岗位评价方案

AAAAAA 公司岗位评价模板

——点值要素法岗位评价系统

一、点值要素

将所有岗位分解为六个评价要素，其在每个岗位中的程度不同，然后确定每个要素的权重、维度和分等配分标准。对于每一个要评价的目标岗位，对照要素表和分等配分标准进行评价，计算所得的总点数，即为该岗位的价值，同时获得所有岗位价值的序列。

二、要素选择

1． 依据岗位职责，选择如下要素进行岗位评价，为保证准确性，每个要素设计两个维度。（见下表）

序号 要素

维度及要素解释

1 工作重要度 岗位贡献：岗位对企业的贡献程度。

过失损害：指本职工作出现失误对企业的损害程度。

2 工作难易度 创造性：工作是否需要创造性的方法和技术及其他社会资源。复杂性：工作对象的性质、层次决定的难易性。

3 工作责任度 独立性：工作的自由度和主动性。

责任风险：岗位责任是否有风险或伤害，应负责任大小。

4 环境条件 环境：工作的客观环境的优劣。

条件：已具备的完成工作的条件的完善性。

5 任职资格 学历：胜任岗位工作所需要的最低学历要求。

经验：胜任岗位工作所需要的经验和年限。

6 工作饱和度 工作的接口、频度：对内、对外接口和频度。

管理幅度：管理下属的人数和类别

２．岗位要素点值的修正

①依据公司发展阶段的特点，公司对岗位要素及维度进行适应性修正。

②依据岗位人员原有资源，对要素中资格条件予以加权。

三、要素等级确定

给每一个要素确定不同的水平，来衡量不同岗位在该要素上的等级差异。本方案中的要素等级是由两个维度共同确定的。

本方案将根据不同要素的不同维度对岗位价值的影响而设计4-6个等级，每个要素的维度点值大体将按照算术级数累进。

四、要素权重确定

要素权重由公司高管确定,权重反映每个要素的相对重要性。现根据公司的经营目标与组织对岗位的要求对不同要素设计相应权重。要素权重是企业统一价值观的体现。

AAAAAA

要素 权重 点值 维度 要素

细化 等级数

工作重要度 30% 100 2 岗位贡献

6

过失损害 5

工作难易度 20% 100 2 复杂性 6

创造性 5

工作责任度 15% 100 2 风险 4

独立性 5

环境条件 10% 100 2 工作环境 4

工作条件 4

任职资格 5% 100 2 经验 5

学历 4

工作饱和度 20% 100 2 管理幅度 5

工作的接口与频度 4

总 计 100% 100

五、要素解释与分等标准

①工作重要度

等级 岗位贡献：岗位对企业的贡献程度。

1 对企业的成绩只有很微小的影响，对企业的贡献很小。

2 对企业的成绩只有间接影响而且影响有限，对企业的贡献较小。

3 对企业的成绩有间接性影响，对企业的贡献较大。

4 对企业的成绩有明显、主要的影响，对企业的贡献大。

5 在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响，对企业的贡献很大。

6 在企业取得的成绩中具有决定性的影响，对企业的贡献非常大。 过失损害 职位贡献

AAAAAA

等级 过失损害：本职工作出现失误对公司经营和财务的损害程度

1 对公司的经营和财务损害非常微小。

2 对公司的经营和财务有一些损害；对公司某个项目有较大损害。

3 对公司的经营和财务有较大损害；对公司某个项目重大的损害。

4 对公司业务发展或管理系统有重大损害；对公司某个项目有致命性影响。

5 对公司业务发展或管理系统有致命性损害。

岗位贡献

过失损害 1 2 3 4 5 6

1 10 20 30 40 50 60

2 20 30 40 50 60 70

3 30 40 50 60 70

80

4 40 50 60 70 80 90

5 50 60 70 80 90 100

②工作难易度

等级 复杂性 ：工作对象的性质、层次（如：对象是人或物；对象的在谈判中的地位、层次等）决定的问题难易性。

1 问题已清楚确定；常规性质；有明确指示

2 通常问题已确定；需要一些分析；有些难度

