下载文档原格式
商业银行运营管理论文运营管理作为企业三大主要职能当中十分重要的基础职能之一，企业可以通过运营管理做到把投入逐步转换成为产出，店铺整理了商业银行运营管理论文，有兴趣的亲可以来阅读一下!商业银行运营管理论文篇一现代商业银行运营管理模式探讨摘要：本文主要针对商业银行的具体运用管理范畴做出界定，并且还比较了国外众多商业银行在其运营管理方面的情况，并且结合当前我国众多商业银行的具体运营管理现状以及发展过程中的实际需要，来分析当前商业银行在其运营管理工作当中的发展方向以及具体的实现路径。
关键词：商业银行;运营管理;模式;分析一、对商业银行运营管理范畴的界定运营管理作为企业三大主要职能当中十分重要的基础职能之一，企业可以通过运营管理做到把投入逐步转换成为产出，所以在企业市场发展和竞争过程当中，都有着十分重要的作用。
从广义上来看，商业银行运营管理主要内容包含了为客户提供各种金融服务以及为股东创造更多的财富，还有为自身发展创建更加有利的市场发展对策以及提升防范风险的能力。
总而言之，不同的商业银行有着不同的运营管理手段，而且也有着不同的管理理念以及管理风格。
二、我国商业银行运营管理方向以及路径选择(一)业务后台集约化、工厂化处理大部分的商业银行都是采取的业务分离对策的，把网点按照非即时性业务以及复杂业务等不同分类，进而集中到商业银行后台中心进行统一处理，而网点主要的任务是受理审核以及处理即时性业务。
并且通过借助相关技术平台还有大型机具等等，逐渐形成一条流水线作业形式，进行集约化处理，形成一个上下联动以及协同作业的全新的运营格局。
(二)流程的再造和优化随着银行相关业务处理办法在不断发生变化，也有效推动了银行很多业务在流程优化处理以及再造方面的迫切需求，并且还需要按照具体的银行运作理念进行全面设计以及再造，创建更加科学的、合理的以及高效的运作流程。
(三)风险集中化、专业化管控当商业银行已经完成了业务处理之后，随之而来的是风险也相对集中起来了，而且这对于风险管理方面的对策也有着更高的要求，为了全面提升商业银行预防和控制风险的能力，需要创建集风险识别以及监测，还有控制等相关功用于一体的全新的运营监控管理体系。
我国商业银行业务流程再造研究作者：完颜世旻孙英隽来源：《金融经济·学术版》2013年第05期摘要：“商业银行流程再造”一直以来都是全球关注的字眼，随着我国经济的迅猛发展，我国商业银行业务品种以及业务的激增、客户对个性化服务和差异化服务的要求逐步增强，原有的业务流程已严重制约了我国商业银行的进一步发展。
本文立足于我国商业银行的实际，分析了目前我国商业银行的业务处理以及客户营销方面存在的主要问题，提出了业务集中、设备优化和柜面营销等具体措施，以期解决在实际操作中的遇到的问题，为我国商业银行未来的进一步持续流程再造项目提供一定的参考。
关键词：商业银行；流程再造；业务流程再造随着商业银行的不断发展，越来越多的业务品种的不断推出，柜面上需要受理的业务已不再是当初的简单存汇业务，业务内容也从易到难，呈现深度化、广度化和组合化，业务量也是逐日飞涨。
一、传统的商业银行运营模式带来了以下众多问题1、客户满意度的降低。
越来越多的不熟练的柜员以及越来越复杂的业务，使得窗口被一笔业务占用的时间也变得越来越长。
这必然导致本已相对较少的服务窗口的进一步紧张，从而更降低了客户的满意值。
2、传统模式降低了银行处理业务的效率，造成整个银行系统的运转效率低下。
如果以上海的银行柜面从业人员10万计，人均效率降低5%，则一年将损失4万小时的工作时间。
3、传统模式还极大地增加了银行风险控制的难度。
（1）那些在业务简单而且量少的时候被掩盖的问题，在商业银行高速发展的新形势下被揭露了出来。
受理不熟悉的业务不仅会产生业务办理速度慢的后果，更大的问题还在于，对风险控制能力的不足。
这就意味着，银行将会有大量的风险处于不可控状态。
（2）原本就存在的隐患。
业务操作的整个过程都集中在各个网点，完成整个业务仅靠一、两个柜员，监督范围过小，监控能力较弱。
比较容易出现漏洞，过多地依赖员工的自身职业道德，可控性较差。
4、传统模式还极大地浪费了柜面隐藏的营销能力。
我国商业银行业务流程再造摘要：随着我国国有商业银行股份制改造的完成，对商业银行的业务流程进行再设计是当前我国银行业改进服务质量提升银行核心竞争力的有效途径。
本文在回顾银行业务流程再造理论实践的基础上，分析我国商业银行当前业务流程的缺陷，提出我国商业银行业务流程再造的关键点。
