项目效益方圆图

项目效益方圆图项目合同造价 管理效益项目责任成本 经营效益项目目标成本 结算效益项目实际成本项目结算总价项目效益方圆图企业每年度实施的各项管理，其效果如何，最终都体现在每年度所实现的利润上。

作为成本管理，也是企业管理的重要一环，是实现企业利润的重要手段。

任何管理都要通过管理“三要素”去实现。

即：管理者、被管理者、管理者与被管理者之间的桥梁（管理制度）。

成本管理作为一个管理系统，有原则、方式和方法，其基本的原则是通用的，但方式和方法因人而异，因此要求管理要创新。

因时间关系，结合本人的管理实践谈谈想法。

不妥之外共同商榷。

下面从一个图来谈成本管理，人工费 机械费 材料费 周材费 现场经费 签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益项目效益方圆图的具体含义：（图及含义）1、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。

由合同确定，用实线表示。

虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。

含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。

因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。

2、面向企业内部的圆：实线外方：工程项目责任成本。

工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在承包责任书中确定。

用实线表示。

实线中方：项目目标成本。

工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。

在项目成本控制计划书中要确定。

用实线表示。

虚线内方：项目实际成本。

由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。

因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。

项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。

具有不确定性。

从图中可以看出：材料费占实际成本的大部分，一般为40%左右，因新版预算定额的规定，原材料费中的模板、架子等工程进入到了技术措施费中，也就是反映在该图中为周转材料费。

周转材料费现在占实际成本的10%左右。

机械费能占到实际成本的8%左右。

因社会人工工资的逐年增髙，人工费已占到实际成本的25至30%左右。

在投标预算中已严重倒挂，反映在实际成本中亏损约3%左右。

现场经费是在施工过程中发生的非工程实体项目的费用，其来源为预算中的组织措施费，组织措施费的部分控制在公司一级，部分控制在项目部。

工程项目效益的组成：经营效益：是合同造价和责任成本之间的区域。

其髙低取决於公司信誉、质量、报价策略、经营方式、优惠程度、工程的行业属性等。

在建筑企业激烈竞争的环境中，有时为正，有时为负。

管理效益：是项目责任成本和项目实际成本之间的区域。

其髙低取决於公司和项目部二级的管理水平。

但实际成本不可能无限度的降低（除非偷工减料）。

结算效益：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。

其髙低取决於工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算规定的熟悉程度，以及现场平时积累的有关结算资料（如变更、签证、技术资料、各种日志、会议记录等）实现项目效益的方圆图，也是实现项目成本效益的最髙理想境界。

如项目合同造价髙於项目责任成本，会有较好的经营效益。

项目实际成本若控制在项目责任成本以内，会有较好的管理效益。

项目结算总价如髙於项目合同造价，会有较髙的结算效益。

如果这三方面都控制较好，会对公司产生较好的经济效益。

但在实际的管理中，不会有这样好的效果。

这张图向我们提供了公司效益的来源，从中可以看出每一个员工所处的位置都是与公司的效益关联的。

通过方圆图对公司效益来源的分解，我们就明白了不同的职能岗位要应负的责任，从而通过调动积极性，为公司增加效益贡献才智。

这也是方圆图给予我们的重要启示。

方圆图也同时告诉了我们，实现效益是一个系统工程。

即然是一个系统工程，那就要全员、全方位、全过程的参与管理，即工程成本的“三全”管理。

工程成本的“三全”管理模式，是施工企业的通行作法，在实际中你不管采取任何的方法和方式，最后体现的模式也是“三全”管理。

大家可以在实践中慢慢玩味。

成本的“三全”管理（简述）：即：全员参与、全方位核算、全过程控制。

全员参与：工程的成本控制不是某个部门、某个个人的职责，而是涉及到公司以及项目内部各部门、各班组和每一个员工。

在项目成本管理中，要求做到因事设岗、有岗有责、全员参与。

使人人处於责任状态，事事处於控制之中。

真正树立起全员参与控制成本的观念和意识。

全方位核算：要求成本管理的纵向横向都要涉及到，使项目的直接成本和各种费用均受到核算控制。

公司根椐施工合同的价格和材料的市场采购价格来计算工程项目的责任成本和利润。

项目部据责任成本确定目标成本。

目标成本确立后，项目部要对施工过程的各个环节进行量化和细化。

在实际操作中，要按三个层次进行细化和量化。

第一层次，项目经理要对分解给项目部的责任成本和目标成本负全责，并对目标成本向下分解。

第二层次，将目标成本控制指标分解到各职能部门及班组。

第三层次，由各职能部门及班组再分解到岗位和个人。

最终达到实际成本小於目标成本的目的。

全过程控制：从工程开工至交工的全过程。

为什麽要进行成本的“三全”管理：大家知道，自建筑市场全面推行招投标制后，在激烈竞争的建筑市场中，施工企业几乎完全暴露於各种风险之中，建筑市场已经进入了微利时代（全国施工企业平均净利2%左右）。

工程项目作为施工的主战场，是企业效益和利润的源泉。

对施工项目实行成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，是实现企业效益的最大化和可持续发展的一个重要方面。