3 必须先确定问题；需要分析和调查和技巧；难处理

4 必须先确定问题；需要复杂广泛的分析与细致的调查；涉及较复杂的专业问题

5 问题有一定不确定性；大量跨企业的分析；多数问题非常复杂；难度大

6 问题有较大不确定性；大量跨数个企业或跨行业的分析；需要用大量的时间解决复杂和广泛的问题

等级 创造性：工作是否需要创造性的方法和技术及其他社会资源。

1 无须创造或改进，一切已有明确规定

2 一般性改进，基于现行方法

3 改进或发展现有的方法和技术，受益于企业内部的经验

4 创立新的方法和技术，受益于企业外部的经验或资源

5 创立新的复杂而广泛的方法和技术，受益于企业外部的经验或资源 创造性 复杂性

AAAAAA

③工作责任度

等级 独立性：工作的自由度和主动性

1 分工明确：时常时刻受到控制

2 一定工作限制：一步一步控制

3 根据常规方法和旧例进行工作：检查控制

4 根据总原则进行工作：效果控制

5 按公司目标工作：总经理控制

独立性风险 1 2 3 4 5

1 15 25 35 45 55

2 30 40 50 60 70

3 45 55 65 75 85

4 60 70 80 90 100

复杂性

创造性 1 2 3 4 5 6

1 10 20 30 40 50 60

2 20 30 40 50 60 70

3 30 40 50 60 70 80

4 40 50 60 70 80 90

5 50 60 70 80 90 100

等级 风险责任：岗位责任是否有风险或伤害，应负责任大小。主要是人身伤害和法律风险。

1 风险较小

2 风险较大

3 风险很大

4 风险极大 独立性

责任风险

AAAAAA ④环境条件

等级 环境：工作的客观环境的优劣。

1 工作环境好；绝大多数时间在办公室工作，偶尔出差

2 工作环境一般；经常出差

3 工作环境较差；不定期井上工作或长期出差、长年驻外

4 工作环境差；长年井上工作或在环境艰苦的条件下工作

等级 工作条件：已具备的完成工作的条件的完善性。

1 公司提供了所需的全部条件，成熟的经营管理制度，成熟的业务、市场。

2 公司提供了大部分所需的工作条件，制度尚不完善，业务、市场仍需开拓。

3 公司提供了部分所需的工作条件，有条件基础，各方面需要进一步努力开拓。

4 公司提供的所需的工作条件极少，无制度，面对全新的业务、市场。

工作条件

工作环境 1 2 3 4

1 10 25 40 55

2 25 40 55 70

3 40 55 70 85

4 55 70 85 100

⑤任职资格

等级 经验 ：对技术、专业与管理经验的年资要求

1 不必有经验

2 熟悉标准性工作，2年以下经验

3 必须有工作范围所需要的深度和广度的经验，2-4年

4 专业技术经验或广阔的职业经验，4-8年

5 深广的职业经验或跨职能的一些管理经验，8年以上

环境

条件

学历

经验

AAAAAA 等级 学历：正规的学校教育经历

1 高中（中专）及其以下

2 大学专科教育

3 大学本科教育

4 硕士研究生教育及其以上

⑥工作饱和度

经验

学历 1 2 3 4 5

1 15 25 35 45 55

2 30 40 50 60 70

3 45 55 65 75 85

4 60 70 80 90 100

沟通接口

与频率

管理幅度 1. 内部时常沟通 2. 内部天天沟通 3. 外部时常沟通 4. 外部天天沟通

1. 0个下属 15 30 45 60

2. 1-10个主管 25 40 55 70

3. 11-20个主管 35 50 65 80

4. 1-5个经理(助理) 45 60 75 90

5. 5个以上经理 55 70 85 100

岗 位

名 称 要素点值

总点值 工作重

要 度 工作难

易 度 工作责任 度 环 境

条 件 任 职

资 格 工作饱和 度 特 殊因 素

XXX部：

总监签字： 评价日期：

管理幅度

接口与频度