淡马锡模式解读汇总

新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1.淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。

该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。

成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。

据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。

旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。

上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。

第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。

在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。

这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。

可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。

80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。

此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。

而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。

淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。

淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。

政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。

淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。

公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。

董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。

新加坡淡马锡的董事会制度-概述说明以及解释1.引言1.1 概述淡马锡公司（Temasek Holdings）作为新加坡主权财富基金，成立于1974年，其董事会制度一直备受关注。

本文旨在介绍新加坡淡马锡董事会制度的运作机制，探讨其特点和优势，并对未来的发展进行展望。

淡马锡是新加坡政府属下的投资公司，目标是为了增强国家财富和推动经济发展。

作为国家主权财富基金，淡马锡拥有广泛的投资组合，涵盖不同的行业和地区。

为了确保其运作的透明、高效和负责任，淡马锡采用了一套独特的董事会制度。

淡马锡的董事会由精选的董事组成，他们具备广泛的专业知识和丰富的经验。

董事会的成员由新加坡总理任命，在任命前经过严格的筛选和背景调查。

这样的严格选拔制度确保了董事会成员的高素质和专业水平。

在淡马锡的董事会中，存在着一种独特的合作和协作文化。

董事会成员以团队合作的精神，共同制定并实施淡马锡的投资策略。

他们通过定期会议和讨论，分享意见和经验，以便做出明智的决策，为公司的长期发展做出贡献。

淡马锡的董事会制度还体现了高度的透明度和责任制。

董事会对淡马锡的投资决策和业绩负有监督和审查的责任。

他们定期向股东和公众披露公司的财务状况和业绩。

同时，淡马锡还接受政府的审计和监管，确保其运作符合相关法律法规，并且符合国家利益和公众利益。

总之，新加坡淡马锡的董事会制度在透明度、责任制和专业水平等方面具有独特的特点。

它的运作机制和文化有助于确保公司的长期发展和国家利益的实现。

在未来，随着新加坡经济的持续发展和淡马锡在全球投资领域的影响力的增加，淡马锡的董事会制度有望进一步发展和完善，为公司和国家的繁荣做出更大的贡献。

1.2文章结构1.2 文章结构在本文中，我们将对新加坡淡马锡的董事会制度进行深入探讨。

文章将按照以下结构进行组织和呈现：第一部分：引言在引言部分，我们将对新加坡淡马锡的董事会制度进行概述，介绍其基本背景和重要性。

同时，我们也会说明本文的目的，即通过对董事会制度的详细分析，探讨其优势并对其未来发展进行展望。

淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿)4淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。

根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。

本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。

其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。

为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。

论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。

但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。

自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。

第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。

作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。

第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。

早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。

本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。

一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。

为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。

什么是淡马锡模式淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。

[编辑]淡马锡治理模式根据估算。

淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。

其管理效率令人叹服。

在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。

1.特殊的董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。

董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。

这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。

1991年11月，经股东会特别决议通过。

淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。

第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。

第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。

但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。

这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。

2.分层递进的控制方式淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。

另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。

淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。

淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。

根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。

本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。

其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。

为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、中国投资公司都比它大。

论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。

但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。

自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。

第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。

作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。

第三、淡马锡实施战略转型，取得惊人成功。

早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。

本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。

一、淡马锡模式及内涵（刘）1、淡马锡沿革新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。

为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。

1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。

淡马锡微贷模式淡马锡于1974年在新加坡公司法令下成立，以持有及管理之前由新加坡政府所持有的投资与资产。

这些都是1965年独立后首10年建国历程中所做出的投资。

将这些资产转移到一家商业公司的目的是让财政部能够专注扮演决策和监管的核心角色，而淡马锡则以商业原则持有及管理这些投资。

淡马锡的投资着眼于四大主题：转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业。

它的投资组合涵盖面广泛，行业包括金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产，以及能源与资源。

自成立以来，淡马锡复合年化股东总回报率为16%。

淡马锡分别获得评级机构穆迪和标准普尔所授予的Aaa /AAA整体企业信贷评级。

得益于全球11个办事处的支持，截至2013年3月31日，淡马锡拥有的投资组合价值高达2，150亿新元，主要集中在新加坡和亚洲地区1。

外界对于淡马锡的关注，除了它的政治背景和营运绩效外，也部分来自其在中国与1由淡马锡中国官网原始资料整理成文.sg/。

中国银行、建设银行在中小企业融资架构改革方面的口碑，建设银行更因镇江分行试点淡马锡中小企业信贷工厂理念而获得极大的成功。

但是，淡马锡微贷模式和淡马锡中小企业模式并不相同，其中小企业模式以“信贷工厂”和“流程银行”著称，而其微贷模式却以“远距决策”和“社区银行”概念扬名。

简单地说，其微贷模式是一种具有商业可持续发展的小额信贷模式，一种将国际化的微型融资经验根据本地特色不断调试优化的商业模式。

它具有“可大量复制”，“行为导向信用甄别”，“利润完全覆盖风险”、“凡事以客户为中心”和“百分百数字化管理”等特色。

本篇将从“利润完全覆盖风险”谈起，淡马锡微贷模式落地中国的载体是富登信实公司，其经营的信贷产品就是淡马锡微贷模式在中国的具体体现，为更形象地说明该模式的利率理念，可从其信贷产品这个具象的事物着手。

这个问题归纳起来，需要从7个方面来看：1、风险。

目前贷款业所面临的风险主要来自三个方面，第一：客户本身的风险。

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。

（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。

淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。

政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。

这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。

董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。

董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。

因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。

所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。

官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。

淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。

在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。

2.董事会成员的激励约束机制。

淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。

除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。