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渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。
1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。
百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。
另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。
两者都增加了渠道成本。
2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。
根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。
百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。
一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。
3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。
如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。
如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。
百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。
4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。
渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。
另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。
而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。
此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
营销渠道扁平化的交易成本分析来源：采购销售助手由于传统金字塔式的渠道模式存在系列不可克服的先天弊端，使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加，所以，生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级，使营销渠道扁平化。
一、概念界定和理论介绍1.渠道扁平化渠道扁平化，也被称作通路下沉，是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。
这种模式简化了销售过程，保障产品从生产商（厂家）到消费者之间的供应系统高效无损耗运作，优化了资源配置，提高了营运效率，保障了信息沟通，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。
但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变，从而实现企业的可持续发展。
2.交易成本理论罗纳德·科斯（RonaldCoase）认为，营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时，将成本最小化，营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享，实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖，有利于厂商从外部获取资源，与渠道成员建立起“团队合作”，极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。
生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能，简化了企业间流程，加快了供应链响应市场的速度，从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本，有力降低了厂商在市场上的交易成本。
这是建立营销渠道的主要推动力。
其后，威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。
威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类，前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本，后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。
二、用交易成本理论分析渠道扁平化原因1.企业市场交易费用增加（1）渠道过长影响信息传播速度由于渠道过长，厂商对渠道的控制就会减弱，对终端信息的搜集就会处于被动地位。
渠道扁平化与深度分销模式研究扁平化渠道和深度分销模式是企业在市场营销中常用的两种销售策略。
扁平化渠道是指厂家和消费者之间的中间环节较少，直接将产品或服务提供给消费者。
而深度分销模式则是通过多个中间商或代理商将产品或服务层层分销，最终销售给消费者。
本文将从各自的特点、优缺点和适用环境等方面对这两种销售模式进行研究。
扁平化渠道的特点是销售环节简单明晰，未经过多个中间商，直接联系生产商和消费者。
这种销售模式可以降低成本，因为中间环节较少，节省了中间商的佣金或利润。
扁平化渠道可以加强生产商和消费者之间的沟通和互动，提高产品或服务的质量和满意度。
深度分销模式的特点是销售环节较长，通过多个中间商将产品或服务分销到市场的各个层次。
深度分销模式可以扩大销售范围，尤其适用于市场较大或分布较广的情况。
通过分销商的网络，产品或服务可以覆盖更广泛的消费者群体。
深度分销模式还可以提供更多的销售渠道和销售支持，有利于推广和宣传产品或服务。
扁平化渠道也存在一些缺点。
由于缺乏中间商的帮助和支持，生产商需要自己处理市场营销、物流和售后服务等问题，对企业的管理和资源投入要求较高。
扁平化渠道较容易导致价格战和低价竞争，对企业盈利能力构成一定的压力。
相比之下，深度分销模式的缺点是销售环节较长，需要建立和维护多个中间商的关系。
这会增加销售成本和管理难度，同时也增加了信息传递和控制的复杂性。
而且，深度分销模式中的各个中间商之间可能存在竞争关系，产生价格战和渠道冲突等问题，对销售策略和渠道管理提出了挑战。
扁平化渠道和深度分销模式适用于不同的市场和产品。
扁平化渠道适用于市场相对集中、销售规模较小、生产商与消费者之间沟通和互动较为重要的情况。
创业初期的小型企业或高价值的定制产品，更适合采用扁平化渠道。
而深度分销模式适用于市场较大、销售规模较大、需要面对不同消费者群体的情况。
消费品、日用品和大规模的生产制造企业，通常选择深度分销模式来扩大销售范围和市场份额。
分销渠道扁平化案例分销渠道扁平化是指企业在销售产品或服务时，将传统的多级分销模式转变为更加扁平化的销售结构。
这种模式下，企业与终端客户直接进行销售交流，省略中间环节，提高销售效率和降低成本。
下面是10个分销渠道扁平化的案例：1. 直销模式直销是一种最常见的扁平化分销模式。
企业通过自己的销售团队或代理商直接向终端客户销售产品或服务，省略了经销商和批发商等中间环节，减少了成本和销售环节。
2. 网络销售随着互联网的普及，越来越多的企业选择通过自己的官方网站或电商平台进行销售。
这种模式下，企业直接面对终端客户，快速传递产品信息，实现扁平化的销售结构。
3. 社交媒体销售社交媒体已成为企业推销产品和服务的重要渠道。
通过社交媒体平台，企业可以直接与潜在客户进行沟通和交流，减少了中间环节，实现更加直接的销售方式。
4. 品牌旗舰店许多知名品牌选择在一线城市或繁华商圈开设自己的旗舰店。
这些旗舰店不仅仅是产品的展示和销售场所，更是品牌形象的体现和品牌文化的传递，通过直接面对终端客户，实现扁平化的销售模式。
5. 电话销售电话销售是一种常见的扁平化销售模式。
企业通过自己的销售团队，直接通过电话与潜在客户进行销售沟通，省去了中间环节，提高了销售效率。
6. 门店直销一些企业选择在自己的门店中直接销售产品或服务，快速满足终端客户的需求。
这种模式下，企业可以更好地控制产品的质量和售后服务，实现扁平化的销售结构。
7. 代理商直销一些企业选择与代理商合作，通过代理商直接向终端客户销售产品或服务。
代理商不再扮演传统分销商的角色，而是与企业合作共同推广产品，实现扁平化的销售模式。
8. 创业者直销一些企业鼓励创业者成为其产品的直销代理，通过创业者的人际网络和销售技巧，直接向终端客户销售产品或服务。
创业者在销售过程中享有一定的佣金或奖励，实现扁平化的销售模式。
9. 个人销售顾问一些高端品牌选择聘请个人销售顾问，为终端客户提供个性化的购物服务。
渠道扁平化定义：扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。
指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。
还有人认为“渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。
其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。
