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关于公立医院改革的思考摘要：医疗体制的改革是势在必行的，并且正在逐步深入。
同时，公立医院的发展也面临着新的的挑战和机遇，在这个过程中出现了很多的问题。
本文将围绕公立医院在构建基本医疗卫生制度中地位作用、体制和制度方面的思考、以及公立医院所应承担的社会责任这三方面进行阐述和分析，从而为新医改条件下的公立医院的改革和发展提供一些建议。
关键词：公立医院；公益性；社会责任；体制新医改方案中明确提出，适度降低公立医疗机构的比重，形成公立医院与非公立医院相互促进、共同发展的格局。
公立医院虽然面临一些问题，但从公立医院的发展过程和历史来看，它是医疗卫生服务体系上及其重要的一个环节，有许多它独特的优势。
公立院为人民的健康事业做出了应有的贡献，人民群众信任公立医院，同时也是需要公立医院的。
同时，公立医院有着良好的办医条件并且已经有了较大的规模、较强的服务能力和比较健全的服务体系。
接下来，我们就三个方面展开。
1 明确公立医院在医疗卫生服务制度中的地位、作用公立医院的特殊公益性是公立医院具有的、以满足全体社会成员对基本医疗卫生服务需求为宗旨的组织属性。
公立医院的公益性是经济学理论中的公共物品．应该具有非排他性和非竞争性，公立医院公益性的实现程度是由政府投入水平和使用效益所决定的，公立医院一直是作为国家公共卫生医疗机构的主体而存在，其运行机制始终要体现公益性质。
市场经济实行公共财政，坚持医院的公益性就是实行财政转移支付，国家对各级公立医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。
但是遗憾的是医疗服务部分进入市场后，医学医疗的功能在公益和功利之间徘徊不定，许多公立医院的招牌是公立的，所有权属于国家，而在经营上明显地是走的一条营利性的道路，政府投入不到位，主管部门监控乏力是重要原因，但是目前的问题是公立医院大部门出于一种国有民营的状态，现在对公立医院的“公益性”理解有些狭隘，只是强调政府多投点钱、医院多让点利，让老百姓少掏点钱。
公立医院法人治理结构研究公立医院作为国家医疗卫生体系中最重要的一部分，其法人治理结构的完善和健全对于医院的健康发展和医疗服务的优质提升具有重要意义。
随着医疗卫生事业的不断发展和变革，公立医院的法人治理结构也逐渐受到关注和研究。
本文将重点围绕公立医院法人治理结构展开研究，通过对公立医院法人治理结构的分析和探讨，旨在为公立医院的发展和提升医疗服务质量提供参考和借鉴。
一、公立医院法人治理结构的理论基础公立医院作为国家医疗卫生体系中的重要组成部分，其法人治理结构的完善和健全对医院的发展和医疗服务的提升至关重要。
公立医院法人治理结构的理论基础主要包括公司治理理论、公共管理理论和医院管理理论。
公司治理理论是公立医院法人治理结构的重要理论基础之一。
公司治理理论强调企业内部各种关系的协调和监督，旨在保护股东利益、提高企业绩效。
公立医院的法人治理结构也需要借鉴公司治理理论的相关观点和方法，以建立健全的内部监督机制和激励约束机制，保护医院的整体利益和提高医院的绩效水平。
公立医院法人治理结构的形成背景主要包括国家政策、医院制度和社会需求。
在我国，公立医院法人治理结构主要受到医改政策的影响和医院制度的规范，同时也受到社会对医疗服务质量要求的提高和医疗需求的多样化影响。
公立医院法人治理结构的特点主要包括权责清晰、治理结构多元、利益关系复杂。
公立医院作为公共组织，其法人治理结构需要在权责清晰的基础上，兼顾政府、医护人员、患者等多方利益关系，确保医院的长期健康发展和医疗服务的优质提供。
目前，我国公立医院法人治理结构存在一些问题。
公立医院法人治理结构权责不清，管理混乱。
由于政府干预和医院自身管理不善等原因，导致公立医院法人治理结构的权责不清、管理混乱，影响了医院的正常运作和服务质量。
公立医院法人治理结构监管机制不完善。
由于缺乏有效的监督和制约，导致公立医院法人治理结构内部存在腐败、腐化等问题，损害了医院的声誉和利益。
公立医院法人治理结构利益冲突明显。
公立医院改革总结5篇篇1一、引言公立医院改革是当前我国医疗卫生体制改革的重要任务之一。