关键词：业务流程再造；银行经营效率；风险控制一、银行业务流程再造理论1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底放弃》一文，用“reengineering”来表示企业全面改造思想和实践的活动。
迈克尔·哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中，提出经典的再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化。
哈默和钱皮为“明显的进步”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%”，否则再造未取得成功。
1994年保罗·阿伦出版了《银行再造--存活和兴旺的蓝图》一书，正式用“reengineering the bank”来整合，诊释其一贯倡导的银行经营变革理念。
阿伦在援引哈默再造定义的基础上给出了一个对银行再造的间接定义，表述为：银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。
对于这一定义可以这样理解：在对已有经营管理模式进行重新审视思考的基础上，对于传统银行经营模式进行彻底的改造，而改造后新的管理模式下银行必须取得明显的进步。
二、美国银行业务流程再造的实践美国银行业是上世纪90年代以来银行业务流程再造的最早实践者。
截至1996年包括花旗银行等220家大银行再内的近万家美国银行都在不同程度上对业务流程实施了再造，业务流程再造在美国银行界所掀起的热潮可见一斑。
采用美国早期银行业务流程再造前后财务指标的对来说明业务流程再造对银行的影响。
商业银行业务流程再造方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：业务流程现状分析 (4)2.1 现有业务流程梳理 (4)2.1.1 业务流程概述 (4)2.1.2 业务流程具体环节 (4)2.2 存在问题分析 (4)2.2.1 原材料采购环节 (4)2.2.2 生产制造环节 (4)2.2.3 销售环节 (4)2.2.4 售后服务环节 (4)2.3 优化需求分析 (5)2.3.1 原材料采购环节 (5)2.3.2 生产制造环节 (5)2.3.3 销售环节 (5)2.3.4 售后服务环节 (5)第三章：业务流程优化策略 (5)3.1 业务流程优化原则 (5)3.2 业务流程优化方法 (6)3.3 业务流程优化步骤 (6)第四章：组织结构与人力资源调整 (6)4.1 组织结构调整 (7)4.2 人力资源配置 (7)4.3 员工培训与激励 (7)第五章：技术支持与系统升级 (8)5.1 系统升级需求分析 (8)5.1.1 功能需求 (8)5.1.2 功能需求 (8)5.1.3 安全需求 (8)5.2 技术支持方案 (8)5.2.1 升级方案设计 (8)5.2.2 技术支持团队 (8)5.2.3 升级过程管理 (9)5.3 系统实施与验收 (9)5.3.1 系统实施 (9)5.3.2 验收 (9)第六章：风险管理 (9)6.1 风险识别与评估 (9)6.1.1 审查法规和标准 (9)6.1.2 收集和分析历史数据 (9)6.1.4 识别潜在风险 (10)6.1.5 评估风险的严重性和可能性 (10)6.2 风险防范与控制 (10)6.2.1 制定风险控制措施 (10)6.2.2 强化员工培训和意识提升 (10)6.2.3 建立风险监测机制 (10)6.2.4 进行内部审核和外部评估 (10)6.3 风险监测与预警 (10)6.3.1 设立预警指标 (10)6.3.2 建立风险监测体系 (10)6.3.3 预警信息传递与处理 (10)6.3.4 定期评估预警效果 (11)第七章：业务流程监控与评价 (11)7.1 监控指标体系构建 (11)7.2 业务流程评价方法 (11)7.3 持续改进策略 (12)第八章：客户服务优化 (12)8.1 客户需求分析 (12)8.2 服务流程优化 (13)8.3 服务质量提升 (13)第九章：内部管理优化 (13)9.1 管理流程优化 (13)9.1.1 流程梳理与分析 (14)9.1.2 流程设计与优化 (14)9.1.3 流程固化与推广 (14)9.2 制度建设与执行 (14)9.2.1 制度梳理与完善 (14)9.2.2 制度宣传与培训 (14)9.2.3 制度评估与调整 (14)9.3 内部沟通与协作 (14)9.3.1 沟通渠道建设 (14)9.3.2 沟通机制完善 (14)9.3.3 协作氛围营造 (15)第十章：营销与品牌建设 (15)10.1 市场定位 (15)10.2 营销策略 (15)10.3 品牌塑造 (15)第十一章：实施计划与进度安排 (16)11.1 实施计划 (16)11.2 进度安排 (17)11.3 预期成果 (17)第十二章：项目评估与总结 (17)12.1 项目评估方法 (17)12.1.2 专家评审 (17)12.1.3 用户反馈 (18)12.1.4 项目团队自评 (18)12.2 项目总结 (18)12.2.1 项目实施成果 (18)12.2.2 项目实施过程中存在的问题 (18)12.3 持续改进方向 (18)12.3.1 优化项目计划 (18)12.3.2 加强成本控制 (18)12.3.3 提高团队沟通协作能力 (18)12.3.4 完善项目文档 (19)12.3.5 深入挖掘项目数据 (19)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景社会经济的快速发展，我国在各领域取得了显著的成就。
我国商业银行授信审批流程再造研究摘要：我国金融市场正处于逐步开放阶段，商业银行面临的金融风险也与日俱增，如何防范和控制新的金融风险是各商业银行亟需解决的问题，目前信贷业务还是大多数商业银行收益的最主要来源，因此，为确保银行效益的稳步增长，提高国内银行的授信业务管理水平，控制信贷风险是当务之急。
本文从我国商业银行现行信贷授信审批流程入手，对现行授信审批流程进行问题诊断，并依据诊断结果对授信审批流程提出了新的再造方案。
关键词：授信审批；商业银行；流程再造一、研究背景随着市场经济体制的建立和国外银行业的进入，我国银行业面临着较为复杂的市场环境和激烈的同业竞争。
如不能及时提高授信业务管理水平，信贷资产质量势必得不到改善，将形成较大的金融风险，直接危害国民经济的健康发展。
近些年来，我国商业银行信贷风险管理方面的改进是最明显的进步之一，这些银行先后采用了审贷分离、集体审议、分级授权等信贷管理制度，引进了信用评级、贷款评估、客户授信、贷款五级分类等信贷管理工具，但由于各种制度与办法之间缺乏科学的协调和整合，在加强风险管理的同时，信贷业务流程的链条不断延长，各环节功能重复、部门和人员职责不清的现象越来越多，信贷风险在一定程度上未得到有效控制。
在中国现行的金融体制下，由于银行信贷所占的比重处在绝对过高的状态，所以国内银行信贷的任何风险都可能导致金融市场的整体性风险。
因此，在新形势下增强贷款经营能力对于商业银行生存与发展有着重要意义。
我们看到，由于历史的、体制的、自身的等原因，我国商业银行贷款风险控制并不理想，如何在现今的形势下提高商业银行贷款的风险控制能力，是各家商业银行尤其是国有商业银行面临的难题。
二、传统商业银行授信审批流程问题诊断（一）基本流程缺乏客户价值体现客户的需求是商业银行各类业务创新的源泉，也是商业银行经营效益的源头，商业银行信贷业务授信审批流程的设置应围绕广大信贷客户的需求开展和实施。
当前各商业银行由于制度的内部业务导向，对信贷业务流程设置并未充分体现“客户至上”的原则，“业务为中心”的隐形指导思想依然贯穿于这一变迁时期的始终。
浅谈商业银行流程化银行建设及业务流程再造圆石金融研究院产经情报研究室编辑各商业银行酣战日盛，对比港台的金融竞争态势，虽不及白热化，但显然已经有了巨大的压力，在竞争中他们各有各的思路，各使各的招，我们在《构建"卓越现金管理平台"开创银行对公业务同业竞争新局面》()一文中曾经谈及了商业银行现金管理业务在组织架构及业务流程方面需要做的一些工作。
而关于银行业务流程、组织架构方面业内很多专家都进行了相关的研究和阐述，在这里我们整合了一些相关的内容，分享给大家。
业务流程的优化，将为建立商业银行各项业务的竞争优势提供极其重要的保障。
如果在这里不谈文化和战略的因素，则：商业银行竞争的外在表象是产品和服务的竞争，而内在的实质是产品开发流程和客户服务流程的竞争。
因此，对商业银行的业务流程进行再造，将传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新设计，将低增值和低效率的业务流程转变成为高增值和高效的业务流程，将有利于提高银行业务的运行效率和客户满意度，最终获得更高的竞争壁垒和利益。
近年来，"以客户为中心"和"流程银行"的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。
一些全球领先的金融机构已经实现了"运营工业化"的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。