将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。
一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。
现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。
事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。
去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。
当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或者许能够解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的进展、物流网络的进展与终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一进展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。
因此，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。
当然，“渠道”也能够有狭隘的懂得，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于懂得成“层次化”，只有这种懂得，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，要紧由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，通常由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道要紧有五大功能：营销、物流、销售、服务与融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来同意他们的产品。
当市场慢慢成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司进展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
比如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
因此，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不可能消亡？假如营销与销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。
渠道扁平化的困局与突破渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。
代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。
以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式：一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。
在该模式中，产品销售从总代理（以下简称总代）开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。
比如，诺基亚在全国有6个一级代理商（总代），然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。
摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。
另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。
在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。
实质：让经销商承担更多职责那么，渠道扁平化的实质是什么呢？即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。
通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。
它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金（商品订购、垫资、结算）和物流（仓储、运输）的平台。
一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。
比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。
优势：有效维护渠道利益中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。
所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。
渠道结构扁平化名词解释
渠道结构扁平化是指渠道结构的改革，在一定的范围内集中形成“扁平”的结构。
也就是说，更多的渠道是直接指向用户，而不是向消费者贴近，减少中间层，减少渠道环节。
传统的渠道结构是以围绕产品生产和销售分配的结构为主，大多数渠道层级都会非常复杂，其中包括经销商、经销商、经销商网络、代理商、渠道合作伙伴等，大多数厂商都会有非常多的产品分销渠道。
有时，品牌可能会拐着弯，去另一家零售店买相同的商品，在成本上花了更多的钱，这就是传统渠道结构带来的问题。
渠道结构变革就是要解决传统渠道结构耗费成本、低效率、信息不明晰等问题，它的精髓是“更少的中间环节”，生产可以尽可能直接接触到最终的消费者，而不是介入渠道的循环，减少渠道环节，成本和效率都可以提高。
为了实现渠道结构扁平化，必须充分考虑产品本身的实际性能，充分运用互联网技术，对渠道结构进行充分改革，通过网络间接销售，开发更多的社交网络营销渠道，使产品更容易被消费者发现。
例如，电子商务和社交媒体营销渠道可以让人们更容易获得产品信息，避免了渠道结构的复杂性，提高了产品的销售效率。
扁平化的渠道结构既可以节省大量的经营成本，又可以提高渠道的竞争力，使跨渠道信息更容易传播。
由此可见，渠道结构扁平化既可以有效提高产品口碑，又为全球市场开拓提供了更多的可能性。
渠道扁平化与深度分销模式研究随着市场的日益竞争激烈，企业渠道扁平化和深度分销模式成为了当前企业发展的热点话题。
企业的发展需要灵活的营销渠道和创新的分销模式，这两者的结合使得企业可以在日益变化的市场中保持生存和发展的竞争力。
因此，本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究和分析。
1. 渠道扁平化渠道扁平化是指企业通过优化和简化销售渠道，将中间环节减少或去除，达到直接连接消费者的目的。
通俗地说，就是让生产者和消费者之间的距离变得更近，从而提高销售效率和产品质量。
这种模式可以有效地降低成本，提高营销效果和品牌效应。
同时，也可以让企业更好地掌握市场需求和消费者心态，从而实现更加精细的销售管理。
渠道扁平化模式主要有以下优点：（1）产品的质量更受消费者的认可和信任。
（2）可降低运营成本，提高企业的盈利水平。
（3）减少了环节，使得市场反应更加灵敏，更能顺应市场变化。
（4）方便企业快速反应市场变化，提高企业的竞争力和市场占有率。
当然，渠道扁平化也存在着一些缺点。
例如：对于商品品质的控制要求非常高，否则就无法满足客户的需求。
同时，消费者需要接触到产品而能够感受到它们的品质，因此打通渠道需要耗费一定的资金。
2. 深度分销模式深度分销模式可以说是渠道扁平化的反面，即可以将产品销售分散到不同的渠道，这样可以让产品在不同区域、不同季节和不同品种都能够有所发挥，从而达到最佳效果和最大的盈利。
深度分销模式可以有效地降低某个渠道的压力，缓解市场销售压力，提高产品的市场销售量。
深度分销模式可以减少各种成本，增加销售利润，这种模式的销售利润通常比扁平化渠道销售利润更高。
此外，深度分销的模式可以帮助企业扩大营销范围和品牌影响力，因为这种商业模式可以充分发挥不同区域、不同国家和不同渠道的优势，从而更好地实现改善品牌的市场占有率。
然而，深度分销模式也存在一些局限性。
例如，这种模式需要更多的经营者和人力资源来支撑，对企业的管理和监管工作提出了更高的要求。
渠道扁平化与深度分销模式研究一、引言随着互联网的快速发展和消费者需求的变化，传统的渠道模式已经无法满足市场的需求。
在这种情况下，渠道扁平化与深度分销模式应运而生。
本文旨在对这两种渠道模式进行深入研究，探讨其优势和不足，以及如何在实际应用中取得良好的效果。
二、渠道扁平化模式的特点渠道扁平化模式是一种去除中间环节，使生产商直接与终端消费者进行交易的渠道模式。
其特点包括：1. 去除中间环节：在传统的渠道模式中，通常会有代理商、分销商等中间环节，而渠道扁平化模式则直接将生产商和终端消费者连接在一起，实现了消费者能够直接购买到生产商的产品。
2. 降低成本：去除中间环节可以降低产品的销售成本，使产品价格更具竞争力。
四、渠道扁平化模式的挑战渠道扁平化模式也面临一些挑战：1. 营销能力：生产商需要拥有更加强大的营销能力，能够直接与消费者进行沟通和交易。
2. 品牌建设：生产商需要花费更多的精力和资源来建设和维护品牌，以吸引更多的消费者。
3. 风险控制：承担了更多的销售风险，需要有更好的控制能力。
五、深度分销模式的特点深度分销模式是一种将代理商、批发商等中间环节进行分层，使得产品能够更快地覆盖到更多的终端消费者的渠道模式。
