麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案

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广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
• 方 • 方 • 方 事业部独立法人结构的四种方案 案 案 案 一
事业部
二
事业部
三
事业部
• 独 立 • 方 股份公司 法 案 人 四 事业部
技术中心
财务负责人
供应商管理部
办公室 人力资源部 信息文化部
战略发展部
监察审计部
法律事务部
– 制定股份公司的财 务目标、政策及操 作方法 – 公司总部层面的会 计/税务 – 驱动制定预算计划 以及负责跟踪考核 – 对公司总部及各事 – 日常会议、行政事 业部内的资金管理 – 务的协调 派驻及管理各事业 – 部及下属公司的财 综合统计 – 负责公司文化、企 务人员 业形象的建设 – 物业分公司的管理 – 负责总部网络系统 – 的建立、运转和维 依照有关财务法规 护 和政策，及本公司 – 负责总部和下属单 规章制度，对下属 位MIS系统的建设 各部门的财务活动 – 负责对外法律事务 和业务经营活动进 14 – 为公司职能部门、 行独立监督和审计 事业部和业务单位
• • • • 概述 准备期 整合期 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表 ¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
概述
– 为实现向IT产业转型战略目标，广电 股份需加强OEM业务、品牌终端产品 业务、以及网络产品与服务业务，从 而对组织结构及管理流程上有更高的 要求。建议采用事业部的组织方式以 加强对下属企业的管理 – 考虑到现在广电股份在业务调整与整 合及总部的管理能力上的困难，组织 架构的调整宜分步进行
立 法 人 电子采购 子 事业部***负责人 公 秘书 司
IT 财务 人事 市场 开发 产品 开发
所有参股 子公司****
SVA销售公司
* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效 ** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部 *** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采 购服务；否则该业务留在供应商管理部内 **** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
事业部的关键特征 – 具有一个清晰的市场定
水平 • 客户 • • 产品与服务竞争者 – 负责制定其战略，以达 • 地理位置
位和目标 • 技能与经营
到业绩上的目标 – 在总经理的授权下，决 定人、财、物资源的安 –排 事业部是利润中心对盈 亏负责，完成财务、运 – 作和市场等关键业绩指 事业部内下属业务单位 标的目标 应最大程度地共享职能 机构资源
讨论内容 ¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡 方案
• • • • 概述 准备期 整合期 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表 ¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
广电股份过去的组织架构
• 广电股 • 主 份总经 职 – • 要 各下 理 能 问 属公 司直 部 题 接对 门 上， 飞• 浦• 销• 凯• …• …• … 总经 跃 东 售 歌 理面 照 中 洗 对30 • 30多个下 衣 明 心 多个 属公司 机 子/分
广电股份组织架构从现状到远景 • 远景(发展 • 现在 • 准备期 • 整合期 的过渡方案 期)
•部分本部制
–相关业务组合 开始 –新的业务开始 由管理委员会 管理 –仍有相当大量 企业直接面对 公司总经理 –各企业仍独立 经营，独立核 算 –中外合资企业 •阶段成功的管理条线不 标志 明确
•2001年8月1日 •完善本部制
• 适 用 • 部 高 门
– SV A终 端 产 •品 整
合
务 – 许多职能保留在各 单 业务单位内 位 – 业务单位之间极少 – S 整合与协助 – S V V A A • 低 网 风 络 险
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管理组织结构通常不同于法律结 构
管理组织结构
/ =
法律结构
– 根据对 经营运 作的管 理权及 责任而 划分的 组织结 构
• 迅速培养OEM业务的核心技能 • 整合生产 • 整合职能功能
• 现状
* 初步供讨论
• 2005年
公司战略对组织结构及管理流程 • 战略举措 成功要素 • 有更高的要求 • 组织要素
– 加强 OEM业 务
– 加强 品牌 终端 产品 – 加强 业务 网络 产品 与服
– 精益生产
– 达到国际标 准的质量管 理 • 加强终端产 – 有竞争力的 品开发 采购成本 • 迅速加强品 – 有效的客户 • 牌营销与销 加强网络产 获取及客户 售能力 品的研发 管理 – 良好的服务， • 发展与建立 – 有效的配送 物流及货款 稳定的客户
