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EPC系统详细介绍EPC（Engineering, Procurement, and Construction）系统是一种集工程设计、采购、施工于一体的综合管理系统，可以帮助企业实现项目的高效运作和风险控制。
本文将详细介绍EPC系统的组成和功能。
EPC系统主要由以下几个组成部分构成：1.工程设计管理：EPC系统可以帮助企业对工程设计进行整合、协调和优化。
通过建立设计标准、审查设计文档和协调各个设计队伍，可以减少设计变更和错误，提高设计质量和效率。
2.采购管理：EPC系统可以帮助企业进行供应链管理和采购协调。
它可以帮助企业确定采购策略、管理供应商和供应商评估，并提供采购合同和框架协议的管理，减少采购风险和成本。
3.施工管理：EPC系统可以帮助企业实现工程施工过程的协调和监控。
它可以帮助企业进行工程计划和进度管理、资源分配和监控，提供施工现场的数据收集和报告，帮助企业实现工程施工的高效运作和质量控制。
4.成本控制：EPC系统可以帮助企业进行项目成本管理和控制。
它可以帮助企业进行成本预测和预算编制，实时跟踪和分析项目成本，提供成本控制的决策支持，从而降低项目成本并提高企业的盈利能力。
5.质量管理：EPC系统可以帮助企业实现项目质量管理和质量控制。
它可以帮助企业建立质量管理体系和标准，跟踪和评估项目质量，并提供质量控制的工具和方法，确保项目达到质量要求。
6.安全管理：EPC系统可以帮助企业实现项目安全管理和风险控制。
它可以帮助企业建立安全管理体系和标准，跟踪和评估项目安全状况，并提供安全培训和监督控制的工具和方法，保护员工和现场安全。
总的来说，EPC系统主要通过集成、协调和优化项目的各个环节，实现项目的高效运作和风险控制。
它可以帮助企业提高项目的设计质量、采购效率、施工速度、成本控制、质量管理和安全管理，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
然而，需要指出的是，EPC系统的实施需要企业具备一定的技术和管理水平。
如何提高建筑施工企业的成本控制和管理建筑施工企业是一个关注成本的行业，如何控制和管理成本是企业发展的关键。
以下是一些方法和建议，可以帮助建筑施工企业提高成本控制和管理的能力。
1. 制定合理的预算建筑施工企业应当制定合理的项目预算。
预算应该明确项目资金的来源和用途，并尽可能包含所有可能发生的费用。
建筑施工企业可以通过制定合理的预算，提前规划和控制项目成本，减少出现预算超支的情况。
2. 建立成本控制和管理制度建筑施工企业应当建立明确的成本控制和管理制度，规范财务管理流程，确保每笔费用的支出都得到充分的授权，并记录清楚。
同时，建筑施工企业应该加强对成本管理制度的执行力度，避免出现违规操作和浪费。
3. 优化采购管理采购管理是建筑施工企业成本控制的重要环节。
建筑施工企业可以通过与供应商建立长期合作关系，集中采购、降低成本，并建立完善的采购管理体系和流程，避免浪费和低效。
4. 增加成本意识建筑施工企业的员工应该增强成本意识，知道“成本就是生命线”，避免过度浪费、维护设备、保护环境等方面的花费要有计划的进行。
建筑施工企业应该通过培训和考核等方式，提高员工的成本意识和成本控制能力。
5. 技术改进和信息化建设技术改进和信息化建设可以帮助建筑施工企业提高生产效率，降低人员和物质成本，提高质量和安全性。
例如，建筑施工企业可以采用先进的建筑技术和设备，提高生产效率，并控制成本。
另外，建筑施工企业也可以建立完善的信息管理系统，对各项成本进行实时监控和管理，提高效率和减少浪费。
6. 及时发现和纠正问题建筑施工企业应该及时发现并纠正可能存在的问题，防止成本超支。
例如，建筑施工企业可以加强对过程监控，及时发现项目中的问题和风险，并采取合理措施避免成本的进一步增加。
同时，建筑施工企业应该加强对财务和成本信息的监督和分析，及时发现可能存在的成本控制问题。
结论通过上述方法和建议，建筑施工企业可以提高成本控制和管理的能力，更好地控制成本，提高产能和效益，为企业发展打下坚实的基础。
建筑工程项目成本管理与控制【摘要】有效控制成本，以最小的投入获得最大的产出，是符合企业追求利润的宗旨。
文章重点阐述了控制建筑工程项目成本的策略，与同行共勉。
【关键词】建筑工程成本管理控制【正文】成本管理是一项复杂的系统工程，因建筑施工企业不同，管理体制不同进而成本管理的方法也不同，做好成本管理工作可以最大限地提高企业经济效益。
一、用管理创造效益，全面提升项目成本管理水平成本的管理与控制，与建筑工程的管理水平密不可分，企业要多管齐下，全方位控制工程成本，创造良好的经济效益。
实施精细化管理，做好预算管理，优化施工方案等都是降低成本、提高效益的重要举措。
1、构建严密的成本管理体系从工程项目立项阶段开始明确责任，落实成本目标责任制，明确主要管理岗位成本管理职责，动员全体员工都来参与成本管理。
成本控制部门，要认真分析工程项目的决策是否正确、方案是否经济可行，共同努力抓好成本定额核算的管理和控制，从源头控制工程成本。
2、重视成本预算管理工程项目投资后，财务人员就要结合实际，对工程所需的所有费用进行认真分析和预算。
制定统一的预算编制原则和方法。
（1）预算工程所需的人工费。
先确定工程具体的工作量，进而明确所需人工数，然后结合当地市场行情计算出人工费用。
（2）预算工程所需的材料费机械费。
材料费、机械费的预算，要面向市场，按价值规律的要求办事。
预算人员在做好充分市场调研、熟悉市场行情的前提下，科学计算所需费用。
（3）预算间接费用。
间接费用在成本中所占比例在15%~20%左右，因此也应当在成本预测中予以重视。
有时工程的特殊性决定了其间接费用的多样性，这就要求我们要根据工程的实际情况预测合理的间接费用。
3、加强合同管理加强合同管理，减少工程索赔。
如果合同需要变更，作为成本管理人员要严格审核工程变更条款，认真计算变更对工程成本的影响，及时对变更的工程成本重新预算，避免投资失控，提高成本。
