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ERP案例讨论分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程和增强竞争力的重要工具。
为了更深入地理解 ERP 系统在实际应用中的作用和影响，我们将通过对几个典型的 ERP 案例进行讨论和分析，探讨其成功经验和可能面临的挑战。
一、案例一：制造业企业的 ERP 实施＿____公司是一家中型制造企业，主要生产电子零部件。
在过去，该公司的生产计划、库存管理和供应链协调等环节存在诸多问题，导致生产效率低下、库存积压严重以及客户交付延迟等。
为了改变这一状况，公司决定引入 ERP 系统。
在实施 ERP 系统之前，公司进行了详细的需求分析和流程梳理。
通过与各个部门的沟通和调研，明确了生产、采购、销售、财务等核心业务的流程和需求，并制定了相应的解决方案。
在系统选型方面，公司经过充分的市场调研和对比，选择了一款功能强大、具有良好口碑且适合制造业特点的ERP 系统。
在实施过程中，公司组建了专门的项目团队，包括 IT 部门、业务部门的骨干以及外部的咨询顾问。
项目团队制定了详细的实施计划和时间表，并按照计划逐步推进系统的实施。
在数据迁移方面，公司对原有系统中的数据进行了清理和整理，确保迁移到 ERP 系统中的数据准确、完整。
同时，还对员工进行了大量的培训，让他们熟悉新系统的操作和业务流程。
经过一段时间的努力，ERP 系统成功上线。
通过ERP 系统的应用，公司实现了生产计划的精确制定，库存水平得到有效控制，供应链的协同效率大大提高，客户交付及时率也显著提升。
同时，财务部门能够实时获取准确的成本数据，为企业的决策提供了有力支持。
然而，在实施过程中也并非一帆风顺。
例如，由于部分员工对新系统的操作不熟悉，导致在初期出现了一些数据录入错误和业务流程执行不到位的情况。
此外，系统的个性化定制需求较多，导致实施成本和时间超出了预期。
二、案例二：零售业企业的 ERP 应用＿____零售企业是一家拥有多家门店的连锁超市。
生产管理制度中的生产排程和生产效率优化技巧和实践案例一、引言在现代企业中，生产排程和生产效率的优化是提高生产力和竞争力的关键。
生产排程是指根据生产资源和需求，合理安排生产任务的过程，而生产效率优化则是通过改进生产流程和提高资源利用率，实现生产效率的最大化。
本文将探讨生产管理制度中的生产排程和生产效率优化的技巧和实践案例。
二、生产排程的技巧和实践案例1. 合理评估生产能力和需求在进行生产排程之前，首先要对企业的生产能力和市场需求进行合理评估。
通过对历史数据和市场趋势的分析，可以预测未来的需求量，并根据生产能力制定合理的生产计划。
例如，某家制造企业通过对市场需求的分析，预测到某产品的需求将在未来几个月内大幅增长，因此提前调整生产计划，增加生产线的产能，并加强原材料的采购，以满足市场需求。
2. 采用合理的生产排程算法生产排程算法是指将生产任务合理地安排到生产资源上的方法。
常用的生产排程算法包括先进先出（FIFO）、最早截止期限优先（EDD）和最短加工时间优先（SPT）等。
不同的算法适用于不同的生产环境和目标。
例如，某家电子制造企业采用了最短加工时间优先算法，将生产任务安排到可用资源上，并通过优化工艺流程，减少生产时间，提高生产效率。
3. 实施生产计划的监控和调整生产计划的监控和调整是确保生产排程顺利进行的关键。
通过实时监控生产进度和资源利用率，可以及时发现问题并采取措施进行调整。
例如，某家制造企业在生产过程中发现某个工序的生产速度较慢，导致整个生产线的效率下降，于是立即调整生产计划，增加该工序的资源投入，以保证整个生产进程的顺利进行。
三、生产效率优化的技巧和实践案例1. 优化生产流程优化生产流程是提高生产效率的重要手段之一。
通过对生产流程进行分析和改进，可以减少生产环节和时间浪费，提高生产效率。
例如，某家汽车制造企业通过对生产流程的优化，将生产线上的不必要的环节去除，缩短了生产周期，提高了生产效率。
2. 提高资源利用率资源利用率的提高是实现生产效率优化的关键。
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
某公司ERP助推精益管理引言精益管理是一种以提高效率和减少浪费为目标的管理方法，它可以帮助企业实现高效率的生产和运营。
某公司决定引入ERP（企业资源规划）系统来助推精益管理，以进一步提高生产和运营效率。
本文将重点介绍某公司如何利用ERP系统来实施精益管理，并探讨这种方法的优点和挑战。
ERP系统在精益管理中的作用整合信息流精益管理强调消除浪费，提高效率。
而浪费的其中一个来源就是信息流不畅，导致决策困难和生产计划不准确。