其特点包括：1. 中间环节分层：在深度分销模式中，代理商、批发商等中间环节被分为多层，使得产品能够更快地到达更多的终端消费者。
2. 提高产品覆盖率：深度分销模式能够帮助产品更快地覆盖到更多的地区和消费者。
七、深度分销模式的挑战深度分销模式也面临一些挑战：1. 成本控制：多层的分销网络需要额外的成本投入，可能会增加产品的销售成本。
2. 控制权：生产商需要更好地控制代理商、批发商等中间环节，以保证产品的品质和形象。
3. 渠道管理：管理多层分销网络需要更加严格和严密的渠道管理系统。
八、渠道扁平化与深度分销模式在实际应用中的探讨在实际应用中，渠道扁平化与深度分销模式均有其适用的场景。
渠道扁平化模式更适用于新兴品牌或者细分市场，能够通过直接与消费者互动，建立品牌形象和提高产品认知度。
渠道扁平化名词解释
渠道扁平化是指企业实施渠道扁平化管理模式，这一模式重在规范企业对渠道资源的合理配置，将多层级的渠道压缩至单一层级，规范渠道资源的分配与使用，有利于企业降低销售成本。
渠道扁平化主要有以下四个方面：首先是缩短渠道，精简代理网络，减少渠道结构中的层次，简化管理流程，从而节省企业的营销开支；其次是加强渠道管理，对合作伙伴设置适当的绩效考核机制，做到管理有方、监测有据；第三是注重渠道培育和开发，制定清晰的渠道标准，让参与渠道扁平化的代理商和渠道合作伙伴能够展示技能，能够较好的服务和代理企业的产品；第四是加快渠道建设的步伐，积极拓展新的渠道，挖掘新的销售机会，以此满足客户的需求。
渠道扁平化的实施，有助于企业加强渠道的管理覆盖，缩短距离，加快沟通，减少销售成本，提高企业盈利能力，以及提升整个企业经营水平。
简而言之，渠道扁平化是企业提高渠道管理水平、节省营销开支、更有效地实现企业经营目标的有效手段。
总之，企业通过渠道扁平化管理，不仅能够有效的控制渠道的营销开支，还能够更有效的分配渠道资源，提高渠道服务水平，此外，还可以加快渠道建设步伐，拓展新的渠道，实现最高效率的销售模式，以及满足客户的需求。
渠道扁平化与深度分销模式研究随着电商领域的不断发展，各类制造商、供应商、品牌商也在积极地探索不同的销售模式以获得更多的市场份额和利润。
在这个过程中，渠道扁平化和深度分销模式被越来越多的企业所重视。
本文将探讨这两种销售模式的特点、优缺点以及在电商行业的应用情况。
渠道扁平化指的是企业通过缩短销售渠道或将其扁平化来提高效率、降低成本、提升客户满意度的一种销售模式。
渠道扁平化的实现方式主要包括直销、代理商模式、合作伙伴模式等。
直销是企业直接面向客户、绕过中间环节，以自己的销售力量进行产品销售的一种方式。
它的优点在于可以直接掌握客户需求并及时满足，可以降低成本、提高效率，而缺点则在于需要建立起全新的销售网络，成本较高。
代理商模式是指企业通过与代理商合作，将自己的产品推荐给代理商，由代理商进行销售。
虽然代理商可以帮助企业开拓新市场，但代理商也有自己的经营需求，商业利益也可能与企业不同步，存在一定的约束和风险。
合作伙伴模式则是通过企业与其他公司或组织的合作，通过资源共享、互惠互利的方式进行销售。
这种方式可以在一定程度上降低企业的销售成本，同时也可以提高产品的覆盖率和知名度，但是需要良好的合作关系和有效的沟通合作才能产生良好的结果。
而深度分销，则是通过建立完整的销售网络，将货物从生产企业依次卖给经销商、批发商以及最终消费者的销售模式。
深度分销的优点在于可以覆盖更广泛的市场，把产品送到终端用户手中，有利于进行品牌建设，同时也为经销商和批发商带来收益。
缺点则是会增加成本，同时平台对价格和库存方面的要求也比较高。
在电商行业中，渠道扁平化通常表现为线上直营店和自有电商平台的建立，企业可以通过直接面向客户并且自主掌握销售环节，提高效率和降低成本。
在深度分销方面，电商平台本身就是一个可以覆盖广泛市场的分销平台，同时电商平台还可以依托自身的物流和支付体系，不断优化供应链、降低成本，提升购物体验，这使得深度分销在电商领域的优势更加凸显。
渠道扁平化与深度分销模式研究一、引言随着经济的发展，市场竞争日益激烈，企业发展面临更多的挑战。
在面对不断变化的市场环境和消费者需求的企业需要不断探索新的营销模式来适应市场的变化。
渠道扁平化和深度分销模式是近年来逐渐受到关注的两种新的营销模式。
本文将从介绍渠道扁平化和深度分销模式的概念，分析这两种营销模式的优势和不足，并探讨如何在实际的市场中应用这两种模式，以及未来的发展趋势。
二、渠道扁平化模式渠道扁平化模式是指企业通过简化渠道结构，减少渠道环节，直接面对终端消费者的一种营销模式。
通常情况下，传统的供应链中会存在多个渠道，比如生产商、批发商、零售商等，消费者购买产品需要经过多个环节，而在扁平化模式中，企业可以直接向消费者销售产品，或者通过仅有一层中间商销售产品。
这种模式的出现主要是为了减少渠道的成本，加速产品的上市，并更好地把握消费者需求，提高企业的快速反应能力。
（1）减少成本。