并对违反合同约定的行为及时索赔。
4、加强机械设备及周转材料管理正确选配和合理使用机械设备，定期维修保养机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而降低机械使用费；加强周转材料的管理，减少材料租赁费，力争使租赁材料满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率。
施工企业成本控制中精细化管理的实施1. 引言1.1 施工企业成本控制的重要性施工企业成本控制是企业管理中至关重要的一环，直接关系到企业的生存和发展。
成本是企业经营活动中不可避免的支出，是企业生产经营所需的各种资源投入的总和。
在施工行业，成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本和间接费用等。
在当前激烈的市场竞争下，施工企业如果不能有效控制成本，将会导致企业利润下降甚至亏损，影响企业的长远发展。
成本是企业经营的重要指标之一。
成本控制的好坏直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
通过精细化管理，施工企业可以提高资源利用效率，降低生产成本，提高企业竞争力。
成本控制是企业发展的保障。
有效的成本控制可以提高企业的盈利能力，增强企业的抗风险能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
1.2 精细化管理的定义和作用精细化管理是指对企业内部各项活动进行精准化的规划、组织、指导和控制，以达到最佳效益的管理方法。
其核心理念是通过对企业内部每一个细节进行精细化管理和优化，从而提高工作效率、降低成本、提升质量。
在施工企业中，精细化管理的作用十分重要。
通过精细化管理可以对施工过程中的各项活动进行量化、标准化和规范化操作，从而减少重复性工作，提升施工效率。
精细化管理可以帮助企业实时监控施工过程中的各种数据和指标，及时发现问题并进行调整，最大程度地降低施工风险。
精细化管理也能够提高施工企业的管理水平和竞争力，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
精细化管理在施工企业中的实施是非常必要且具有重要意义的。
2. 正文2.1 成本控制的重要手段成本控制是施工企业管理中至关重要的一环，它直接影响到企业的经营状况和竞争力。
在实施精细化管理的过程中，成本控制是其中的重要手段之一。
成本控制是精细化管理的基础和前提。
只有对各项成本进行科学合理的控制，企业才能实现精细化管理的目标。
通过对施工过程中的各个环节的成本进行详细的核算和监控，可以及时发现和解决成本超支或浪费问题，从而实现精细化管理的目标。
第1篇一、加强成本核算1. 建立完善的成本核算体系：施工企业应根据项目特点，建立科学、合理的成本核算体系，确保各项成本数据的准确性。
2. 明确成本核算对象：对工程项目进行分解，将成本核算对象细化，便于成本控制。
3. 加强成本核算管理：建立健全成本核算管理制度，明确核算流程、责任和奖惩措施，确保成本核算工作顺利进行。
二、优化成本结构1. 材料成本控制：加强材料采购管理，严格控制材料价格，降低采购成本；合理利用材料，减少浪费。
2. 人工成本控制：优化施工组织设计，提高劳动生产率；合理配置人力资源，降低人工成本。
3. 机械成本控制：合理规划施工机械的使用，提高机械利用率；降低机械维修和租赁成本。
4. 其他成本控制：加强施工现场管理，降低现场损耗；优化项目管理，减少管理费用。
三、加强合同管理1. 严格审查合同条款：在签订合同前，对合同条款进行严格审查，确保合同内容合理、合规。
2. 强化合同履行监督：加强对合同履行过程的监督，确保合同各方履行合同义务。
3. 合理处理合同变更：对合同变更进行合理处理，避免因变更导致成本增加。
四、提高项目管理水平1. 优化施工组织设计：根据项目特点，制定合理的施工组织设计，提高施工效率。
2. 加强施工进度管理：合理安排施工进度，确保项目按时完成。
3. 严格控制施工质量：加强施工现场质量监督，确保工程质量符合要求。
4. 强化安全生产管理：加强安全生产教育，提高员工安全意识，降低安全事故发生率。
五、加强信息化建设1. 建立成本管理信息系统：利用信息化手段，实现成本数据的实时收集、分析和处理。
2. 提高数据准确性：通过信息化手段，提高成本数据的准确性，为决策提供有力支持。
3. 优化资源配置：利用信息化手段，实现资源配置的优化，降低成本。
总之，施工企业应从成本核算、成本结构优化、合同管理、项目管理水平和信息化建设等方面入手，加强工程成本控制，提高企业竞争力。
在激烈的市场竞争中，只有严格控制成本，才能实现企业可持续发展。
目录建筑工程施工成本管理体系 ---------------------------错误!未定义书签。
第一章成本管理体系改革-----------------------------错误!未定义书签。
第一节成本管理意义 ---------------------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第二节工程建设管理体制改革----------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第三节施工企业成本管理体制改革----------------------------------------- 错误!未定义书签。
第四节“项目施工成本核实”成本管理概念----------------------------- 错误!未定义书签。
第五节项目成本管理体系 ---------------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第二章工程项目施工成本管理-----------------------错误!未定义书签。