通过引入ERP系统，可以将企业内部的各种信息整合在一个系统中，实现信息的共享和流动。
从而帮助企业实现更准确和高效的决策，优化生产计划，同时减少因信息不畅所导致的浪费。
自动化业务流程精益管理倡导在流程中消除浪费，提高效率。
而许多企业的业务流程仍然依赖于纸质文档、手工操作和人工协调，容易产生许多不必要的浪费。
通过引入ERP 系统，可以自动化业务流程，简化操作流程，减少人为错误和重复工作的发生。
从而帮助企业在精益管理中更好地实现流程优化和效率提升。
数据分析和决策支持精益管理需要通过数据分析来不断改善和优化业务流程。
而传统的数据分析方法往往需要手工提取、整理和分析数据，耗费时间和人力。
通过引入ERP系统，可以实时获取和分析大量的业务数据，提供更准确和全面的数据分析结果，帮助企业制定更有针对性的改善措施和决策。
从而加速企业的精益管理进程。
ERP系统在实施精益管理中的优点1.提高生产和运营效率：通过自动化业务流程和提供准确的数据支持，ERP系统可以帮助企业减少浪费，提高业务流程的效率，从而提升整体生产和运营效率。
2.实现信息共享和流动：ERP系统可以整合企业内部各种信息，实现信息的共享和流动，使得决策更加准确且及时，同时减少因信息不畅所导致的浪费。
3.加速决策过程：通过提供实时数据和强大的数据分析功能，ERP系统可以帮助企业更快地进行决策，更准确地把握业务情况，提高决策的质量和效率。
4.优化生产计划：通过准确的数据支持和实时的生产情况反馈，ERP系统可以帮助企业优化生产计划，减少生产过剩或不足的情况，提高生产计划的准确性和灵活性。
![精益生产与ERP关系[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/ed29a1094a7302768e9939e7.png)
精益生产与ERP‚自然界始终在追求一种和谐，今天的制造业亦是这样。
‛一些常见的关于精益生产和ERP的说法，似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处。
*精益生产是‘拉’式生产，ERP是‘推’式生产。
*精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产。
*精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划。
如果让他们同处于一家制造企业，他们能够和睦相处吗？一、‘关公’战‘秦琼’概括来说，精益生产是一种一最大限度的减少企业生产所占用的资源和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一个理念，一种文化。
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。
而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具和平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。
容易看出，二者面向企业管理者的不同方面，犹若关公战秦琼，应该打不到一块。
但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。
二、‘有形’对‘无形’走进一家实施精益生产的企业，首先且必须注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。
车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。
精益生产在这里是有形的，看得见的，摸得着。
访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。
走进办公室，情性恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。
某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。
总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统方式的显著区别。
4)协助已经精益化的企业强化持续改善方案。
5)为中国制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。
ERP系统生产排程与精益生产模式的最佳结合之一
窥一斑可见全豹，要实现精益企业的系统变革，精益的实务管理方式的改变与ERP系统的配合──这是两个起先并行再慢慢相交为一条线的过程，将会给企业最大化的收效，最首要前提条件是从实务的日常管理过渡到精益的管理方式！
