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探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福操作手册目录第一章家乐福简介第一节家乐福第二节家乐福中国简介第三节成长经历第四节盈利模式第二章家乐福门店操作简介第一节家乐福业务流程第二节家乐福商品部第三节家乐福门店第四节关于家乐福财务第三章家乐福供应商网站第四章家乐福采购谈判第一章家乐福简介第一节家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福于1995年进入中国后，家乐福已成功地进入了中国的36个城市，开设了159家大型超市，聘请4万多名员工，如果加上收购的保龙仓11家门店，家乐福在中国店门店数量达到170家。
第二节家乐福中国采购部简介家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务。
2008年家乐福在华134家门店销售额为338亿元，单店年销售额2.52亿元。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
第三节家乐福成长经历1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）1995年家乐福在中国大陆首开大卖场1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年家乐福宣布改变公司管理结构1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司第四节盈利模式作为超市的一分子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。
业务流程手册家乐福集团AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF目录一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同（二）建立供应商档案（三）建立商品档案（四）选择促销方式（五）家乐福发出订单（六）家乐福收货流程（七）家乐福收货凭证（八）家乐福退机流程三、发票开具和移交（一）标准格式增值税发票（二）请按标准格式开具增值税发票（三）新合同的衔接（四）发票直接送交区域财务中心（五）发票送交的时间（六）发票丢失的处理（七）退货的发票处理（八）办理退货红字发票流程AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAFAHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF四、家乐福费用结算及付款流程（一）费用结算方式：（二）扣款发票的取得（三）主要扣款项目（四）货款结算家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。
商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。
全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。
②各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。
验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。
验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。
③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。
家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。
④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。
错误发票将退回康佳。
⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。
二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。
合同每年度签订一次，有效期从每年1月 1日到 12月 31日。
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
EDI装置手动操作方法一、EDI装置的手动运行1、系统启动前的准备（1）确认加盐箱内药液的液位正常。
（2）确认RO水箱水位能满足启动设备需要。
（3）检查EDI升压泵的进出口阀门均已经打开。
（4）确认压缩空气储罐压力达到以上。
（5）检查各泵电源和控制电源，检查各就地盘柜指示灯无异常。
2、EDI装置的就地手动启动（1）调节EDI装置上的压缩空气就地调压阀，使其压力达到，调好压力后一般不要再动。
（2）将A、B两组控制柜上的控制开关全置于就地位置。
（3）开启A组的产水排放阀、产水阀、进水阀、将进水调节阀、浓水进量调节阀、极水进量调节阀开到较小开度，将产水调节阀、浓水出量调节阀、极水出量调节阀开到较大开度，全开浓水对地排放阀，启动一台升压泵，观察各流量压力变化情况。
（4）通过调节进水调节阀、浓水进量调节阀、极水进量调节阀和产水调节阀、浓水出量调节阀、极水出量调节阀，使产水流量为额定出力即30T/H，浓水流量约为产水流量的10%，极水流量约为产水流量的1%，并且，进水压力必须大于浓水和极水的进水压力，产水压力必须大于浓水及极水的出水压力。
（5）调节好流量和压力后，按住直流电源启动按钮10秒钟，启动整流直流电源，采用电压控制模式，将电压调到280V±20V，电流将随着浓水电导率的变化而变化。
观察就地电阻率表显示值，当显示值大于5MΩ.cm时，关闭产水排放阀，产水回收至除盐水箱。
关闭产水排放阀后，由于产水背压的关系，产水流量显示值可能下降，这时可以微调进水阀和产水调节阀，使流量达到额定值。
之后，试着慢慢关闭浓水对地排放阀，将浓水回收至浓水箱，注意防止浓水背压引起浓水出口压力高于产水出口压力，A组装置进入正式运行。
（6）使用另一台升压泵，用同样方法启动B组装置，将B组装置投入运行。