通过对公立医院改革的深入探索和实践，我们取得了一定的成果和经验。
本文将对公立医院改革进行全面总结，分析改革中的亮点和不足之处，并提出相应的建议，为今后的改革提供参考和借鉴。
二、改革亮点1. 体制机制创新：公立医院改革在体制机制方面取得了显著进展。
通过建立现代医院管理制度，推进医院内部治理结构改革，实现了医院管理从行政命令向科学决策的转变。
同时，引入市场机制，推动医院之间的竞争，提高了医疗服务质量和效率。
2. 医疗服务提升：改革过程中，我们始终坚持以病人为中心的理念，不断优化医疗服务流程，提高医疗服务质量。
通过加强医务人员的培训和管理，提升他们的专业素养和服务意识。
同时，引进先进医疗技术和设备，提高了医院的诊疗水平。
3. 人才培养与发展：改革重视医务人员的培养和发展。
通过建立完善的医务人员培训体系，加强医务人员的继续教育和专业培训，提高了他们的业务水平和创新能力。
同时，为医务人员提供了广阔的发展空间和晋升渠道，激发了他们的工作热情和积极性。
三、不足之处1. 改革进展不平衡：尽管公立医院改革取得了显著进展，但仍然存在改革进展不平衡的问题。
不同地区、不同医院之间的改革进度和成效存在差异，需要进一步加强指导和督导，推动改革全面深入推进。
2. 医疗资源分配不均：随着医疗技术的不断进步和医疗需求的不断增加，医疗资源紧张的问题日益突出。
尽管政府不断加大对医疗事业的投入，但仍然难以满足广大群众的需求，需要进一步优化医疗资源配置，提高医疗服务的可及性和公平性。
3. 医院运营效率有待提高：尽管公立医院在体制改革和机制创新方面取得了进展，但仍然存在运营效率不高的问题。
需要进一步加强医院内部管理，提高医院的管理水平和运营效率，降低医疗成本，提高医疗服务质量。
四、建议1. 深化体制机制改革：进一步深化公立医院体制机制改革，完善现代医院管理制度，推动医院内部治理结构优化调整。
关于公立医院法人治理结构改革的实践与思考2012-12-29 来源：镇江市编办陈孝信王国华字体：小中大2009 年8月，以《镇江市关于深化医药卫生体制改革的实施意见》出台为标志，我市公立医院改革正式拉开了大幕。
作为16 个全国公立医院改革国家联系试点城市之一，两年来，按照“保基本、强基层、建机制”的要求，因地制宜，在体制机制、资源配置、服务体系、惠民便民等方面进行了大胆探索，形成了以构建事业单位法人治理结构为鲜明特点的公立医院改革模式，取得明显成效。
一、主要做法（一）基本框架1、组建两大医疗集团。
2009年11月，以市区公立医院为基础，按照政府引导、自愿为主的原则，正式组建了两大医疗集团，分别为: 以资产为纽带、紧密型的江苏康复医疗集团以技术为纽带、松散型的江苏江滨医疗集团。
江苏康复医疗集团以镇江市第一人民医院为核心，以第二、第四人民医院及润州区、新区所属各社区卫生服务机构为成员。
江苏江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，以镇江市第三人民医院、中医院、解放军359 医院及京口区所属各社区卫生服务机构为成员。
2、建立出资人制度。
市政府委托市卫生局履行市直公立医院出资人职责，确定公立医院规划和发展方向，监督公立医院资产和运营。
市卫生局依法实行全行业管理，加强对公立医院的等级评审、要素准入、执业行为的管理，完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，建立医疗机构绩效评价体系。
3、构建法人治理结构。
分别建立由政府相关部门代表、辖区卫生局负责人、成员医院院长、有关专家和医院职工代表为成员的两大医疗集团理事会和监事会。
理事会对出资人负责，对集团发展中重大事项决策。
实行理事会领导下的集团院长负责制，集团院长对理事会负责，拥有集团的经营管理执行权。
监事会对集团医院实行民主监督，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用，实施院务公开，推进医院民主管理。
4、落实“管办分开”。
强化卫生行政部门的管医职责，弱化并剥离办医职责。
授权医疗集团理事会履行办医职责，保证公立医院公益性发展方向；医疗集团履行医院投资、资产处置、资源配置、绩效考核分配和聘用院长等办医职责，医院具有自主经营权，完善内部运行机制，调动医务人员积极性，确保医院医疗质量、医疗安全、服务满意和成本控制。