ERP系统是一个重要工具，它可以辅助我们工作，帮助我们进步，巩固我们好的流程与作业方式!优秀的企业真实需要是在ERP系统中实现精益的管理方法，并且在日常精益管理中能出色的应用ERP信息系统！。
企业ERP管理系统案例分析第一篇：企业ERP管理系统案例分析企业ERP管理系统案例分析ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。
随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。
应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。
完成数据互相连通，加速企业管理。
ERP系统主要实现的工作目标有：1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；3.实现对数据的授权控制机制；4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；5.实现系统设备的应用安全可靠运行；6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；7.建立进、销、存的统一管理机制；8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。
在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。
在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。
在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。
生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。
以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。
可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。
产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。
核心提示：企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、变批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。
为此，企业应该根据自身的生产特点，采用有效的生产管理模式，确保在日益激烈的全球化竞争中立于不败之地。
ERP/ MRPII系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有...企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、变批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。
为此，企业应该根据自身的生产特点，采用有效的生产管理模式，确保在日益激烈的全球化竞争中立于不败之地。
ERP/ MRPII系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有助于规范我国企业的管理运作制度，并提供了一种先进的企业管理辅助手段，大大改善了企业原先低效与混乱的运行状况。
但ERP/ MRPII并不能完全解决上述提到的问题，尤其在生产方面，对于如何更好地完成MRPII产生的计划，同时又能保证产品的质量要求，还要反馈ERP所需的必要信息等一系列工作，实在是一个难题。
所以对于企业的管理慢慢形成了一种更成熟观念，就是通过精益生产、需求拉动方式来实现生产的运行，形成流动生产。
相应有团队管理、现场组织、质量控制等要素作为企业运行的保证与基础。
然而一些常见的关于精益生产和ERP的说法似乎表明精益生产和ERP之间存在不和谐之处：·精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；Ø·精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产；Ø·精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划；Ø·……如果让它们同处于一家制造企业，它们能够和睦相处吗？基本理论何谓“推”？又何谓“拉”？推式系统：是利用客户的订单发货和预测来决定供应和生产的需求。