第一节基础概念和名词解释 ------------------------------------------------- 错误!未定义书签。
第二节工程项目施工成本管理标准----------------------------------------- 错误!未定义书签。
第三节项目施工成本管理层次和职责-------------------------------------- 错误!未定义书签。
第三章项目施工成本管理体系建立-----------------错误!未定义书签。
第一节项目施工成本管理体系内容----------------------------------------- 错误!未定义书签。
第二节项目施工成本管理体系建立步骤和要求-------------------------- 错误!未定义书签。
项目工程施工企业成本管理制度工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。
随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。
加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
施工企业中工程项目的财务成本管理以及内部控制的分析施工企业中工程项目的财务成本管理以及内部控制的分析一、工程项目财务成本管理范围及特性（一）工程项目财务成本管理范围工程项目财务成本管理主要是研究高效完成工程项目的手段和措施，所谓的高效是指工程成本、质量和工期之间的平衡模式，在财务成本管理过程中涉及到资源的计划、组织与控制。
要指出的是：财务成本控制不是以降低工程成本为目标，而是要考虑到项目的质量与工期等因素，因为质量成本与工期成本的管理控制本身具有很大的经济价值。
（二）工程项目财务成本管理特性1、动态性工程项目具有独特性，没有任何现成的财务成本管理模式可以适用于所有工程项目，某个项目中总结出的财务成本管理方面的经验不一定对其他项目有效，这就造成了财务成本管理的动态性。
2、系统性财务成本管理具有的动态性不影响其体系的形成，相反，正是动态性特征客观上要求系统的考虑财务成本管理活动的过程。
建立完善的财务成本管理体系可以有效提高成功管理工作的质量和效率，淡化其动态性特征产生的管理费用，充分发挥成本管理共性经验的作用。
二、财务成本管理工作中存在的问题（一）缺乏足够的管理意识有些施工单位虽然认识到成本文由收集整理本管理工作的重要性，但是因为认识比较片面、没有足够的管理意识，造成了许多的财务成本管理问题。
例如，有些施工单位中相关人员将成本管理工作作为领导责任或者是财务人员需要负责的事情，无法形成企业全员以及全程的成本管理系统，无法发挥财务成本管理应有的作用。
（二）财务成本管理工作不够精细化从财务成本管理的特性可以看出：要想保证财务成本管理的成功，必须实现管理的精细化、制定精细化的管理体系。
如果企业其他环节的管理不够精细化，那么也无法达到财务成本管理精细化的要求，如果对于项目资金的管理不够精细化，那么就无法实现对项目成本核算以及收支控制的精细化。
（三）相关工作人员专业技术水平较低，培训力度不够施工建设单位具有流动性大、工作环境艰苦的特征，造成人员的流动性较大，人员不够稳定。
建筑企业管理制度之标准化管理体系之施工管理之成本控制工程竣工财务决算编制规范（公司号日颁发）第一条为规范工程竣工财务决算的编制，提高工程竣工财务决算的编制水平和管理用途，制定本编制规范。
第二条工程竣工财务决算，是指在项目竣工后，由财务部会同有关部门按照一定程序、方法和格式共同编制的书面文件。
竣工决算应当全面、完整、真实、正确反映整个施工项目从开工到竣工的财务状况、经营成果和现金流量等系统价值信息，揭示项目成本水平，为全面正确评价项目部的管理水平和经营业绩提供依据，为总结经验和教训提供素材。
第三条编制工程竣工财务决算前提条件：（一）与业主或相关单位办理或基本办理了竣工验收和竣工决算；（二）项目后期费用开支较少或基本上不开支。
第四条编制工程竣工财务决算目标：（一）全面、完整、真实、正确反映整个施工项目价值信息；（二）为全面正确评价项目部的管理水平和经营业绩提供依据；（三）为项目清算提供较为全面详尽可靠的价值资料；（四）总结经验教训，为其他项目管理提供素材。
第五条编制工程竣工财务决算基本原则：（一）指标口径一致；（二）报表格式一致；（三）内容真实完整；（四）评价客观深入；（五）编报程序合规；（六）装订美观适用。
第六条编制工程竣工财务决算基本程序：（一）收集资料，包括以前年度财务报表、竣工结算报表、管理文件等；（二）整理资料，包括对资料的调整、统计、分析、概括等；（三）编制工程竣工决算报告，包括工程竣工决算编制说明、工程竣工决算报表和其他附表附件；（四）编写成本分析报告和管理建议书；（五）审计部组织审计，出据内部审计报告；（六）打印装订，按规定程序审批上报。
第七条编制工程竣工财务决算基本内容：（一）合同完成情况；（二）分包协议执行情况；（三）工程量完成情况；（四）人力、材料、设备投入及使用情况；（五）成本、费用控制情况；1（六）各项税费缴纳情况；（七）工程结算及调价、补差、索赔情况；（八）施工期历年损益情况；（九）盈亏原因分析；（十）尚未清理的债权债务及其清理措施；（十一）财务管理方面的经验和教训等。
建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施摘要：众所周知，利润是建筑施工企业生存和发展的根本，利润的好与坏直接关系到企业的生存和发展。
只有取得良好的利润，企业才能得到资金投入，扩大再生产，在市场竞争中获得一席之地。
而建筑市场竞争的日益激烈，收入的获取受到各方面因素影响呈不断下降趋势，建筑施工企业只有通过提高自身的成本管理水平，降低企业的施工直接成本和间接成本，以增加企业利润，从而提升企业的市场竞争力。
由此可见，企业成本管理是非常重要的。
关键词：建筑施工企业；项目全过程；成本控制；管理措施引言随着建筑企业的深入发展，建筑行业的发展形势越来越好，在现代企业的项目管理中项目成本管理是其中极为重要的一项环节，能够让建筑企业在激烈的市场竞争中获得更大的市场空间，所以需要以科学合理的管理办法来做好项目成本管控。