（二）制衡机制公立医院改革的体制结构按照事业单位法人治理结构的框架构建，即医疗集团理事会、管理团队、监事会，分别行使决策权、执行权、监督权。
卫生行政部门作为政府的受托出资人，在履行医疗行业监管职责的同时，一方面负责建立公立医院法人治理结构，确定公立医院规划和发展方向，另一方面负责监督公立医院资产和运营，保证社会公益性目标的实现。
理事会对出资人负责，履行办医职责，就医院运营中的重大事项通过全体会议形式进行决策。
医疗集团院长对理事会负责，拥有医院的经营管理和人事管理权。
建立分级分层的绩效考核评估体系，理事会建立以考核集团院长为核心的医疗集团绩效考核办法，医疗集团建立对成员医院的考核办法，成员医院负责对科室和医务人员的考核。
二、基本成效（一）推进了管办分开长期以来，各级政府卫生行政主管部门既是医疗卫生行业的监管者，又是公立医院的举办者。
一方面依据各项医疗卫生法律法规履行全行业的管理职责，对医疗卫生行业的准入、医疗行为、执业资质等进行监管，另一方面又是各公立医院的上级主管部门，掌管着公立医院的干部人事、资产运营、医疗资源配置等具体的医院经营管理事务。
政事高度合一的管理模式，既有违市场法则，也一定程度地制约了公立医院运行效率的提升和发展的活力。
公立医院实行事业单位法人治理结构的改革后，卫生行政主管部门专注于医疗卫生行业监管，将公立医院的发展规划、医疗资源配置、人力资源提升、绩效考核等医院经营管理层面的事务交由医疗集团及其理事会酝酿与决策。
我市两大医疗集团的组建，通过事业单位法人治理结构的改革，初步形成了医疗卫生事业管办分开的新格局。
二）优化了资源配置1、优化医疗机构布局。
针对我市医疗资源总体充足，配置不合理，资源紧缺与浪费并存的现状，新建康复集团内科综合楼，整体迁建市二院，易地建设市精神卫生中心，整合市妇幼保健院和儿童医院。
同时，完成江滨医疗集团门急诊综合楼、外科大楼、内科大楼新建改建工程，完成中医院综合楼建设工程。
通过一系列布局调整，形成了公立医院错位发展、适度竞争的格局。
2. 加快医疗资源整合共享。
将各成员医院的行政管理、人员调配、财务管理、学科建设、服务标准、后勤保障、社区卫生、电子信息、医院文化建设等全部纳入“集团一体化”管理范畴，基本实现检查结果、医师培训、采购配供、信息平台等资源的共享。
目前，康复集团已组建临检、影像、采购配供、消毒供应、信息和社区卫生服务管理6 大中心；江滨集团成立了专家会诊、社区全科医生规范化培训、社区健康宣教和病人双向转诊中心。
通过集团实体化运作，资源整合共享，全面提升了医疗服务集约化水平。
3、加快医疗集团医院与社区一体化进程。
社区卫生服务机构由区政府举办，全权委托医疗集团管理。
医疗集团通过下派医疗骨干到社区进行管理与技术帮扶，开展双向转诊、远程会诊、网上预约挂号和社区首诊病人转诊预约服务等，实施与社区的网络对接和数据实时传输，有效地将医疗集团与社区卫生服务中心的资源进行了整合。
（三）提升了服务能力1、加强人才引进和学科建设。
两大医疗集团引进了硕、博士以上重点人才200 余名，建成国家临床重点建设项目1个、省重点专科10 个，获国家自然科学资金课题6 项。
2、实施优质护理服务示范工程。
全市二级以上医院全面开展“优质护理服务示范工程”活动，三级综合医院示范病区达75%，二级医院达50%。
合理调整床护比，优化工作流程，组建护理人力支援库，建立护理应急响应机制。
3、狠抓医疗质量安全。
市级质控中心增至15个；28个专业、149个病种、16099 例病例进入临床路径管理；严格抗菌药物遴选。
4、加强住院医师规范化培训。
279名学员已进入为期3年的培训。
2010年医院出院病人问卷调查满意率92.5% ，较上年提升6.98 个百分点。
四）强化了服务体系1、深化分工协作机制。
医疗集团统筹安排，构建“上下联动、分工协作、防治结合、促进健康”的医疗卫生服务体系。
畅通医院、社区双向转诊绿色通道，上转病人享受“一免三优先”服务，并及时下转符合条件的患者。
同时，以实施医院治疗和社区康复临床路径、医保单病种付费、医疗集团下派骨干医生等方式，推动医院患者下转社区。
全面落实“小病在社区、大病进医院、康复回社区、健康进家庭” 的工作要求。