面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统"部门银行"体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造，比如：按照业务要求，建立战略单元的管理模式。
实行扁平化管理，精简管理层级。
推行集中化管理，实现前中后台分离。
依托科技建设，构建差异化流程。
一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。
商业银行业务流程再造及组织保障我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。
商业银行业务流程再造不仅涉及银行纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。
商业银行业务流程再造的步骤是：设计流程再造方案、设计组织机制转型方案、制定流程再造实施方案。
商业银行组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。
标签：流程再造业务流程组织机制中国银监会主席刘明康于2005年10月在上海银行业首届合规年会上提出了“流程银行”的概念，认为我国商业银行之所以落后，是因为采用“部门银行”的业务流程；国际活跃银行之所以先进，是因为采用“流程银行”的业务流程。
因此，根本出路在于对目前我国商业银行“部门银行”的业务流程进行再造，以便实现从“部门银行”向“流程银行”的转变。
由此确定了我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。
本文将从流程再造的内容、流程再造的步骤和流程再造的组织保障等三个方面对我国商业银行的流程再造进行分析。
一、我国商业银行流程再造的内容银行的业务流程再造是个复杂的系统工程，不仅涉及纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。
由此决定银行业务流程再造的内容包括以下三个方面：1.纵向业务流程再造纵向业务流程（也称为主流程）再造是指银行总行与其分支机构之间关系的业务流程再造，因此，主要触及银行的外部组织关系。
根据银行组织机制的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、和单一银行制等，其中最普遍的是设有多个分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。
银行的纵向业务流程再造主要体现为银行外部组织关系的扁平化改革。
通过纵向再造，加强总行对业务收益与风险的直接控制，使总行决策更能反映市场需要、减少管理层次、提高工作效率。
当前我国商业银行的业务流程再造《经济研究参考》2008年15期一、近百年来西方国家企业管理的主要理念和方法企业是以盈利为目的的。
对于企业所有者来说，如何提高生产效率以使盈利最大化是他们最关心的事情。
最初，企业经营者了解到，分工可以提高生产效率。
早在柏拉图的《理想国》中，就有了相关的论述。
后来，亚当〃斯密在其《国富论》中、马克思在其《资本论》中对分工理论都有较为详细的论述。
后来在19世纪末、20世纪初，西方资本主义国家出现了泰勒(Frederick Winslow Taylor)的“科学管理”(scientific management)。
泰勒主义(Taylorism)虽然有些“非人本”，但依照泰勒自己的话来说，这种方法可以“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。
从实际情况来看，在那个时代，泰勒的科学管理方法确实发挥了巨大的生产力。
随后出现了以流水线生产、大批量生产(Mass Production)和提高职工工资水平(以促进对产品的消费)为特色的福特主义(Fordism)。
但福特主义不能对多样化需求进行实时反应，从而不能适应市场多变的需求。
于是便出现了以产品大规模生产与产品多样化相结合(即精益生产，Lean Production)为主要特征的新福特主义(NeoFordism)和后福特主义(Post—Fordism)。
20世纪60年代初，美国的费根堡(ArnoldV.Feigenbaum)提出全面质量管理(Total QualityControl)，随后在美国、日本和其他一些西方国家推广和应用，并在理论、技术和方法上得到进一步的发展与补充，进而形成了各具特色的质量管理体系。
20世纪90年代，企业管理引进了两个新概念：6 Sigma和BPR。