在建筑工程项目管理不断地普及下企业需要科学建立健全工程项目的管理体系，现如今我国在项目管理中越来越依赖于计算机技术，由于成本管理贯穿项目全过程对企业的利润会造成直接影响，所以需要明确建筑施工企业项目成本管控的作用。
建筑施工项目成本控制主要是指系统监督劳动消耗的一个过程，把项目实施中的显性成本和隐性成本共同纳入计划成本范围中。
做好建筑施工项目的成本控制主要是为了完善项目经理责任制度，能够全面反映建筑施工成本，起到节约企业生产成本的作用。
1建筑施工企业管理中开展成本控制的意义随着市场经济的发展，开展市场活动通常要付出较高的成本。
近年来，建设工程规模不断扩大，在项目建设的过程中同样要付出较高的成本，因此建筑施工企业要采取有效的财务管理方式做好成本控制工作。
成本管理控制工作的主要内容是在工程建设的过程中，从工程目标开始进行控制，对建设中各环节活动产生的成本进行合理规划。
开展此项工作的目的是减少工程消耗的成本，对其进行合理把控，以便花费更少费用获得更多的经济效益。
在工程建设过程中，各项活动都需要财务管理部门事先做好成本的预算，并对活动过程中需要消耗的成本进行合理规划，对支出的成本进行严格控制，从而将成本消耗控制在预期计划中。
施工企业成本控制和管理系统体系Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）一、项目成本管理目标方圆图项目成本管理目标方圆图通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。
宏观目标：1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。
2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。
3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。
4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，达到提高效益的目的。
5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。
二、成本管理体系示意图三、项目成本管理措施(一)组织措施：通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。
组织措施的核心是落实成本责任制。
项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。
(二)技术措施：技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
(三)经济措施由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。
分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。
如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
四、基本框架（结合公司管理架构制定）五、项目成本管理流程示意司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。
工作职责：——加强企业内部定额、预算、结算、管理；——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及合同的管理；——加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；——加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；——建立健全成本管理原始记录；——做好成本相关统计分析工作；——建立督导实施成本管理责任制度。
2、项目经理部（泽国项目）是项目成本控制的核心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。
工作内容：制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。
——执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施——根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。
——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表——编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）——组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作——工程进度款的计量和回收——办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续——提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算——组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审——协助进行工程盘点和材料盘点——按月对项目成本进行核算与分析——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施——提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作——在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。
3、分包/班组（分包商）承包成本，即工费、料费、机械费。