渠道扁平化模式可以减少中间渠道的成本，简化企业的供应链。
如果一个产品需要经过多个环节才能达到消费者手中，则每个环节都需要支付一定的费用，而扁平化模式可以节省这部分费用，使得产品的价格更加合理。
（2）快速反应。
通过扁平化模式，企业可以更快地了解消费者的需求，从而能够快速调整产品结构和营销策略，以适应市场的变化。
（3）加强品牌。
直接与消费者接触可以更好地展示企业的品牌形象和产品优势，有利于建立和提升品牌影响力。
（1）管理难度增加。
直接面向消费者需要企业有更强的管理能力，包括库存管理、物流管理、售后服务等。
（2）对企业规模有要求。
小型企业可能难以直接面向终端消费者销售产品，因为其缺乏足够的资金和资源来实现这一目标。
三、深度分销模式深度分销模式是指企业通过与中小型经销商合作，形成多层次的分销网络，将产品覆盖到更广泛的市场。
在这种模式下，企业需要与经销商合作，通过他们将产品覆盖到更多地区和更多的消费者群体，以拓展市场。
与渠道扁平化不同的是，深度分销模式中的中小型经销商充当了产品的宣传、销售和服务的作用，极大地促进了产品的推广和销售。
对“渠道扁平化”的思考概述在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求新的竞争优势来提高其市场份额和利润。
而渠道扁平化被认为是一种有效的营销策略，可以帮助企业提升其渠道效率和管理能力。
本文将从定义、优势、实施和注意事项等方面对“渠道扁平化”的思考进行探讨。
渠道扁平化的定义渠道扁平化是指企业通过简化渠道结构和减少层级来提高渠道效率和管理能力的一种策略。
传统的渠道结构通常包含多个层级，涉及过多的中间商和终端经销商。
而渠道扁平化则试图通过直接与终端客户建立联系，减少中间环节，从而实现高效的销售和服务。
渠道扁平化的优势1.提高响应速度：渠道扁平化可以减少决策层级，加快企业对市场变化的响应速度。
这意味着企业可以更加敏捷地调整自己的产品和服务，以满足客户的需求，从而提高市场竞争力。
2.提升管理效能：通过减少中间环节，渠道扁平化可以降低企业的管理成本和风险。
企业可以更加直接地与终端客户进行沟通和协作，加强与客户的关系，提高销售和市场份额。
3.优化资源配置：渠道扁平化可以使企业更好地控制和优化资源的配置。
企业可以更加精确地了解市场需求和客户反馈，针对性地进行资源投入，提高资源的利用效率和回报率。
4.提升品牌形象：渠道扁平化可以使企业与终端客户更加紧密地联系在一起，加强品牌形象的传播和塑造。
企业可以通过直接与客户互动，传递自己的品牌价值观和承诺，提升客户对企业的认知和忠诚度。
渠道扁平化的实施要实施渠道扁平化，企业需要考虑以下几个方面：1.渠道结构设计：企业需要重新设计其渠道结构，简化层级，并建立直接与终端客户进行沟通和合作的渠道。
2.加强信息共享：为了实现渠道扁平化，企业需要建立起良好的信息共享机制。
这需要企业内部各个部门之间的协作和合作，以及与终端客户之间的信息互通。
3.强化培训和支持：由于渠道扁平化可能涉及到新的销售和服务模式，企业需要为渠道成员提供培训和支持，以帮助他们适应新模式并取得更好的销售业绩。
4.建立绩效评估机制：为了监控和评估渠道扁平化的效果，企业需要建立绩效评估机制，对渠道成员的业绩进行监督和激励，以确保渠道的有效运作。
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，确实是所谓的价格竞争。
当如此的方式成为主流，大伙儿就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购治理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许能够解释什么缘故这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道治理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的进展、物流网络的进展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一进展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道治理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大伙儿关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商如此的机构来参与，层次也就多了。
因此，“渠道”从某种意义来讲，是销售的层次化状态。
因此，“渠道”也能够有狭隘的理解，专门多企业都需要有机构来帮他做产品输出，如此的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，要紧由工厂的采购部、打算部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题确实是渠道的问题了。