基于预测需求完成物料、能力计划和车间控制。
物料和信息流的方向是相同的。
建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系1建立融合ERP与精益生产理念的生产管理体系（针对处于兴盛期与停滞期的国内中小企业）一二十一世纪企业面临的挑战二目前国内众多中小企业的管理现状三生产意识大改革众所周知，在我们国家正逐步演变成为世界制造基地的同时，我国的企业也正面临着经营环境的深刻变化。
从国际上看，石油、工业原材料涨价，人民币升值，拓展空间被挤压；从国内看，出口退税、劳动用工、土地取得、银行借贷等政策的调整，劳力资源的紧缺，造成企业经营成本进一步上升，使相当一部分企业苦不堪言，不堪重负!!!您有能力来改变这一切吗？答案是否定的。
如果我们还寄希望于钻法律的空子，打擦边球，或降低采购价格，或加班加点，采用低工资策略，那就大错特错了！企业如何保证按时、按质、按量出货物？企业利润如何保持不变或者增加？企业如何保持基业常青，在竞争中不断发展强大？您唯一能改变的是您自己，您的企业，你们的生产运作方式……假设您的公司是一个200人左右的制造企业，出货额200万元/月，库存300万。
如果您的效率提高1/4（实际上按NPS做可提升4倍），在制品和仓库的库存减少1/3，生产周期降低1/3，那么您的工人人数可以省下50人，每年节省工资50*1000*12=60万元；少占用资金100万元，节省利息1000000*6%=6万元/年，节省场地1500平方米，节省场地折旧1500*5*12=9万元/年，总共节省60+6+9=75万元/年，同时还得到生产周期变短后客户满意度提高、品质不良降低，生产变顺畅以后管理费用降低等其它收益。
更为重要的是，如果您的企业养成了这种持续改善的习惯后，您企业的Q、C、D水平大幅度提高，企业的体质强健，竞争力提升，就可以应对一切经营环境变化。
您可能说：“这怎么可能？”就像上个世纪七十年代以前的很多企业不相信日本丰田公司的改善一样，当经历了1973年全球石油经济危机以后，大家都将钦佩的目光投向了丰田公司，竞相学习他们的经验……您所要做的就是观念的更新和改变，而这需要学习和行动……由本公司一批有丰富的生产管理实战经验的精益生产推行专家生推出的>课程，为您详尽的分析了在新的经营环境下，困顿企业发展的根本原因。
ERP系统生产排程与精益生产模式结合之路案例浅析[文章摘要]精益生产的精神与思想，以及这些年对于制造企业的影响与重要意义在此不一一赘述，笔者近年来的工作经历正是在一个迫切需要精益生产思想支持和行业中工作，至此也见识了多个工作于导入精益生产路上的种种情况。
而最近在itpub的ERP版块也有不少会员有发贴讨论精益生产方式如何能在ERP系统之生产排程应用成功，有的说能──他们相信信息化的成功，也看到过信息化相关的成功案例；也有的说不能──我猜可能是他们曾经经受过这样或那样的挫折，甚至有人会用“水火不容“来形容ERP系统与精益生产的关系！本文旨在延续此话题探讨目前ERP实施中对于ERP系统生产排程与精益型生产与结合做一次简单的剖析。
[关键词]制鞋 lean线＆传统生产线 ERP lean生产排程执行力一、 [成功的首要条件选择合适的软件] －－意即選型要選型合適的軟件工具对ERP产品市场与ERP实施有一定了解的朋友都知道，我们通常所说的套装软件很难适合服装业与鞋业工厂的使用，当然有的鞋业或服装业也有实施了软件包，但同时也对于生产管理模块无法上线的事实而困挠不已!有的最终不得不还是另外花钱再寻找适合本产品类别合适的ERP系统。
笔者近年从通用的套装软件改为从事于行业别软件(即制鞋软件)，简单地说就是笔者目前就职公司的客户只有鞋厂也只会是鞋厂，这是一套依鞋厂生产特征与管理需求而量身订制的软件，除开前期的总体系统架构与主要作业模块的规划与系统完成外，仅为了适合鞋业生产就历时了近4年的艰苦改造与完善，直至协助成功客户凸显其管理效益后才开始耕耘制鞋这块肥沃的土地。
“多品种、少批量”的市场制约现在已是全球无数商品类别的显着特征。
如何摆脱先前“少品种、多批量”情况下的传统管理习惯根深蒂固的影响以及如何适应目前新的市场制约条件是所有制造管理者共同关注与探讨的重要议题，同时也是所有贴牌生产的制鞋工厂面对的课题。
二、 [何为精益生pull式生产形态]在这里我们分离出精益生产中其中一个部份与各位一起进行分析──拉动式(pull)准时化生产 (JIT)的要素与特点：－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
ν－－组织生产运作是依靠广告牌（Kanban）进行。
即由广告牌传递工序间需求信息（广告牌的形式不限，关键在于能够传递信息）。