4、成本管理岗位职责编制项目成本规划，并按批准的规划负责实施；编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按批准的实施方案督导执行；参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；核对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；协助编制各类机械台班使用计划，收集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；参与外来机械的租赁费的控制；参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；负责项目行政事务费用支出的统计工作；敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施编制项目目标成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；（岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其他人员兼任，分公司成本部指派专人协作）七、招标采购1、物资采购分集中采购和分散采购集中采购完全型采购模式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；管理型采购模式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；委托型采购模式：适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目的。
分散采购由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。
2、专业分包、劳务分包1）招标方法专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。
2）建立分供商信用台账对分供商（包括物资供应商）应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，达到降低成本的目的。
3）分包体系建设思路A分包模式、分包合同、分包价格、管理责任制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式拟定分包合同范本，降低合同风险根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制定分包价格确定体系将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位b分包资格评审：实施对分包队伍的资格评定对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据建立合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布c招标评标定标制定统一标准，以优选为准编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍d组织管理：通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班3、合同体系采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。
拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本，包括《（施工企业）建材集中采购合同》、《（施工企业）苗木集中采购合同》、《（施工企业）设备集中采购合同》、《（施工企业）专用工程分包合同》、《（施工企业）劳务分包合同》等五个合同文本。
分散采购比照集中采购合同执行，但关键条款不得修改。
八、施工过程中成本控制的一般措施（以下暂略）1、优化施工组织设计施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。
施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。
因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。
编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。
2、商务策划和施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。
将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。
项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
3、确定适宜的质量成本工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。
经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。
4、加强项目内部核算项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。
每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
5、加强项目成本月度检查由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。
同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。
6、抓好工程中途结算根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。
