TPS:危机的产物
战后的日本，社会混乱、经济萧条。 丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得 不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。 银行答应提供资金，但有附加条件： “分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想 放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯 定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括 “募集1600名自愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量 直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然 决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。 6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、 推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS 。 TPS : Toyota’s Production System
精益生产（Lean Production ）
精，即少而精
不投入多余的生产要 素，只是在适当的时 间生产必要数量的市 场急需产品（或下道 工序急需的产品）
益，产生效益念
(1)价值：以客户的观点定义价值，而且通过对各个环节中 采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法 与手段满足顾客对价格的要求。 (2)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动 (3)价值流动：让价值增值环节无间断的流动起来；去掉生 产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则 是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、 生产、销售、管理中一切不产生附加值的工作。 (4)需求拉动：让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太 想要的产品强行推给客户； (5)尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善 尽美的价值。追求精益求精和不断改善。
