淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡模式与中国国企改革作为中国全面深化改革的重要部分，当前的国企改革已到关键阶段。

三年前，淡马锡模式一度被认为是中国国企的改革方向。

淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。

从最初的投资组合总值仅为3.54亿新元，到2013年的2150亿新元，自1974年成立以来，淡马锡控股的股东总回报率达到16%，被誉为国有资本运营的典范。

淡马锡模式的核心是董事会制度，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开，成功证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率，这使得中国体制改革的设计者主动邀请淡马锡控股更深度地介入到中国来。

但是近期有媒体报道说，国资委正计划将央企中淡马锡模式控股公司的数量限制在两三个以内，未来，央企规模可能缩减至80多家。

且国资委将不考虑继续扩大运营公司的试点范围，并认为推行淡马锡模式会加强中国经济的“虚假”投资—通过在现有资产间转移资金而产生利润，无法生成新的经济活力。

淡马锡究竟是什么其实，淡马锡原本是新加坡的古称。

1330年，中国元代航海家汪大渊首次来到新加坡岛，在所著《岛夷志略》一书中将之称为“单马锡”，据他记载当时已经有华人居住。

在该书中还记载：“近年，速古台王朝曾派七十多艘兵船攻打单马锡，一月不下。

”绘制于明代宣德五年(1430年)的《郑和航海图》称新加坡为“淡马锡”，1365年的《爪哇史颂》也把新加坡叫做“淡马锡”(Tamusik，海城)，类似的名字还出现在同一时期的一份越南文献上。

单马锡、淡马锡都是马来文Temasek的音译，一直到14世纪末，梵文名字Singapura(意为“狮城”)才首次出现。

那么，在新加坡，淡马锡控股公司相当于中国的国家电网+中石油+工商银行+中国移动+国航+CCTV......可以说无所不能、无处不在。

作为新加坡国企中的龙头老大，淡马锡仿佛一棵盘根错节的古树，涉文/张野足了新加坡的方方面面。

淡马锡管控模式研究一、淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

1、管理体制在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。

淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。

政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。

淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

2、法人治理结构法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。

公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。

董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。

其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。

董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

3、国有资产经营在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

4、企业风险防范控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究1.淡马锡公司简介（1）淡马锡模式的介绍第一，淡马锡公司的简介淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。

该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。

成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。

据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。

旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。

上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。

第二，淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。

在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。

这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。

可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。

80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。

此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。

而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。

新加坡淡马锡国有资产管理模式新加坡淡马锡是一家拥有庞大国有资产的公司，负责管理新加坡政府的投资组合。

该公司成立于1974年，致力于通过投资、管理和增值国有资产来为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。

淡马锡的投资领域广泛，包括房地产、金融、能源、运输和通信等。

淡马锡的国有资产管理模式具有以下特点。

首先，淡马锡运用长期投资策略。

淡马锡注重长期价值的增长，而不只是短期利润的最大化。

他们认为，长期的投资有助于稳定和可持续地增加资产价值，为国家和社会创造长期福利。

因此，淡马锡在投资中采取了一种以长期利益为导向的理念，不受短期市场波动的影响。

其次，淡马锡注重多元化投资。

为了降低投资风险，淡马锡将资金分散投资于各个行业和地区。

通过投资于不同行业和不同地区的企业，他们能够分散风险并获得更多的机会。

淡马锡在世界各地拥有广泛的投资组合，包括亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地区。

第三，淡马锡注重长期稳定的投资收益。

淡马锡使用有效的风险管理工具和策略，以确保长期稳定的投资回报。

他们对投资进行详细的尽职调查和风险评估，以确保选择具有潜力和稳定增长的企业和项目进行投资。

同时，他们还通过积极的管理和参与来提高投资项目的绩效，以实现更好的投资回报。

最后，淡马锡注重社会责任。

淡马锡作为一家代表新加坡政府进行投资的公司，注重社会和环境的可持续发展。

他们在投资决策中考虑了社会和环境的因素，以确保投资项目对社会和环境的造成最小影响。

此外，淡马锡还通过各种方式回馈社会，包括慈善捐赠、社区援助和培训等。

总的来说，新加坡淡马锡的国有资产管理模式以长期价值增长、多元化投资、长期稳定的投资回报、与合作伙伴的合作和社会责任为特点。

通过这种模式，淡马锡能够有效地管理国家的资产，并为新加坡的经济发展和社会福利做出贡献。

淡马锡成功的管控模式作者：付强来源：《环球市场信息导报》2012年第05期该文对马锡控股有限公司的管理模式进行了分析和研究，阐述了该公司管理制度、薪酬结构和激励制度的有效性和合理性，以期从中获得有效的借鉴和参考。

马锡控股有限公司；管理模式；分析淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。

1974年成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。

截至到2011年3月底，淡马锡投资组合总值达到创纪录的1930亿新元（约9428亿人民币），自1974年以来的年复合股东总回报率为17%，在80多家公司持有5%至100%的股权，公司业务以亚洲为重点（特别是新加坡），扩展至澳大利亚及新西兰、北美洲及欧洲、非洲和拉美。

淡马锡在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。

旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。

淡马锡成功在于其有很好的管控模式，而管控模式的关键取决于公司完善的法人治理结构和激励机制。

1.有效的董事代表制度淡马锡通过董事代表制度有效实现对企业的管控。

根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。

政府并不会直接管理至公司的经营层面，实行政企分开。

财政部通过审阅财务报表，了解淡马锡的经营状况。

除此之外，只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时，财政部才会参与进来。

政府主要是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。

淡马锡也不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。

这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。

淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长通过定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。

