W银行国际业务流程再造研究

中国银行吉林省分行个人国际汇款业务流程改进第2章中行吉林省分行个人国际汇款业务现状与问题分析中行吉林省分行基本情况与行业背景中国银行成立与1912年，从1912年至1949年，中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能，坚持以服务大众、振兴民族金融业为己任，稳健经营，锐意进取，各项业务取得了长足发展。

新中国成立后，中国银行成为国家外汇外贸专业银行，为国家对外经贸发展和国内经济建设做出了重大贡献。

1994年，中国银行改为国有独资商业银行。

2003年，中国银行开始股份制改造。

2004年8月，中国银行股份有限公司挂牌成立。

2006年6月、7月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。

中国银行在内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务，是中国国际化和多元化程度最高的银行。

20H年3月，在《亚洲银行家》杂志举办的一年一度的“零售金融服务卓越大奖，，活动中，中国银行凭借在网点建设及网点服务流程整合方面的优越表现，从亚太地区的25个国家和地区参选银行中脱颖而出，荣获“亚太区最佳网点建设”大奖，这也是国内中资银行唯一获得的亚太地区大奖。

中国银行吉林省分行是中国银行设立在吉林省的区域性机构，成立于1984年，截至2010年底全辖共有机构210个，员工5677人。

中国银行吉林省分行在认真贯彻总行“追求卓越，持续增长，建设国际一流银行”战略目标的基础上，积极拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升品牌知名度和核心竞争力。

按照总行统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求，发挥多元化服务的比较竞争优势，大力发展银行、基金、保险、投资、租赁等业务，发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务。

自成立以来，中国银行吉林省分行不断优化机构网络布局，突出资源配置重点，合理精简机构层级，加快结构调整，扩大业务规模，加强风险管理，改进内部流程，提高运营效率，加快渠道建设，注重人才培养，夯实发展后劲，增强长期盈利能力和可持续发展能力。

银行工作中的业务流程改进技巧与策略随着科技的快速发展，银行业务也在不断创新与改进。

为了提高工作效率和客户满意度，银行业务流程的改进成为了银行工作中的重要课题。

本文将探讨一些银行工作中的业务流程改进技巧与策略。

一、数字化转型数字化转型是银行业务流程改进的重要方向之一。

通过引入先进的信息技术和数字化工具，银行可以实现业务流程的自动化和智能化。

例如，银行可以开发在线银行系统和移动应用程序，使客户可以随时随地进行银行业务的办理和查询。

同时，数字化转型还可以提高银行内部的工作效率，减少人力资源的浪费。

二、数据分析与挖掘银行拥有大量的客户数据和交易数据，通过对这些数据进行深入分析和挖掘，可以为银行业务流程的改进提供有力支持。

数据分析可以帮助银行了解客户需求和行为，从而优化产品设计和营销策略。

此外，通过对交易数据的分析，银行可以发现潜在的风险和问题，并采取相应的措施进行预防和处理。

三、流程再造与优化流程再造是指对现有的业务流程进行全面的重新设计和优化。

银行可以通过流程再造来简化流程、减少环节、提高效率。

在进行流程再造时，银行应该充分考虑客户需求和体验，以及内部各部门之间的协作和沟通。

同时，银行还可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和方法，以实现业务流程的创新和突破。

四、人工智能与机器学习人工智能和机器学习技术的应用可以为银行业务流程改进带来巨大的潜力。

例如，银行可以利用人工智能技术开发智能客服系统，实现自动化的客户服务和问题解决。

此外，机器学习算法可以帮助银行进行风险评估和信用评分，提高贷款审批的准确性和效率。

当然，在应用人工智能和机器学习技术时，银行需要充分考虑数据安全和隐私保护的问题。

五、员工培训与素质提升员工是银行业务流程改进的重要组成部分。

银行应该注重员工的培训与素质提升，提高员工的专业知识和技能水平。

只有具备良好的专业素质和服务意识的员工，才能更好地适应和推动业务流程的改进。

此外，银行还可以通过激励机制和绩效评估，激发员工的积极性和创造力，促进业务流程改进的持续推进。

我国商业银行业务流程再造研究作者：完颜世旻孙英隽来源：《金融经济·学术版》2013年第05期摘要：“商业银行流程再造”一直以来都是全球关注的字眼，随着我国经济的迅猛发展，我国商业银行业务品种以及业务的激增、客户对个性化服务和差异化服务的要求逐步增强，原有的业务流程已严重制约了我国商业银行的进一步发展。