ν－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。
ν－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
三、 [A工厂的精益成功之路]1． [A工厂之企业背景]大概在2年前或更早一点，某全球最大的运动鞋名牌经销商就下达了一个指令至其全球的20余家制鞋基地：若在2年内工厂的现场无法实现精益之pull式生产形态，则有可能面临被撤单的危险!谁都不想成为昨日的历史，更不会奢望如果该经销商不下单给工厂，工厂会有其它更好更赚钱的客户了。
毕竟这不是一个短期的偶然事件，而是长期发展的必然。
精益生产开始成了各工厂的新的热门课题与难题了！在这里，我们先请A工厂出场，在本文中，A工厂的成功经验值得我们参考来分析另2家工厂成功与失败的原因。
A工厂：全球知名运动鞋品牌制造商之一，出口量与工厂规模在该品牌的全球制造商中居中等。
2． {走在前面的成功之先决条件}精益，另一方面，忍痛割掉3年前营销、资材与财务模块上线成功的一国外知名软件，另找一具体丰富制造业软件开发与实施经验的公司合作，意欲将鞋业最困难的开发与生产管理模块(生产排程更甚)以及其它模块一并齐齐上线。
◊一则为了满足客户要求，二则提高制造工厂的竞争力，2年前开始实行2手抓的策略：一方面聘专业精益生产顾问公司改变工厂现场工作流程与方式从传统在工厂仍在做现场lean线改变的过程中，首先导入营销与资材，以替换工厂原有的ERP 系统，同时也是为了在不久的将来导入lean生产排程做准备。
我们都知道，生产排程的可执行性与稳定性与物控工作质量有着密切的关联，试想，生产排程排得再快，做得再漂亮，到时没有原料上生产线也是徒劳啊!ν以最终用户的需求为生产起点：lean无处不存在，而拉动式(pull)准时化生产 (JIT)的第一个要素“以最终用户的需求为生产起点”，这里的“最终用户”自然就是客户，所以营销模块特别是订单管理是必须也要到位与顺畅的，在系统中就是要求订单相关数据的完整与准确性。
而lean精神在生产过程，特别是鞋业生产过程这一个环节中它的第一要素即是“成型”，在这里，简单地介绍一下鞋业的制程类别并用以一一解释在我们导入A工厂的lean生产模块时ERP系统是如何做到的。
鞋业标准六大制程如下图所示：(注：此为标准制程，依鞋型与工厂规划不同，有时可能并不需要六个制程都会存在于同一家鞋厂，但裁断、针车、组底、成型这四大主要制程却总是会少不了的。
)以最终用户的需求为生产起点：即针车(鞋面)与组底(鞋底)的生产起点与目标就是成型的生产计划数，同时，裁断则是依针车(或准备)的需求为自己的目标，底化工则是依组底的需求为自己的需求。
简而言之，即前制程依后制程的需求为自己的需求。
ν强调物流平衡，追求零库存:在这里更要强调的是JIT的精神，前制程要将后制程需要的产品与数量在正确的时间送达，减少后制程的等待时间，同时也减少前制程可能累积在制品在现场或工作台上，整个车间各个制程间实现物流平衡，追求零库存。
υ小结：以上2点即要求ERP系统中的生产排程必须是依鞋业的制造特性来量身定做，并且要把精益思想于系统中找到支持点来体现，产能的设定必须要抛弃原来的“标准产能”的方式，而改用“依成型产能为制程产能”；前制程的开工日期与完工日期也是先依客户要求出货日推出工厂（成型）开工日与完工日，进而利用一系统的罗辑与数据参考由系统自动推算出前各制程的开工日期与完工日期等等。
（此处，为了减少篇幅以及保护相关公司的讯息简单将要点介绍于此）ν生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）：此点要求ERP系统要有可以换单、插调、开工日（完工日）调整，特殊处理以及产能调整等多项既有生产排程简便、灵活、准确可行的功能。
这是所有ERP生产排程系统必须考虑的重点。
可以再与各位分享的一点是“各工序中的物流传递周期”，打个比方说，就是裁断的材料多久后到达针车制程。
在初上此生产排程与派工系统时，A工厂的此周期是1个工作日，即裁断今天要裁的材料的针车明天要用的材料，也就是说现场保留着一天的在制品库存；在此情况下运行半年后，一方面是现场工作要求的提高，另一方面是ERP系统之生产排程（派工）模块的程序修改，此周期改为了4个工作小时；再过半年即现在此周期在A工厂的某些车间已变成了1个工作小时，也就是现在A客户工厂几乎看不到在制品的停留。
也使得车间变得更整洁、整齐，从前的现场仓库早已不见了踪影。
ν由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