渠道要紧有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来同意他们的产品。
当市场慢慢成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司进展专门迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
例如，东芝电脑在美国确实是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
因此，几年前国外就有如此的讨论了：渠道会可不能消亡？假如营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性专门大。
另外，渠道的融资功能专门少人谈及，但事实上，渠道中有两块对融资阻碍专门大的地点：库存和应收账款。
如何来定义“渠道扁平化”？王大勇：我个人理解，“扁平化”确实是销售层次的压缩。
那个地点特不要注意的确实是，“扁平化”不能和“直销”划等号。
“直销”假如层次专门多的话，就不扁平了。
王承华：我认为，要紧有两层含义。
第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）进展。
那个过程一直在进行中。
因此，有些行业事实上差不多比较定型了。
比如汽车行业，它的渠道模式差不多确实是“汽车厂商—物流公司—4S店”，这个模式在上世纪六七十年代的美国就形成了，到现在几乎没如何变。
其他行业，变化最快的是高科技行业。
以手机为例，几年前我们看到的模式基上本是全国代理、省级代理、市级代理、县级代理等等，最差不多的是两三层，然后再去找最终的分销商。
然而现在差不多有点像汽车的渠道模式了，专门多厂商在直接供货给专卖店。
第二层含义是指改变终端的销售模式，通常新的终端销售模式以直销的方式出现。
“渠道扁平化”的表现形式要紧有哪些？王大勇：包括电话营销，B2B和B2C电子商务，以及直销。
王承华：从扁平的第一个含义来看，要紧的表现形式是厂商和零售商直接交易（Direct to Retail）。
在美国的手机行业，那个比例是60%—70%，在中国是30%。
从扁平的另外一个意义来讲，有几个趋势或者尝试：1、直销店、直营店或者品牌店会越来越多，但可不能成为主流，因为制造企业怎么讲不是零售企业，零售业是另外一个行业，制造企业最要紧依旧做品牌的宣传和推广；2、网络销售，这与公司的运营模式和公司的决心有关；3、电话销售。
扁平化程度因市场而异哪些行业适合扁平化的销售模式？王承华：这和企业产品的生命周期以及市场的成熟度有关。
假如产品是高增值的，相对利润比较丰厚，大伙儿都会趋向于做一个简单的解决方案。
当利润特不大的时候，公司一般可不能太在意渠道的效率是否专门高、被渠道商吃掉的利润是否专门多。
今天看到的PC、手机、照相机大量的扁平化趋势，事实上跟他们的生命周期有专门大的关系。
当产品大众化之后，利润率不断降低，厂商的销售队伍、整个渠道、终端销售，都经历了重新组合的过程。
另外，相对来讲，量越大越容易做扁平化。
就我熟悉的汽车行业来讲，假如一个汽车公司一年只在中国卖十几辆汽车，他确信找代理商而没有必要自己建渠道。
王大勇：渠道是否扁平化还和产品面向的市场类型有关。
一般来讲，市场分成两种：企业市场和消费市场。
前者面对机构，后者面对个人、家庭。
显然这两个市场的客户数量是完全不同的，企业市场的客户数量远远少于消费市场。
面向企业市场的产品，标的一般都比较大，比如医疗器械、轮胎、发动机等等，一个单独客户的年消耗量也会比较大。
在这种情况下，用“直销”的方式去运作依旧有优势的。
另外有一些消费品企业，比如达芙妮，它们有专门多专卖店，在家乐福里都辟有“店中店”。
这和达芙妮的产品线较宽有关。
假如它们只生产童鞋，请问，它们还能开专营店吗？我看有压力！因为如此的话受众太少。
但达芙妮做女鞋，差不多把鞋子消费者的80%都抓到了。
男人买鞋专门少，我一年只买两双鞋，但我太太一年要买好几双鞋，消费劲是不一样的。
达芙妮既生产年轻人时尚的鞋子，也生产适合白领的比较庄重的鞋子，覆盖面专门宽。
因此，它选择这种扁平化运营模式能够支撑它的生存，也利于品牌营造。
这种产品毛利率专门高，量也专门大，因此能够走扁平化的专营路线。
平化利弊关键看治理“渠道扁平化”会给企业带来哪些好处，又会带来哪些负面阻碍？王大勇：“扁平化”只是一种声音，并不是每一个企业都要扁平化。
专门多企业想扁平化，但无法实现，因此依旧多层次的营销模式。
“扁平化”的好处，一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个企业都想从中渔利，加上各自的运营成本，落到消费者手里的产品价格都会高。