若浓水电导低于15us/cm，即启动加盐泵加盐，当浓水电导大于35us/cm时，停加盐泵。
（7）装置运行后，要巡视检查有关运行参数，如流量，压力，电压，电流等的变化情况，尤其是要检查电控柜里的保险开关，每一个模块都有一个10安培的保险，若保险烧断，其报警指示灯会亮，这时应当停止设备运行，更换保险，换好保险后，再启动运行。
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用户在IE地址栏中输入对应的网址：，打开如图1.1Cost Effective Solutions For Optimum Process Efficiency & Transparency251.在页面上点击“English”或“Chinese”可以进行中英文的切换2.请确保IE浏览器为6.0以上版本，Firefox为1.5以上版本；如果不是，请在登陆页面下载并安装相关软件3.如果忘记密码，点击“密码查询”出现如图1.2，输入对应的用户名点击“递交”，系统将会发送密码至用户邮箱（该邮箱用户必需在第一次登陆时做过设置，设置方法将在第4章“用户描述”中介绍）4.输入用户名到“用户名”框，输入密码到“密码”框，点击“登录”；登录成功后如图1.3进入欢迎界面图1.2查找用户密码图1.3欢迎界面1.在欢迎界面将发布商联或者零售商的各种通知2.单击“点击此处查看你的信息”进入收件箱，如图2.1收件箱2、收件箱介绍该部分将介绍收件箱的基本构成和操作方法。
图2.1收件箱1.在收件箱中，文件夹中各类文件在一个版面中显示，在收件箱中共有 5列基本信息：文档编号、发送者、门店名称、接收时间、类型和状态2.点击专栏标题上的“文档编号”“接受”可以分类按升降序排列3.可按文件编号或者接收日期搜索对应文档4.为了浏览某类特定文档,在图中点击收件箱下对应的文档名称（如左侧的“PO”即订单）5.未读状态的文档将显示为粗体，且对于的文档名后显示数量，如（3）即表示有3份未读单证6.导航页用于管理文档目录的数字，如果排行数超过10条/页，文档将会在下页中储存；按下一个箭或者数字翻页至下一页文档目录7.要删除文档, 在小方框内打勾表示选择该文档然后点击删除8.要归档文档, 在小方框内打勾表示选择该文档然后点击转移至归档9.点击文档编号查看该文档详细内容3、单证操作该部分将以订单为例，说明如何打开阅读单证、如何下载和打印单证；其他单证操作相同，手册中将不在一一阐述。
家乐福业务流程操作细则（业务版)一、家乐福业务流程操作过程中常见问题：1、如何争取门店订单？家乐福对门店库存考核很严格,所以门店一般下订单数量都很少,尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。
而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。
门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。
所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作：1。
1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报）。
1。
2.和家乐福当地城市CCU争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TG位很重要。
家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象，会积极主动找公司要货.如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置，那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要1.3。
与各门店保持好客情关系，把紧俏货源信息及时反馈门店，另外，避免盲目压货，保持良好的库存结构。
1。
4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日，家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况，把订货需求和门店主管保持好沟通.对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系,对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。
2、怎样处理家乐福门店退货？家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格，对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定:进货超过3个月没有销售掉的商品可以退货。
但是对家乐福退货要控制数量,以保持系统帐务清晰。
对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式：一是正负合开：要注意一定要对应门店，而且要进货金额大于退货金额,进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票；二是办理退税折让：此过程非常烦琐,历经时间长,一般采用第一种方式。
退税折让具体要提供的资料,家乐福财务有统一的模板。
北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售，避免账务混乱3、家乐福门店如何进行变价销售?家乐福门店变价销售主要有两种方式：3.1.临时变价:门店导购员和顾客谈好成交价后,让门店收银处把顾客的钱收下来,然后给顾客开提货单。
家乐福的采购业务流程及其内容模板123家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图（二）流程图说明①首先需与商品部接触, 协商谈判后签定合同。
商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部CCU。
全国商品部负责全国供应商, 城市商品部负责地区供应商。
②各门店向康佳订货, 康佳送货到各门店仓库, 送货同时取得验收单。
