长，而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。

精益生产管理要解决
的问题就是如何创造价值并缩短时间。

因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，
把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标
常见错误
价值流程图选错对象
程序在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。

假设自己是流程中流动的一
件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。

在一般的制造业流程中，作为实物形态
的原料，和成品都还比较清楚，不容易出现错误。

但在服务业或者行政办公室的环境下，有
时候就会犯错误。

因为在服务业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品”实际上
已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。

价值流程图纸上谈兵
指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。

有时候某些产品并非经常
生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时
是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力）。

于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现
有的作业数据和工程标准（例如或IE部门提供的数据）完成了价值流图析。

更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓“收益”！他们忘记了精益生产的一些基本原则。

首先如果没
有实际考察流程中的各种，他们实际上得到的是流程图（Process Map)，而非价值流图。

其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪
费以及改善的机会。

再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作
差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。

对于价值流图析，笔者建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较
价值流程图道听途说
这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。

笔者辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿
意深入实践。

在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。

在描绘价值流图时，
有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。

还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据（例如叫下属去查找数据，然后回来汇报），但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。

从技术的角度而言，有些数据的确是
可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。

例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。

但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。

做价值流
图析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。