2、打造“3+X'服务团队。
创新社区服务模式，从今年3月开始，在全市社区卫生服务机构中推出“ 3+X'家庭健康责任团队服务，推动社区服务由医疗向健康转变，以全新的服务模式为社区居民提供便捷的基层医疗卫生服务。
经国家城调队问卷调查，居民对“ 3+X'服务团队综合满意率达92.12%。
3、推进社区卫生机构标准化建设。
发挥医疗集团优势，大力提升社区卫生服务机构硬件水平和综合能力，构建15分钟健康服务圈。
通过政府加大投入、依托城市建设配套建设社区卫生服务中心（站），新建和改扩建了一批社区卫生中心，目前全市社区卫生服务机构准化率已达95%。
4、建设区域卫生信息平台。
成立市卫生信息中心和“镇江智慧健康研究院” ，建立以居民电子健康档案为核心的区域卫生信息平台，以电子病历和医院管理为重点的医疗集团信息平台和集医疗、公共卫生、健康档案管理为一体的数字化社区卫生信息系统，方便群众看病就医，促进医院社区防治一体化管理，大力促进健康信息和医疗卫生资源共享。
三、两点思考（一）新格局下的监管机制在事业单位法人治理结构下建立的医疗集团，其运行管理中如何实施监管，是摆在我们面前的现实课题。
1、监管的内容。
国家五部委《关于公立医院改革试点的指导意见》中明确指出：要实行全行业监管。
加强卫生行政部门医疗服务监管职能，建立健全医疗服务监管机制。
所有医疗卫生机构不论所有制、投资主体、隶属关系和经营性质，均由卫生行政部门实行统一规划、统一准入、统一监管。
完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，依法实行全行业监管。
从医疗服务监管实践来看，包含了三个方面。
一是监管的目标，是维护公立医院的公益性；二是监管的对象，包括不同层级、不同部门所属、不同投资主体的医院；三是监管的效果，就是贯彻落实国家法律法规和政策方针的情况。
2、监管的主体。
《指导意见》提出要管办分开，政事分开。
探索建立医疗服务监管机制，就是落实中央精神的重要举措。
改革开放以来，医疗管理的工作量越来越大、任务越来越重、难度越来越大，政府和群众要求越来越高，需要破解的难题越来越多，卫生行政主管部门要逐步把体制、职能和工作精力，从过去主要放在“办医院”上转移到“管医疗服务”上。
从我市公立医院改革实践看，成立两大医疗集团，建立公立医院法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制，也正是按照从“办事业”向“管事业”转变这个思路来进行探索的。
通过政府各个相关职能部门的分工协作、相互配合，来共同抓好监管，共同推进公立医院的改革和发展。
3、监管的方法。
主要是手段和措施。
一是要学习、研究。
做好工作既要传承过去的经验，还要不断研究新情况、新问题。
要注意借鉴国外的做法，要注意研究其他部门的工作，要注意总结基层的经验。
二是要实行精细化管理。
科学技术的进步为我们实施精细化管理提供了条件。
我市建设的全市卫生信息中心，就是为实现这种精细化管理搭建的综合性大平台，它通过构建大型数据库把全市各医疗机构的门诊、急诊、住院、体检以及检（化）验报告、诊断结果、治疗方案等一系列诊疗信息汇集在一起，既让各医疗单位互通共享，又能够为卫生行政主管部门实施有效监管提供实时、准确的依据。
二）保障公益性问题十七大报告明确提出“必须坚持公共医疗卫生服务公益性”。
《指导意见》中指出：公立医院改革的指导思想就是坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，努力满足人民群众基本医疗服务需求。
在社会主义市场经济条件下，如何让公立医院回归公益本性，切实履行社会责任，努力构建和谐医患关系，是摆在各级政府及相关部门和医院管理者面前的一项重大课题，也是医改的最大难点。
1、要强化政府主导责任。
首先，政府应明确公立医院的公益性质。
公立医院并不是天然具有公益性的非盈利组织，因此，在制度设计上，要进一步完善公立医院的经费投入、医药价格监管、编制人事、收入分配等政策措施，保障公立医院实现公共服务职能，纠正其一味追求创收盈利的倾向。
其次，加大对公立医院的财政补助。
政府应依据经济发展水平和公众日益增长的医疗保健需求，不断增加基本医疗保健的投入。