1993年，摩托罗拉公司率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。
Sigma是希腊字符，代表标准差，在统计学中用来对变异进行测量。
6Sigma意为“六倍标准偏差”。
6 Sigma管理模式是尽最大量地检测并改正项目过程中的缺陷，从而使产品合格率保持在非常高的水平。
如果能达到6 Sigma，则只有3.4%的缺陷机会。
摩托罗拉公司和通用电气公司是实施6 Sigma获得成功的典型案例。
BPR是“Business Process Reengineering”的缩写，意为业务流程再造，或称业务流程重组。
此概念是美国管理学家迈克尔〃哈默(MichaelHammer)于1990年在《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出的。
1993年迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮(James A.Champy)在《再造企业—管理革命的宣言书》中给再造制定了一个目标，即“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。
据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。
从历史的角度来看，企业分工理论、泰勒的“科学管理”、福特主义、后福特主义、全面质量管理、6 Sigma和BPR的出现是与当时生产力的发展水平和市场需要相适应的，也促进了生产力的发展。
二、商业银行的业务流程再造从BPR所改造的对象来看，是非常广泛的，包括成本、质量、服务和速度等；从BPR所改造的目的来看，其主要目的是为了“使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境”；从适用BPR的企业的范围来看，包括了几乎所有类型的企业。
同样，商业银行也可以从BPR中获益。
其实，在BPR概念出现以前，即从20世纪80年代起，西方国家许多商业银行已陆续进行了流程再造，同时也有了一些银行流程再造的理论，如在1988年，美国的汉克〃古德斯厅(HankGoodstein)便在其《通过重新设计工作系统来提升生产力》一文中，提出通过改善工作系统来提高经营绩效。
1994年保罗〃H〃艾伦(Paul HAllen)出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》，正式用“reengineering”来解释银行经营变革思想。
艾伦对银行流程再造进行了界定：银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。
三、我国商业银行的业务流程再造“业务流程再造”的概念引入我国银行界以后，便出现了许多关于银行“流程”的词汇，如“流程银行”、“业务流程”、“组织流程”、“管理流程”等；同时也出现了“再造”的诸多名词，如“银行观念再造"、“银行管理再造”、“信贷流程再造”、“内部再造”、“组织间再造”、“技术再造"、“员工素质再造"、“企业文化再造”等，几乎所有与银行相关的大改革、小改进相关的事物都要用银行再造一词。
笔者认为，银行再造可分为三个层次：一是与我国经济市场化相适应的治理结构再造。
如四大国有银行由专业银行转变为商业银行，再引人战略投资者，再公开上市等战略步骤的实施。
我国某些政策性银行进行商业化改制也属于此类型。
二是组织结构再造。
如银行内部各部门的设置、裁减、合并、职能修改等。
三是具体的业务流程再造(即BPR)。
这是指具体的某项业务流程的再造。
本文以业务流程再造为主要研究对象，同时涉及部分组织结构再造(因为流程再造必然会引起银行相关内部机构的增、减、合、拆、改等)，不考虑治理结构再造。
(一)我国商业银行实行BPR的动因。
从21世纪初开始，我国银行界也陆续开始了流程再造。
从国家政策性银行(如国家开发银行)到国有商业银行(如中国建设银行、中国银行)；从股份制商业银行(如华夏银行、浦东发展银行、交通银行、中国民生银行)到城市商业银行(如长沙市商业银行)，很多都在进行BPR。
笔者认为，我国商业银行实行BPR的动因如下：1.我国商业银行的BPR是在我国居民收入大幅度提高，金融资产占比上升的情况下进行的。
在计划经济时代以至于改革开放初期，我国居民的人均收入相对较低，收人中很大比例用于吃穿等基本消费(即恩格尔系数较高)，可用于金融资产投资(在当时主要是银行存款)的比例很低。