压缩层次以后就会有价格优势。
第二，“扁平化”以后能和市场、客户接得更近，如此消费者究竟需要什么、对产品有如何样的评价、反映，都能够专门快地回馈到企业内部，销售部才能更快地窥见到消费者对市场、产品或者服务的态度到底是什么。
同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。
然而另一方面，“扁平化”后，网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅地支撑？因此，“扁平化”有利有弊，关键要看企业的治理模式。
Dell确实是典型的扁平模式，它没有渠道，点对点，我们都通过网上下单直接买东西。
和Dell相对应的联想确实是层次化的。
现在联想的触角已伸向县、乡级了，这就意味着它起码有三层。
Dell直接面向客户有价格优势，能更快地猎取客户信息，了解客户的变化。
然而对客户的把握就不一定更好，尤其在非市场化行为比较多的市场状态下，专门多是靠关系营销，Dell这种模式就专门难应对了。
联想的模式中有专门多伙伴，有专门丰富的社会网络和关系网络，更容易实现大单的销售。
这两个企业都在专门好地生存，你讲谁好谁坏？各有利弊吧！另外，“直销”这条路，仿佛渠道扁了，末端销售更顺畅了，但风险是专门大的，投资也专门大。
从供应链运营的角度来看，“直销”的中间层次多了以后，库存就会成为一个难题。
每一个层次都可能需要一个库存储备来应对变化，这会使销售末端网络的库存量放大，给企业的运营成本带来压力与风险。
尤其像IT、通讯等产品价值变化专门快的行业，压力更大。
目前看，家电那个行业形成了一个奇特的现象—“渠道”，也确实是家电大卖场反过来制约生产企业了。
但家电企业走专营路线的话，可能也会出现问题，因为这专门难满足消费者的“比较”购物心理。
他不能赶忙实现比价，因此专门难立即下决心实施一次购买。
而在家电大卖场，能够轻松地对比十几个品牌。
王承华：正如我刚才所讲，渠道之因此存在，专门重要的缘故是它的融资功能。
厂商向经销商出售产品，就收回了所售产品的价值，增加了自身的流淌资金，同时不再需要承担这部分产品的库存费用。
因此，中间渠道的存在，一定程度上缓解了生产厂家的财务压力，降低了厂家的经营风险。
但我们的客户曾经做过计算，假如是一个成熟的扁平模式，整个库存和应收账款都操纵得特不行的话，尽管厂家要自己负担销售过程中的所有费用，这些费用的总和依旧有可能比代理模式下，由经销商与厂家共同承担的费用总和少。
因此讲，整个渠道理顺之后，扁平化更省资金。
因为大部分资金花在库存上。
供应链治理最大的课题确实是如何把库存降下来又保证架上不缺货。
这是对矛盾，但依旧有方法来平衡的。
“渠道扁平化”对企业的内部治理提出了如何样的要求呢？王承华：你经常看到，当一个企业在实施扁平化的时候，内部的销售架构在扩张，因此这本身就有一个平衡问题。
扁平化要求公司从技术手段上提升治理能力。
从前你可能只需治理几十个几百个分销商，但现在可能得治理更多自己的店面。
王大勇：从“直销”的角度来讲，企业的操纵力会加强，但治理面会扩大，治理难度会加大。
而且扁平化以后触角量会减小，那么企业对市场的操纵力、阻碍力也会减小，对末端的操纵会消耗更多的资源，这可能导致内部资源失衡。
同时，由于扁平化要实现库存减少那个目标，还会相应引发快速响应那个要求，包括对信息系统的有效配置，这都会对企业的治理提出更高的要求，不是一般企业能够达到的。
此外，企业的组织架构也得做出调整。
往常差不多上多层级，CEO、副总、总监，副总监，经理、副经理、主管、副主管，层次可能有七八层，最后才到业务员。
指令的下达需要专门长时刻，而且中间会被扭曲，市场的信息被捕捉到以后传输上来也会被扭曲，而且传输得慢，等上面做出决策以后，情况早就变了。
渠道扁平化和组织扁平化两者之间有专门紧密的关系，末端扁平以后，必定要求公司内部组织结构的扁平，两者必须匹配。
扁平化易量变难质变“扁平化”会成为一种趋势吗？王承华：我认为，有专门多因素在推动这一趋势，比如互联网的进展、物流网络的进展、终端渠道的成熟。
因此，相对来讲，企业能够有那个资源去直接面对终端销售。
从大的环境来讲，现在公司的利润压力也比往常大许多，大伙儿都在考虑如何样最有效地提高资本的利用率。
我们看到，许多跨国企业在中国差不多不再使用代理公司了，这要紧是因为：第一，随着在中国市场份额的扩大，大公司要自己做市场，不需要再依靠代理了；第二，下级市场比较成熟了，能够自己去面对风险较小的分销公司；第三，收回更多利润的风险在降低。
我们常讲地球在变小。
从运输的时刻到信息的传递，大伙儿都感到地球在变小，渠道的扁平是地球变小的一部分。
随着中国市场的成熟、进展，市场的量放大之后，渠道正规化、理性化的一部分可能是扁平化。
从大的趋势来讲，“扁”是一定的，但采纳如何样的架构，得看企业各自的状况了。