本文立足于我国商业银行的实际，分析了目前我国商业银行的业务处理以及客户营销方面存在的主要问题，提出了业务集中、设备优化和柜面营销等具体措施，以期解决在实际操作中的遇到的问题，为我国商业银行未来的进一步持续流程再造项目提供一定的参考。

关键词：商业银行；流程再造；业务流程再造随着商业银行的不断发展，越来越多的业务品种的不断推出，柜面上需要受理的业务已不再是当初的简单存汇业务，业务内容也从易到难，呈现深度化、广度化和组合化，业务量也是逐日飞涨。

一、传统的商业银行运营模式带来了以下众多问题1、客户满意度的降低。

越来越多的不熟练的柜员以及越来越复杂的业务，使得窗口被一笔业务占用的时间也变得越来越长。

这必然导致本已相对较少的服务窗口的进一步紧张，从而更降低了客户的满意值。

2、传统模式降低了银行处理业务的效率，造成整个银行系统的运转效率低下。

如果以上海的银行柜面从业人员10万计，人均效率降低5%，则一年将损失4万小时的工作时间。

3、传统模式还极大地增加了银行风险控制的难度。

（1）那些在业务简单而且量少的时候被掩盖的问题，在商业银行高速发展的新形势下被揭露了出来。

受理不熟悉的业务不仅会产生业务办理速度慢的后果，更大的问题还在于，对风险控制能力的不足。

这就意味着，银行将会有大量的风险处于不可控状态。

（2）原本就存在的隐患。

业务操作的整个过程都集中在各个网点，完成整个业务仅靠一、两个柜员，监督范围过小，监控能力较弱。

比较容易出现漏洞，过多地依赖员工的自身职业道德，可控性较差。

4、传统模式还极大地浪费了柜面隐藏的营销能力。

业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。

通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。

本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。

一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。

它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。

业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。

二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。

2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。

3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。

4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。

三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。

2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。

3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。

4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。

四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。

2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。

3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。

我国商业银行业务流程再造摘要：随着我国国有商业银行股份制改造的完成，对商业银行的业务流程进行再设计是当前我国银行业改进服务质量提升银行核心竞争力的有效途径。

本文在回顾银行业务流程再造理论实践的基础上，分析我国商业银行当前业务流程的缺陷，提出我国商业银行业务流程再造的关键点。

关键词：业务流程再造；银行经营效率；风险控制一、银行业务流程再造理论1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底放弃》一文，用“reengineering”来表示企业全面改造思想和实践的活动。

迈克尔·哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中，提出经典的再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化。

哈默和钱皮为“明显的进步”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%”，否则再造未取得成功。

1994年保罗·阿伦出版了《银行再造--存活和兴旺的蓝图》一书，正式用“reengineering the bank”来整合，诊释其一贯倡导的银行经营变革理念。

阿伦在援引哈默再造定义的基础上给出了一个对银行再造的间接定义，表述为：银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。

对于这一定义可以这样理解：在对已有经营管理模式进行重新审视思考的基础上，对于传统银行经营模式进行彻底的改造，而改造后新的管理模式下银行必须取得明显的进步。

二、美国银行业务流程再造的实践美国银行业是上世纪90年代以来银行业务流程再造的最早实践者。

截至1996年包括花旗银行等220家大银行再内的近万家美国银行都在不同程度上对业务流程实施了再造，业务流程再造在美国银行界所掀起的热潮可见一斑。

采用美国早期银行业务流程再造前后财务指标的对来说明业务流程再造对银行的影响。

流程银行和银行流程再造质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。

“流程银行”指一种商业银行管理模式。

这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。

银行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR）指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制这种实践。