而目前，全国居民的储蓄存款加上股票、基金等金融资产的数字则有数十万亿元，这是一个惊人的数字。
为抢夺这些金融资源，各商业银行纷纷进行以服务客户为核心内容的BPR。
2.我国商业银行的BPR是在我国金融体系建设逐步完善、商业银行竞争日益激烈的情况下进行的。
过去，我国的商业银行体系主要是四大国有银行。
在这些银行改制前，它们之间的竞争压力不大；在银行与客户的动态博弈中，银行处于优势地位，为客户服务的意识也不强。
自1987年交通银行恢复设立以后，我国陆续成立了中信银行、中国光大银行、华夏银行等十多家全国性股份制商业银行。
另外，资产规模较大、资产质量较好的上海银行、北京银行等城市商业银行也被批准可设外地分行。
四大国有商业银行的改制也在顺利进行。
各地方都有城市商业银行。
我国加入WTO后，外资银行进入我国的速度加快，使得国内的商业银行业务竞争更加激烈。
此外，金融脱媒现象也对商业银行产生了重大影响，金融资源的争夺更加激烈。
面对竞争压力，将银行原有的“以我为本”的业务流程转变为“以客户为本”的业务流程以便吸引客户、留住客户，是各家商业银行考虑的重要课题。
3.我国商业银行的BPR是在IT技术广泛应用、关键技术已经成熟的情况下进行的。
以工商银行为例，该行从手工处理业务到用DOS单用户系统辅助处理业务，再到采用Xenix多用户分时操作系统，再到Unix系统，这充分体现了IT在银行业务中的应用。
在IT发挥巨大生产力的同时，相应的业务流程不得不相应改变。
但是，从总体上来说，上述的银行业务IT化的目标主要是“解放银行前台职员”，实现银行会计电算化。
目前，随着网络技术、影像扫描、传输、比对等先进技术的逐步成熟，网络安全手段的逐步完善，为适应竞争需要，IT必须并且也能够为以“服务客户、方便客户”为主要目标的业务流程再造服务，同时也要使银行的相关系统达到管理会计的水平。
(二)我国商业银行进行BPR的具体手段。
1.应用新科技或提高新科技的使用效率。
这里所说的新科技主要有网络技术，影像扫描上传技术，影像比对技术等。
这些新技术的应用不仅提供了对原来的业务进行改造的机会(如电子验印，影像上传，形成和保存电子凭证等)，而且催生了多种渠道服务，如ATM(自动提款机)、CDM(自动存款机)、POS(Point of Sales的缩写，意为销售点终端)、网络银行，CALL CENTER(呼叫中心)、电话银行、手机银行和短信服务等。
2.借鉴西方国家企业管理的主要理念和方法，包括科学分工理论、泰勒的科学管理方法、福特的流水线工作方法、后福特主义特制产品的灵活性以及全面质量管理等。
如商业银行前台柜员处理收到的他行票据时，将现在的前台柜员一手清变为前、中、后台分阶段进行处理，从而提高服务客户的效率和银行营业效率，同时也加强了风险控制。
借鉴西方国家企业管理的主要理念和方法，主要是借鉴其“灵魂”，并非照抄照搬其具体的方式方法。
要做到洋为我用，并与我们的实际情况结合。
(三)我国商业银行进行BPR的具体范围及实例分析。
要对银行业务流程再造内容进行分类，可作为分类的标准很多。
本文中，笔者按“再造目标”这一口径对银行BPR的具体范围进行分类。
1.客户至上：以服务客户为主要目标的BPR。
笔者认为，通过BPR实现服务客户目标主要体现在四个方面：一是创造出更适合客户需要的新的银行产品；二是缩短办理业务流程，为客户节省时间；三是提高银行产品及服务的安全性；四是为客户提供更多的信息服务。
(1)通过BPR创造出更适合客户需要的新的银行产品。
典型的例子如华夏银行的自助贷款。
其操作流程是：对于将来有可能需要贷款的居民，可先行到银行办理房屋等抵押手续，然后在抵押期限内(譬如五年)，随时需要贷款，随时在ATM机上操作，真正实现了“银行贷款自己操作”以及“贷款和存款一样快”的效果。
又如中国银行、民生银行等，通过BPR实现了国内居民国外炒汇的梦想。
(2)通过BPR缩短办理业务的时间。
如自助设备等多渠道交易的推介。
客户到银行大厅办理业务时，如仅是单纯地办理存取款业务、查询业务、更改密码业务，则可以推介到自助银行设备处(目前，自助银行设备一般包括自动取款机、自动存款机和交易查询机)。
如果是定期缴纳电话费等业务，则可以向客户推介使用网络银行、电话银行、手机银行等多渠道交费方式，或者建议客户与银行签订一个自动交费协议，由银行定期从客户指定的账户中自动扣除相关需要缴纳的费用。
再如在办理客户柜台业务时，前台柜员可以把记账等有关会计核算甩给中台甚至后台去做，只要完成必要的资料安全审查和必要的记录，生成回执后，客户便可离行。
(3)通过BPR提高银行产品及服务的安全性。