淡马锡将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。

A类企业主要包括重要资源类（供水、能源、燃气网、机场、港口等）和公共政策（公共广播、保健、教育、公共康乐设施、博彩等）类企业，对于这类企业，淡马锡主要采取独资或绝对控股方式，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。

我国国资管理模式与淡马锡模式的对比一、为什么需要一个适合中国国情的国有资产管理模式与国有企业管理模式？自改革开放以来，国家一直探索符合中国国情的国有资产管理模式，随着经济环境的全球，资产运营风险也开始急剧增加。

如今，国资委如何体现国有资产出资人的监督职能与管理职能即如何管理所辖巨量的国有资产？采用何种管理模式仍在探索道路中。

中国需要一个适合中国国情的国有资产管理模式！以1978年的中共十一届三中全会和中央工作会议为重要标志，2009年，我们迎来了中国实行改革开放31周年。

从1988年国家国有资产管理局成立开始算起，国资管理体制改革也走过了21年的历程。

21年间，国资改革已经取得了巨大的成绩，但也经历过一些波折。

无论是经验还是教训，都需要做一个阶段性的提炼以供后续借鉴，不走回头路。

21年的国资管理体制改革历程为探索形成具有中国特色的国有资产管理体制积累了宝贵的经验。

1. 国有资产管理模式的背景与发展历程(1) 国有资产管理局(1988——1998)此阶段国有资产管理目标是分开国有资产的政府行政管理职能与资产所有者代表的职能，强化专职管理。

国家国有资产管理局的成立，是中国国有资产管理迈向新阶段的起点，是中国经济体制改革的重大决策，是国有资产管理模式的一次重大探索。

设立时间：1988年3月，经全国人大七届一次会议批准，国务院机构改革中唯一新增设的政府部门——国家国有资产管理局。

这是建国后中国第一个专职从事国有资产管理的政府职能机构。

设立目的：国务院之所以要成立这样一个崭新的机构，归结起来主要是两个方面的原因。

一是探索政企分开、政资分开的国资管理体制；二是为了切实加强国有资产的管理，实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失。

管理职责：1998年8月，国家编制委员会批准国家国有资产管理局的“三定”方案。

该方案明确规定：国家国有资产管理局是国务院管理国有处的职能机构，由财政部归口管理，主要任务是对中国人民共和国境内和境外全部国有资产行使管理职能，重点管理国家投入各类企业的国有资产。

聚焦深圳国企未来发展，打造中国式“淡马锡”新模式在中国改革开放的进程中，深圳作为改革开放的先行者，经济发展迅速，成为中国经济的重要增长极。

在深圳的经济建设中，国有企业一直发挥着重要作用，但也面临着发展壮大的问题。

为了解决这一问题，近年来，深圳国企不断深化改革，打造中国式“淡马锡”新模式，努力推动国企发展。

本文将聚焦深圳国企未来发展，探索如何打造中国式“淡马锡”新模式。

我们要了解“淡马锡”是什么样的模式。

淡马锡是新加坡的主权财富基金，成立于1974年，其资产管理规模在全球排名前五。

淡马锡的成功得益于其稳定的投资理念和长期的投资视野，通过多元化的投资布局，实现了高效的资产配置和风险控制。

淡马锡的投资风格非常注重长期视角，注重长期价值和可持续发展，这些都是中国国企可以借鉴的宝贵经验。

如何打造中国式“淡马锡”新模式？我们需要理顺国有企业的产权关系。

目前，中国国有企业面临着产权不清晰、权责不一致的问题，这导致了国企经营不善、效率低下的现象。

我们可以借鉴淡马锡的模式，建立国企的市场化治理结构，明晰国有资产的产权关系，实现国有资产的有效配置和充分发挥。

我们需要加强国有企业的市场化改革，激发国企活力。

目前，很多国企在市场竞争中处于劣势地位，缺乏市场化的激励机制和约束机制，导致了国企效率低下、创新不足。

我们可以借鉴淡马锡的管理模式，引入市场机制，激发国企的内在活力，提高国企的运营效率和盈利能力。

我们需要加强国企的长期战略规划和风险管理，实现国企的可持续发展。

在面临市场变化和风险挑战时，国企需要有长远的眼光和稳定的投资策略，坚持价值投资和长期投资，做好风险管理和资产配置，确保国企的可持续发展。

深圳国企未来发展的关键是什么？我们需要继续深化国有企业改革，推动国有企业市场化改革和国有资产监管改革，实现国有资产的有效配置和充分发挥。

我们需要加强国有企业的产权保护和市场竞争，激发国企活力，提高国企的盈利能力。

我们需要加强国有企业的风险管理和长期战略规划，实现国有企业的可持续发展。

一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡财政部的全资国有控股公司。

1974年成立之初，旗下35家公司（简称“淡联公司”）的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。

2004年10月，这家公司首次公布了2003年度的财务报表。

2004年，淡马锡的营业额占新加坡GDP的13.5%，持有的股票市价占整个新加坡股票市场的47%。

成立30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，国家股东的年均分红率超过6.7%。

淡马锡作为全资大型国有控股公司的经营业绩大大超过了同期私营企业。

2005年10月12日，淡马锡再次公布了截至2005年3月31日的账目，投资组合市值比2004年同期增加了15%。

有人说，如果把新加坡比喻为亚洲经济皇冠的话，淡马锡控股则可称之为皇冠上最耀眼的明珠。

淡马锡之所以能够高效率地运作国有资本，取得如此耀眼的成绩，关键在于其形成了一套独特的国企改革与国资管理的“淡马锡模式”。

（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。

淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。

政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。

这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。

一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。

董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。

所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。

最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。

30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。

淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。

自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。

淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。

二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。

“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。

三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。

为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。

四是“能者居其位”的人才理念。

坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。

五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。