如何在最低成本状态下，进行生产管理，达到降本增效，为企业寻求最大的生存空间，是当前建筑施工企业发展的目标和方向。

从项目效益方圆图中，企业效益主要是在管理效益、经营效益、结算效益这三个方面体现。

管理效益因其工作量大，涉及的人众多，是我们在座的主要工作。

按照公司的安排，我主要结合自己的工作实践，讲讲管理效益的成本管理，主要着重於施工现场的成本管理控制措施，也就是项目实际成本控制这一块。

项目的实际成本控制也主要就是人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费这五部分。

但由於时间关系，主要讲一些原则和着重注意的方面，方式和方法略述，也就是要求管理者在自己的工作中总结、创新、实施。

项目成本管理及控制措施1、降低成本的原则（1）保证工程质量，达到顾客满意。

（2）保证施工进度，确保工期目标。

（3）保证安全施工和文明生产的需要。

（4）不使用含有有害物质和不合格的材料。

（5）通过加强管理节能降耗并消除浪费。

项目实际成本也就是在实现了上述目标后才有意义。

尤其前四条是主要条款。

2、降低成本的方法（1）采用新材料、新技术、新工艺。

（2）合理优化施工方案和施工方法。

（3）科学管理、合理组织、提高工效。

3、降低成本的目的（1）提高企业的经济效益，使企业实现可持续发展。

（2）回报业主和社会。

（3）项目经理部有效益，承包人有利益，实现成本控制的责任人有奖励。

4、项目成本控制（1）建立成本控制体系项目经理部要建立以项目经理为中心的成本控制体系。

按内部各岗位和作业班组对目标成本进行分解，明确各管理人员和作业班组的目标成本责任、权限及相互关系（也就是责任、权限和利益）。

如何利用责、权、利是实施有效管理，调动成本管理积极性的重要手段。

成本控制体系是增收节支，成本分析，降低费用、增加盈利的组织保证。

（2）成本控制计划项目经理要根据给其明确的责任成本，编制和估算施工预算，确定项目的目标成本。

并将目标成本按工程部位和工程项目进行分解，有必要编制《目标成本控制措施》，将每个分项工程成本控制的目标和要求以及关键的控制点，落实给成本控制的责任者。

对已确定的成本控制措施、方法和方式，在要求的时间内进行检查和改进。

（3）成本控制运行a、项目经理要按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用确定的目标管理方法，对实施成本的全过程进行有效控制。

b、项目经理部要按目标成本的控制计划，编制科学合理的施工计划。

做好施工采购，优化各施工要素的配置，合理使用材料，进行动态管理，有效的控制实际成本。

c、项目经理部要加强施工定额和施工任务单的管理，控制各种人工费的支出，提高劳动生产率。

d、项目经理部要加强施工调度，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素。

避免计划不周造成窝工、停工损失，机械使用率降低，周转材料和物料积压，致施工成本增加。

（4）成本核算a、项目经理部要建立成本核算制度，明确成本核算的原则、程序、范围、内容、责任和要求，并设置核算台帐，记录原始数据。

b、施工过程中的成本核算，对於大型工程，宜以每月为一个核算期，在月末进行，以独立的单位工程或一个工地为核算对象。

对于中小型工程，也可按工程的施工阶段划分，如基础、主体、装饰装修、竣工后。

也可按季划分。

c、成本核算要坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归纳“三同步”。

如不同步则所算成本无价值。

d、成本分析与考核：项目经理部要定期进行成本分析与考核。

形成考核结果，找出存在偏差，进行改进提高，提出奖励实施成本责任人的依据。

f、将每年度、每个工程对成本运作的资料进行汇总归纳，尤其是各分部工程的降低指标，总结出扬长避短的措施，为下年度或下个工程的实际成本控制积累资料，提供依据。

g、工程成本的信息化管理。

将信息化引入成本的管理之中，全国大型施工企业已在进行。

其中对具体的成本核算程序，有成本核算软件程序，也就是施工成本的信息化管理系统。

安装后即可使用。

但关键是原始数据的积累和输入，有了正确的原始数据和成本核算软件程序，现场的成本核算将不在复杂。

但计算机是人操作的，原始数据的正确与否，也就是计算成本的正确与否。

将来我公司肯定要采用此系统进行施工成本核算。

但目前条件并不成熟。

5、降低项目成本的技术组织措施（1）加强物资材料管理项目部在满足施工进度的前提下，要科学编制月、季度要料计划。

做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。

材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。

进场的材料及设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。

施工现场的材料要做到限量领料，合理用料，以降低材料的损耗量。

要按公司的采购制度执行。

使物资在采购和使用过程中均处於受控状态。

建立物资的采购、发放、审批、领用、监督、场清、回收、存放制度，每个环节要有人管理。

因材料费占实际成本一般为40%左右，是现场管理的重点。

关键要在如何管住材料和如何节约材料上下功夫。

要从预算的量上定控制指标。

要从节约一块砖头、一根铅丝、一苗钉子上做起。

（2）严格施工过程控制a、选择专业水平髙的施工管理人员和施工班组，以控制施工过程，避免返修、返工和浪费。

b、加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒，工完场清，合理利用下脚料和废旧材料。

在施工现场，这方面有大量的工作可做，关键是施工管理人员如何精打细算，采取控制措施。