企业集团管控模式研究_张宝伟

集团企业财务管控体系及创新研究【摘要】本文针对集团企业财务管控体系及创新进行了深入研究。

在我们分析了研究背景和研究目的。

接着在概述了集团企业财务管控体系的基本特点，探讨了其创新方向及对企业业绩和风险管理的影响。

我们还研究了财务管控体系对集团企业发展的重要性，并进行了相关关系的深入探讨。

在我们强调了集团企业财务管控体系的重要性，展望了未来研究的方向，以及总结了本文的核心观点。

通过本文的研究，可以揭示集团企业财务管控体系在企业管理中的关键作用，为实践提供有益参考。

【关键词】集团企业、财务管控体系、创新、业绩、风险管理、企业发展、重要性、未来研究、结论总结1. 引言1.1 研究背景集团企业财务管控体系及创新研究的重要性日益凸显，这主要是因为随着市场竞争的加剧，企业面临的风险与挑战也随之增加。

在这种背景下，有效的财务管控体系不仅可以帮助企业规避风险，提高运营效率，还可以对企业的长期发展起到关键作用。

随着全球化的发展，集团企业的数量和规模不断扩大，管理的复杂性也日益增加。

集团企业涉及到多个子公司，涉及到不同的行业和地区，财务数据的采集、整合和分析都面临着挑战。

建立一个完善的财务管控体系对于集团企业来说尤为重要。

在这样的背景下，需要对集团企业财务管控体系进行深入研究，探讨如何通过创新来完善财务管控体系，提高管理效率和风险防范能力。

还需要研究财务管控体系与企业业绩之间的关系，以及财务管控体系对企业发展和风险管理的影响。

这些研究成果对于提升集团企业的竞争力和持续发展至关重要。

1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨集团企业财务管控体系的重要性以及其对企业业绩和风险管理的影响，进一步探讨财务管控体系在集团企业发展中的作用和地位。

通过分析不同企业在财务管控体系的建设和创新情况，发现其中的优劣势和改进空间，为集团企业提供更加科学、合理、高效的财务管控体系建设方案和方法。

通过研究财务管控体系与企业业绩以及风险管理的关系，为企业提供决策参考，帮助企业更好地应对市场变化和风险挑战，实现可持续发展。

中央企业集团公司对子公司管控模式初探作者：张晓慧来源：《经济研究导刊》2021年第05期摘要：随着国有企业深化改革的推进和中央企业集团公司业务的多元化、子公司数量的增长，如何实施合理有效的管控是亟待研究和解决的问题。

通过分析中央企业集团公司对子公司管理现状，研究对各不同子公司所采取的管控模式，并从完善授权管理体系、理顺产权与管理关系、建设专职董事队伍、明确董事会与总经理权责关系等四个方面提出相应建议，对于中央企业实现依法治企和科学决策，进一步提高市场竞争力和防范风险能力，促进产业发展具有重要意义。

关键词：管控模式;治理模式;治理架构;决策权限中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）05-0020-03党的十八届三中全会以来，国有企业深化改革积极推进，现代企业制度逐步建立和完善，中央企业在现代企业制度与现行中央企业治理相结合方面也进行了一些尝试。

随着中央企业规模不断增大，业务更趋于多元化，集团公司对子公司如何实施合理有效管控，即管理专业化成为迫切需要解决的问题。

这也是集团公司全面深化改革的重要方面，它对于进一步提高市场意识，转变体制机制，实现依法治企和科学决策，提高市场竞争力和防范风险能力，促进产业发展具有重要意义。

一、集团公司对子公司管理现状分析（一）集团公司对子公司管理存在的问题中央企业集团公司各子公司大多发展不均衡，发展规模、发展阶段和市场化竞争程度也各不相同，集团公司根据不同情况采取不同的管理模式。

但从实际来看，目前的管理还存在一定问题，主要表现在：一是在经营管理模式上还带有较多的行政色彩，管事过多过细、办事效率不高。

二是权责界面还不完全清晰，由此导致子公司作为经营主体的经营职能还没有完全落实到位。

三是已建立的子公司董事会运作还有不规范的地方，没有完全按照规范行使股东权利方式进行管控。

四是满足市场需求的更新能力不强，固有的思维模式在一定程度上限制了公司的发展。

企业管理摘要：文章立足于集团公司财务管理现状，挖掘思想观念、集权情况、监管能力、风险管控等方面存在的问题，并提出平衡型财务管控模式，对该模式构建的内容与方法进行分析，包括模式构建、财务管理类型、系统构建、制度完善等方面，力求通过本文研究，使财务管控水平得以提升，集团公司实现稳健发展。

关键词：集团公司；财务管控；模式构建马建国◆试论集团公司财务管控模式的构建在以往计划经济体制下，企业财务内容较为单一，单纯按照国家财务制度开展各项工作即可。

而在市场经济背景下，企业已经成为独立的个体参与到竞争中，应以财务管理为核心，根据现代企业管理要求进行改革，构建与企业制度相匹配的财务管控模式，以此来提高自身财务管理水平，促进企业更好的发展。

一、集团公司财务管理现状在市场经济背景下，企业经营规模不断扩大，组织结构日益多元，在为集团发展带来机遇的同时，也在无形中加大了财务管理难度。

现阶段，集团公司的财务管理现状不容乐观。

（一）思想观念落后。

受以往实施的计划经济体制影响，许多财务人员的思想观念相对落后，未树立先进的财务管理观念，如风险价值、机会成本等等，使财务管控效果难以提升，在很大程度上制约着企业发展。

（二）过度集权与分权。

在财务管控中，存在过度集权与分权并存现象，过度集权导致企业管理陷入死板，影响主动性与灵活性的发挥；过度分权引发许多风险问题，导致集团财力分散，管理失控，无法对所属企业严格掌控，难以从大局着手开展投资与融资活动。

（三）监管力度较弱。

自财会制度改革开展以来，从整体上看基本达到目标。

但因部分集团会计核算失真，财务管理效率低，其监管力度不足，导致新的财管制度流于形式，成为一纸空文，致使集团效益受损，资金大量流失[1]。

（四）财务风险增加。

现阶段，许多集团企业存在盲目实施多元化经营的现象，对于一个多元化经营企业来说，其业务范围更广、种类更加多种，分布在企业生命周期的不同阶段，也因此产生多样化的财务风险，使企业面临的整体财务风险增加。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。

2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。

2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。

统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。

2006年2月，金地西安项目签约。

从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。

公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。

当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。

在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。

二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。

金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。

企业集团管控模式探讨(1)7 FINANCE AND MANAGEMENT财务与管理·企业集团管控模式探讨重庆工商大学徐剑锋张宝伟企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。

这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。

随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集团成为必然的选择。

企业集团一般指的是大型的企业，企业管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区也相对复杂，在实际运行过程中，很容易出现“企业巨人症”，即内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模的限制，无法真正发挥企业集团的优势。

所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。

本文针对企业集团管控模式进行探讨，共同行参考。

一、企业集团管控模式选择所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

企业集团的管控模式是一个复杂的体系，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。

企业集团公司管控模式涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司治理结构的确定，总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络制）、对集团重要资源的管控方式（对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对管控模式相关的一些重要外部因素的考虑，涉及到业务战略目标人力资源管理，工作流程体系以及管理信息系统。

企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。

集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制（集权）与市场控制（分权）的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。

企业集团管控模式探究随着经营发展，无论在规模上，还是涉及产业领域方面，都面临集团化管理的问题，那么就要认清集团管理基本原理和方法及要求，通常最直接的就是集团化管理模式，管理模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2、战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。