验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印, 由系统自动编号。
验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。
③发票直接送交( 或邮寄) 区域财务中心。
家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心, 处理对应地区内门店的发票。
④区域财务中心收到发票, 审核无误后录入系统, 经过系统传输到上海付款中心。
错误发票将退回康佳。
⑤付款中心位于上海, 统一支付货款, 并在供应商网站上公布财务数据, 以便供应商对帐。
二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触, 经过协商谈判, 达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。
合同每年度签订一次, 有效期从每年1月 1日到 12月31日。
当年年度合同, 不论在哪一天签定, 其有效期均追溯到当年 1月 1日。
未签定当年合同的, 暂时沿用上一年度合同。
（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购, 由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号; 编号规则是: 一家公司4法人一个编号,一个编号用于一家公司法人;（三）建立商品档案供应商获得编号后, 商品部采购人员将其产品信息输入系统, 产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。
在产品进入系统以后, 门店能够开始订货。
只有商品部有权限增加新的单品。
任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。
（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组经过传真发送给供应商; 收到订单后请检查订单上的每一项内容, 下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格( 正常进货价格与促销进货价格之分) 、数量、送货日期、送货地址等。
摘要本文主要分析了家乐福配送中心在库存控制过程中存在的信息化程度低、作业效率不高、忽视不确定性对库存的影响、缺乏科学的库存控制方法、缺乏合作与协调性、不准确的交货状态数据几个问题,并对此提出了相应的对策。
使库存系统有效的保证生产消费的需要并获得最好的经济效益。
确定一个资金占用少、费用省，既是足够又是最低限度的物资最优储备量，库存管理的任务就在于测情度势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。
从而使企业能合理控制库存，甚至达到零库存，促使企业正常快速发展。
关键词：配送中心;库存控制;解决对策目录摘要 (I)引言 (1)1 家乐福简介和库存控制问题的现状 (2)1.1家乐福简介 (2)1.2库存控制的概念及现状 (2)2 家乐福库存控制存在的问题 (3)2.1信息化程度低 (3)2.2忽视不确定性对库存的影响 (3)2.3缺乏科学的库存控制方法 (3)2.4缺乏合作与协调性 (3)2.5不准确的交货状态数据 (4)3 库存控制问题的解决对策 (5)3.1提高配送中心的信息化技术水平 (5)3.2建立库存控制绩效评价指标体系 (5)3.3采用科学的库存控制策略 (6)3.4利用供应链库存控制方法 (6)结论 (8)致谢 (9)参考文献 (10)引言目前我国企业普遍存在着流动资金短缺和资金流动不畅的问题,企业库存积压所引起的大量沉淀资金过高是一主要原因.有关资料表明，企业的存货资金平均占用为流动资产总额的40%- 50%。
库存太大，会使生产效率降低、产品质量得不到提高、生产周期延长、资金周转不畅、客户服务水平低下、生产成本增高、管理效率低下等一系列问题。
因此，为缓解流动资金短缺，提高企业物资的利用率，增强企业的竞争力，企业必须采用先进科学的存货管理方法，加强库存控制。
库存管理是现代企业物流管理的一个核心部分，同时也是我国企业内部管理上的薄弱环节.在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料，零部件需求，而且又直接影响采购。
最新了解定价、促销及费用--怎样和家乐福打交道/[ 张晓琳 ] 家乐福是许多消费品厂家希望攻克的一个终端堡垒。
与家乐福打交道，业内已有很多说法。
对厂家来说，在产品适合的前提下，最重要的是要清楚家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程以及企业文化，不要被它表面的风格搞得不知所措。
只有了解它才能够投其所好、提高业绩，赢得尊重及长期稳定的合作关系。
一、了解背景、现状和文化如果你在刚刚接触家乐福的时候，能够说出家乐福是全球第二大零售商，总部在法国巴黎南站小镇圣格纳维埃夫带布瓦；如果你还知道它2000年财政年度销售额达到578.8亿美元，利润为39亿美元；如果你知道家乐福全球的开店情况：目前有将近1万家店，其中大约有45%分布在法国本土之外……当你把所了解到的情况陈述给家乐福的人时，他们一定会对你的努力留下印象。
就像你刚刚交了一个女朋友就知道她的喜好，她一定会感动于你的细心和努力，并愿意和你进一步交往。
所以，了解一些家乐福的基本情况是很有好处的。
二、了解运营策略家乐福在全球推行整体经营原则：销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。
在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。
这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。
集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。
在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。
同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。