当前，许多国际活跃银行通过业务流程再造，获得或巩固了其在全球竞争中的优势地位。

在银监会的推动下，中国的商业银行也积极进行流程再造的尝试，实行数据大集中，推进业务垂直化和结构扁平化，取得了很多有益经验。

理论界和业界对这一问题已作了很多的介绍和探讨，本文在这些研究的基础上，对其中的一些问题提出一些看法，以便进行进一步讨论。

商业银行流程再造的三个层次商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容：商业银行总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。

根据与客户关系的不同，商业银行总行的内部机构可以分为市场模块（MODULE）和内部服务两大模块。

内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信息技术、办公等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律和对外关系部门、战略发展部门等。

市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通过实施战略业务单元（荷兰银行等）或矩阵管理模式（花旗集团等），将主要业务部门分为几大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。

例如，德意志银行将其业务模块分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务三大模块。

其中，零售银行业务模块包括私人资产管理部和国际私人银行部，机构银行模块包括跨国企业、中心企业和金融机构等，投资银行模块包括资产管理、新型市场、证券部、投资银行部等。

名词解释业务流程再造业务流程再造(Business Process Re再造)是指通过对现有业务流程进行分析和重构,以优化业务流程的效率和效益,实现企业资源的优化配置和业务流程的重新设计。

它是现代企业管理的一种重要方法,旨在提高组织的效率和竞争力。

业务流程再造通常包括以下几个步骤:1. 分析现有业务流程:通过对现有业务流程进行全面深入的分析,找出其中存在的问题和瓶颈,包括流程中的冗余环节、效率低下的环节、信息传递不畅的环节等等。

2. 识别需求:根据分析结果,识别出新的需求和改进目标,包括流程速度、流程准确性、流程可靠性、流程成本控制等等。

3. 设计新流程:根据识别的需求和改进目标,设计新的业务流程,包括流程的各个环节、流程中的节点和转折点、信息传递的方式等等。

4. 实施新流程:将设计的新流程实施到实际业务中,并进行监控和评估,以确定新流程的效率和效益。

5. 改进和优化:根据评估结果,对现有业务流程进行改进和优化,以实现更高效、更优化的业务流程。

业务流程再造不仅可以帮助企业优化业务流程,提高组织的效率和竞争力,还可以帮助企业更好地应对市场变化和挑战。

因此,业务流程再造已经成为现代企业管理的一种重要方法,被广泛应用于企业战略制定、人员培训、信息系统建设等方面。

拓展:除了以上步骤,业务流程再造还有一些其他需要注意的因素,例如:1. 流程的重新设计需要考虑不同部门之间的利益关系,确保各部门之间的利益平衡。

2. 业务流程再造需要建立有效的反馈机制,及时发现和解决问题,以保证业务流程的顺畅实施。

3. 业务流程再造需要结合信息技术,采用先进的管理工具和技术手段,以提高业务流程的效率和效益。

4. 业务流程再造需要持续评估和优化,以适应不断变化的市场环境和客户需求。

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业务流程再造是什么
业务流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。

在管理学上，业务流程再造是将在80年代出现的各种 Reconst ruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的着作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。

该书强调，业务流程再造应包括四个要素：根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显着(Dramatic)和流程(Process)。

业务流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

二、放弃陈旧的管理做法和程序。

三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。

专注于流程和结果，不注重组织功能。

在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

浅谈商业银行流程化银行建设及业务流程再造圆石金融研究院产经情报研究室编辑各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建"卓越现金管理平台"开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。

而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的内容，分享给大家。

业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。

如果在这里不谈文化和战略的因素，则：商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。

因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。

近年来，"以客户为中心"和"流程银行"的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。

一些全球领先的金融机构已经实现了"运营工业化"的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。

面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统"部门银行"体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如：按照业务要求，建立战略单元的管理模式。

实行扁平化管理，精简管理层级。

推行集中化管理，实现前中后台分离。

依托科技建设，构建差异化流程。

一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。