前面我们说过“lean无处不在”！而如何将lean的管理思想注入实务管理中，并不是哪一个人或哪一个部门可以完成的，而是需要各部门一起行动，同心协力直至成功！而在这里比较偏重于的是各部门各阶管理者对于lean管理精神与工厂改革的领悟、重视与成功的决心！这是一个质的改变，不是一蹴而就，或者只是喊喊口号，开开会就好的，此时执行力是关键要素中的主要条件（此项会在第三个案例中凸现！）在ERP系统中，此项就是需要ERP系统结合各个部位有关联的数据提供警讯或控管的作业、报表或程序，或者在ERP流程规划中要特别制定与此相关项的关键user与控管部门的稽核与追踪的需求！在此环节中我们无需扩大ERP系统的功能（ERP只是一个辅助性的工具也罢，说ERP数据也只是一组参考性的数据也行），最重要的是在实务管理中每个参与管理的人都要有lean的精神在心中！四、 [B工厂的勇敢之旅]B工厂笔者个人对于其最主要的评价首当其冲2个字：勇敢！进销存模块才刚开始，排程系统就开始导入了，也就是说在没能掌握各项资源（人力，物力，材料）的顺畅与正常，在频繁缺料与客户交期不稳定等多项会直接影响与导致生产活动无法正常开展的情况下就开始积极的导入了lean生产排程。
成功者往往不打无准备之伏，但是也有没有准备就成功了的案例──这样的案例可能出现在你的求职过程中，出现在买彩票的活动中，但永远也不可能出现在工厂管理这样一个集万千资源与因素的特殊个体中。
在成熟与稳定的ERP系统的支持与顾问公司的成功案例经验分享的情况下，B工厂总算是上了生产排程（当然，并不是真正意义上的lean生产排程），在此也不得不补充一句，上得很辛苦！也很不值！你为什么？！因为其现在的现场制造形态并不是lean线生产，依然是传统的标准产能方式！这就好像迈克.杰克逊尽管换了白色的外皮，但大家都知道他本是黑色人种！且换了肤色后并不见得比其黑皮肤时自然、帅气而有吸引力一样！组织生产运作是依靠广告牌（Kanban）进行：另一个勇敢是在第一期的预算与上线就上线了kanban。
即由广告牌传递工序间需求信息（广告牌的形式不限，关键在于能够传递信息）。
关于此项笔者特意留等B工厂案例时再作分析。
此项其实实现并不难！只要实务管理与ERP生产模块其它部份能符合精益思想，并运转成功，则此项的成功实项不成问题！最大的问题在于工厂对于广告牌的投入预算的看法与考虑！如果这个工厂没有应用广告牌，我们不能说他没有实现精益生产模式，便如A工厂，因为工厂规模较大，若投入广告牌相关的硬设备则会是一笔不小的投入，而A工厂因为有不错的管理基础（包括高层管理与中层管理等），在ERP系统的密切配合与完善的情况下，其也实现了前制程材料至后制程仅需1个工作小时的目标，此项比起kanban的几分钟或十几分钟的周期来看距离并不大，并且并不需要投入那笔高额的硬件预算。
话说回来，我们也不能说B 工厂用了广告牌就是lean生产模式导入成功，此还得再等待若干时日后再作定论啦！五、 [C工厂的成功失败缘何并存]υ在第三个案例中我们只分析与回答一个问题：是不是实务中我们只要想实现精益生产模式就能实现呢！？答案是否定的！我们来看C客户！C客户的工厂背景与A客户相似，但知名度与规划在业内又要大于A客户了，且其在业内亦堪称领军人物之一！如此看来，A客户能实现精益生产模式，那C 客户当然也不成问题啦！没错，C客户也在几年前就开始导入lean生产模式了，并且也“成功”了──这个“成功”却是带着引号的，因为C客户并不是全部成功！这又是怎样的情况呢？在C客户的2个工厂条件一起导入实施lean，奇怪的是甲厂成功了，但乙厂却至今仍是原来的传统标准产能生产方式？！为什么会这样！三个字：执行力！执行力不一样，结果也会不一样！说到这里笔者不得不打住：这又是另一个课题了，并且是一个宏大的且艰巨的课题了！υ [ERP系统生产排程与精益生产模式的最佳结合之一]在分析了A工厂的案例后，我们可以得出一个结论就是要实在lean在工厂与系统中的管理，实务管理方式的改变与ERP系统的配合──这是2个起先并行而后慢慢相交为一条线的过程，也就是说实现lean生产模式在ERP系统中的成功，最首要与重要的前提条件是的是实务中的管理已是lean的生产模式了！此项中，笔者个人认为B工厂最大的认识上的错误就是误认为lean的管理方式是用ERPlean生产管理模块就可以实现的！此与ERP实施者们根深蒂固的见解相反：我们一致认为，ERP系统只是一个工具，它可以辅助我们工作，帮助我们进步，巩固我们好的流程与作业方式！但是他并不是一剂万能的良药，什么问题都能解决，能连BPR或精益生产方式也能导入成功──这是极其错误的认识！当然，对于这样一个勇敢且很有决心与信心的工厂我们还是对其在将来的有一天不但能在ERP系统中实现lean管理方法，并且在实务中也能做得很出色！υ結束語精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
