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管理论坛MANAGEMENT FORUM国有企业集团如何有效加强子公司管控叶再敏天台县交通集团有限公司摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。
关键词：国有企业集团；子公司；管控随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。
尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。
一、国有企业集团管控现状从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。
国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。
现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。
另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。
二、国有企业集团对子公司管控存在的问题(一)治理结构问题从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径企业集团是由母公司和一些子公司组成的，母子公司之间的关系是一种利益关系。
为了更好地保护企业集团的利益，需要建立一个完整的内部控制体系。
内部控制体系是指为了达到企业对内管理和对外披露的目标，通过建立一系列组织、程序、方法等来约束企业内部经济活动的一种制度体系。
一、明确内部控制目标企业集团建立内部控制的首要任务是明确内部控制目标。
母子公司之间的利益关系较为复杂，为了更好地保护企业集团的利益，需要将内部控制目标明确清晰。
内部控制目标通常包括以下几个方面：保障合规性、保证财务稳健、降低风险、保护信息安全、提高经营效益等。
二、建立内部控制委员会企业集团建立内部控制委员会是一个重要步骤。
该委员会由集团公司高层管理人员和各个子公司的内部控制负责人组成。
该委员会的主要职责是制定内部控制制度和政策、审核子公司内部控制管理制度、协调内部控制管理工作，及时发现问题，并及时给出解决方案。
三、实施内部控制制度制定好的内部控制制度必须得到执行，才能保证企业集团的稳健发展。
母公司要负责制定全集团的内控标准和相关政策，各子公司则负责具体的实施。
所有的内部控制制度和政策应该能够适应企业集团的规模和发展阶段，一旦发现存在问题，需要及时调整。
四、内部控制评估为了确保内部控制的良好运作，需要对内部控制进行评估。
母公司要实施对子公司内部控制的评估管理工作，并有条件的应将评估结果公开。
通过评估结果，发现存在的问题，并及时制定改善措施，从而实现内部控制的不断提升。
建立一个完整的内部控制体系需要不断培训和提高员工的内部控制意识和知识水平。
母子公司都要加强员工内控意识的培养，特别是子公司，对员工进行内控政策和制度的规范教育，加强内部控制工作的落实和监管力度，以保障企业集团的财务稳健和正常运营。
在建立企业集团内部控制体系的途径中，以上几点是必不可少的。
只有建立一个完整的内部控制体系，才能保证企业集团的稳健发展。
广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。
通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。
作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。
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China business update 127。
集团公司如何加强对子公司的财务监管作者：辛艳宾来源：《会计师》2010年第09期当前，集团化、规模化是我国很多公司的发展方向，但随着公司的发展壮大，被投资的企业不断增多，如何加强对子公司的财务监管显得非常重要。
为此，本文就如何加强对子公司的财务监管进行探讨。
一、实行会计委派制是做好财务监管的重要举措会计委派制是公司财务总部通过向被投企业直接委派会计来控制、掌握、监督其财务活动。
从而实现公司整体利益最大化目标。
会计委派制是国内外许多知名大企业的通常做法，也是一种行之有效的手段。
对投资实体多、垂直化管理成熟的企业特别实用。
在会计委派制管理过程中，还应把握两点注意事项；(一)建立严格的会计委派制度，注重对委派会计的管理为更好的发挥会计委派制的作用，加强委派会计人员的管理尤为重要，否则会计委派只能流于形式。
就目前实行会计委派制试点来讲，应加强如下方面的管理：建立委派会计提拔任用机制，进一步提高委派会计人员工作积极性、主动性与创造性，明确责任、建立起灵活高效的优胜劣汰用人激励机制；另一方面要明确界定委派人员的权力与责任，从制度上保证派出人员的监管权力与责任；最后要从待遇上消除委派会计人员的后顾之忧，从激励机制上激发会计人员的积极性，使责权利相匹配。
(二)应正确处理好委派会计与受派单位之间的各种关系实行会计委派制一定要注意处理好委派会计与受派单位之间的各种关系，特别是处理好委派会计与单位领导者的关系。
委派会计人员和受派单位之间是监督与被监督的关系，两者是相辅相成的，并不是对立的关系。
两者都要摆正自己的位置，明确自己的身份，及时调整关系相互适应，正视互相牵制、互相监督作用的存在，共同努力，改善内部经营管理，提高企业经济效益。
二、实行全面预算管理的监管体系全面预算是按照企业发展战略目标在对未来环境预测的基础上，确定预算期内经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。
国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。
国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。
一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。
集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。
在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。
这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。
然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。
二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。
在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。
国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。
在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。
而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。
国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。
在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。