广电股份的战略方向*需要在多层 面上实施
向IT产业转型 网络产品与服务业务 • 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户 关系 • 加强产品与服务业务之 间的协调配合
品牌终端产品业务
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售能力
OEM业务 待调整业务 • 妥善的调整方案 • 迅速实施 • 稳定过渡
• 金• 广• 数• 星 联 字 通 信
• （1周）
–
– – –
新业务投 资管理方 法* 改善资金 管理的举 措* 改善销售 中心现金 状况的分 完成收尾 析* 分析工作 建议实施 澄清各项 时间表 疑问 综合审议 疏通决策 意见提出 过程 修改后的 完成工作
• 作 项 目 汇 报 会
讨论内容 ¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡 方案
– 整个事业 部为一个 独立法人 – 各下属业 务单位分 别为独立 法人 – 下属业务 单位（独 立法人） 通过外包 管理形式 使用事业 部的职能
– 事业 部及 事业 部以 下不 设独 立法 人 – 包含 多个 事业 部的 股份 12 公司 为独
广电股份远景（2003年7月1日*） 组织架构建议 – 总体 • 独
下属业务 单位
下属业务 单位
下属业务 单位
下属业务 单位
• 描 述
• 优 点
– 整个 事业 部为 一个 独立 法人 – 事业 部内分别为独立法人 – 事业部非独立法 人 – 下属业务单位 （独立法人）通 过外包管理形式 使用事业部的职 能结构
– 下属业务单位经 营风险规避作用
P&L P&L 损益
• 关 键 业 绩 指 标
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事业部的不同运营模式
• 整 合 • 事业 型 部负 责人 • 职 能 部 门 • 分 散 • 事业 型 部负 责人 • 职 能 部 门 • 业
• 描 述
• 业 务 – 下属业务职 单 能充分共享 位 – 业务协调统
一 OE – M事 业部 – 元器 件事
（2 –周） 了解管理
层对长期 战略、业 务组合及 组织架构 的看法 – 评估现业 务组合的 – 财务业绩 访谈各级 • 主要 及商业前 管理人员 活动 – 景 分析财务 – 分析现组 数据及商 织架构及 业计划 – 管理流程 听取亚商 可能的问 * 原项目工作计划外新增部分 的分析和 • 项 目 – 汇 报 会 – • 项 及组织 目– 提出整体业 架构（5 汇 务组合（事 周） 报 业部）的初 会– 步方案 就合并、剥 离和优先收 购的项目提 – 出建议 就总体组织 综合各项分 – 架构和20个 析提出讨论 主要职位提 方案 – 出建议 与管理层及 20个主要职 专家探讨、 – 位的岗位描 修改方案 述，关键业 分析和测试 –
完善组织架构、 优化管理流程
¶ 项目进展
讨论内容
¶ 组织架构远景规划及过渡 方案
• • • • 概述 准备期 整合期 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
联合工作小组已经完成本项目的已 • 完 • 设计业 全部工作 • 实施规划 成 • 诊断 工 务组合
• 主要 成果
•2002年1月1日 •2003年7月1日 •部分事业部制 •事业部制
•主要 活动 和特 征
–按业务和产品类 –将终端产品营业 –完成OEM事业部 型将各业务单位 的深度整合，建立 本部拆分成OEM 划归终端产品、 一体化生产基地， 事业部和SVA终 网络业务两大营 端产品事业部 并进一步加强技术 （从事自有品牌 开发能力，逐步向 业本部 经营） ODM转型 –建立SVA 风险 投资本部，推进 –OEM事业部主要 –进一步提高SVA终 职能实现整合， 端产品事业部的品 新业务发展 成立OEM销售部、 牌营销能力，优化 –建立综合业务本 售后服务部、技 销售网络，配合战 部处理待调整业 术开发部和采购 略目标的实现 务 部，并强化以电 –根据其生产规模和 –在终端产品营业 子采购为平台的 对外销售业务收入， 部内建立OEM –业务条块划分清晰，具 –OEM事业部实现集中采 集中采购能力 着手推进SVA元器 运营架构，建立 有相关性、协同性的业 购、销售、技术开发， –SVA终端产品事 件事业部的建立 务单位开始准备资源整 进行生产业务的整体管 营运管理部综合 合 理 业部着手将可共 –根据对外提供采购 推进OEM业务 –初步形成一定的OEM 享职能部门整合 –SVA终端产品事业部建 的转型，加强并 服务的业务量，集 销售、精益生产和采购 成以一级城市为核心， 到事业部层面， 逐步着手整合 中采购平台供应商 能力，除SVA和金星之 辐射周边富裕地区，适 建立一体化销售 15 网络的完善，以及 OEM销售、售 外的销售达到相当规模 应中高档产品销售的网 * 本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效 平台 后服务，及采购 络和渠道 跨事业部采购的整 –初步完成销售中心重组，