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因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。
在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。
两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。
淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。
国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。
那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？集团管控的困境集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。
集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。
采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。
无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。
母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。
向淡马锡学习集团管控授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式文/ 朱建军+ 董事学院 / 智库College062董事学院插图/周崛063投稿邮箱***************500人，部门分为三类。
第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部专注于互联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资。
第二类是职能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。
第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。
向淡马锡学习集团管控作者：朱建军来源：《董事会》2016年第10期授权模式的集团管控有诸多不足，淡马锡公司治理对商业模式、董事会能力建设等有较高要求，集团管控实践需试点先行，在符合条件的并购企业、成熟子集团等层面推广，建立以董事会为核心，以法理为导向的管控模式。
因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。
在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。
两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。
淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。
国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。
那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？集团管控的困境集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。
集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。
采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。
无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。
母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。
那么管理和法理是否可以有效融合呢？这里暂不讨论两者融合本身是否让人信服，就融合的有效性，笔者列举一个具有普遍性的真实案例。
一家著名房地产企业有多个成员企业，其中住宅地产业务在主板上市，总部和上市公司管控关系摩擦不断，董事长有次在公司年度会上主动说起：“我把公司的优质资产拿来上市，现在有人告诉我上市公司是公众公司，大股东不能干预，不宜与集团上市外存续资产发生关联交易，这不就是说，我辛苦养大的儿子娶了媳妇就要闹分家，不管年迈的父亲和未成年的兄弟姐妹吗？”该董事长说的情理有据，但与法不容，这客观上也反映了公司治理和授权模式存在的冲突和矛盾。
cpim 中文参考书
关于CPIM（认证生产和库存管理）的中文参考书，有一些经典
的教材和参考书籍可以供你选择。
首先，我推荐《CPIM学习指南》（作者，李宁），这本书是针对CPIM认证考试的内容编写的，内容
全面，适合CPIM初学者。
另外，《现代物流管理（第五版）》（作者，陈国良）也是一本涵盖CPIM相关知识的好书，其中有关于库存
管理、物流规划等方面的内容，对于CPIM考试的备考也有一定帮助。
此外，还有《现代物流管理与实践》（作者，王庆华），这本
书也包含了CPIM考试所涉及的一些内容，对于理解和掌握CPIM的
知识体系有很大帮助。
另外，你也可以参考一些国外的CPIM教材，
比如《CPIM学习手册》（作者，F. Robert Jacobs），这本书在国
际上也有很高的认可度，内容涵盖了CPIM考试的各个方面，对于深
入理解CPIM知识有很大帮助。
总的来说，选择CPIM的中文参考书时，建议结合自己的实际情
况和学习习惯，多方面考虑，可以根据自己的需求和兴趣选择合适
的参考书。
希望这些推荐对你有所帮助。
有关介绍淡马锡的书籍
介绍淡马锡的书籍有《解读淡马锡》。
该书由鹭江出版社于2008年出版，作者是莫少昆和余继业。
这本书从多个角度深入解读了淡马锡的经营模式、投资策略、管理理念等，为读者提供了全面了解淡马锡的窗口。
此外，市面上还有一些与淡马锡相关的书籍，如《淡马锡控股模式：新加坡国企全球化之道》等，这些书籍也从不同侧面对淡马锡进行了介绍和分析。
如果需要更详细或者更新的信息，建议到淡马锡官方网站或者相关书籍的出版机构进行查询。
同时，也可以在网络上搜索相关的书评或者推荐，以获取更多有用的信息。
淡马锡成功的管控模式作者：付强来源：《环球市场信息导报》2012年第05期该文对马锡控股有限公司的管理模式进行了分析和研究，阐述了该公司管理制度、薪酬结构和激励制度的有效性和合理性，以期从中获得有效的借鉴和参考。
马锡控股有限公司；管理模式；分析淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。
1974年成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。
截至到2011年3月底，淡马锡投资组合总值达到创纪录的1930亿新元（约9428亿人民币），自1974年以来的年复合股东总回报率为17%，在80多家公司持有5%至100%的股权，公司业务以亚洲为重点（特别是新加坡），扩展至澳大利亚及新西兰、北美洲及欧洲、非洲和拉美。
淡马锡在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。
旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。
淡马锡成功在于其有很好的管控模式，而管控模式的关键取决于公司完善的法人治理结构和激励机制。
1.有效的董事代表制度淡马锡通过董事代表制度有效实现对企业的管控。
根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
政府并不会直接管理至公司的经营层面，实行政企分开。
财政部通过审阅财务报表，了解淡马锡的经营状况。
除此之外，只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时，财政部才会参与进来。
政府主要是通过管理董事来达到“管人管事管资产”的效果。
淡马锡也不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长通过定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
淡马锡将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括重要资源类（供水、能源、燃气网、机场、港口等）和公共政策（公共广播、保健、教育、公共康乐设施、博彩等）类企业，对于这类企业，淡马锡主要采取独资或绝对控股方式，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
董事会066淡马锡的未来挑战文/华彩2011年5月，新加坡国父李光耀与前任新加坡总理吴作栋5月14日同时声明，辞去新加坡政府现任内阁的资政职位；6月，有可靠消息称淡马锡总裁何晶可能在一个月内卸任；7月初，淡马锡大规模减持中行、建行股票，引起市场极大关注，种种迹象表明，淡马锡内部似乎并不平静。
这一系列事件究竟有何关联？作为一家投资组合价值达1569亿美元的巨型政府主权投资公司，淡马锡究竟发生了什么，未来将何去何从?笔者认为，淡马锡目前的发展面临三大核心挑战，如何破局成为其未来能否持续稳定发展的关键。
三大挑战挑战一：地缘经济基础差，政府背景浓厚，外部可持续增长空间有限淡马锡追求商业行为中最高的投资回报，但其高层决策人员的绝对政府背景，决定了它的投资行为必然受到种种外界因素的制约与干扰。
2006年，当时的泰国总理他信家族控股的西那瓦集团与淡马锡达成协议，以 18.8亿美元的价格将西那瓦集团近半控股权出售给后者。
这场交易激起泰国大规模民族主明晰企业发展战略，合理统筹企业资源，在各产业板块中通过合理的收缩与扩展以获得区域乃至行业的核心话语权，构建出人造经济进而形成生态链控制力，是包括淡马锡在内的当代大型投控集团未来发展的必然选择义反弹，引发了泰国政治危机。
虽然淡马锡随后进行了人员更换，并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕，导致其在境外大规模进行核心资产整合时受到种种限制。
挑战二：产业投资组合散乱，集团整体战略不明晰截至今年3月的最新财报显示，淡马锡投资组合价值达1960亿新元（约1569亿美元）。
其中，金融业的投资占40%，电信业占24%，交通运输业占10%，房地产业占7%，其他占19%。
目前淡马锡在80家公司持有5%至100%的股权，庞大的资本帝国几乎掌控新加坡所有重要领域。
但这么大的投资跨度并未使得集团的整体发展形成合力，各单体子公司仅作为独立的利润中心进行运作。
淡马锡模式对中国国企的启示作者：王灏来源：《军工文化》2014年第02期新加坡淡马锡控股成立于1974年，截至2008年底，公司拥有560亿美元资产，直接参股企业23家，其中14家独资子公司，7家上市公司，业务涉及金融、地产、电信、传媒、交通等各大领域，间接控制的企业约有2000家，拥有的上市资产市值占到新加坡股市总市值的1/3。
最近7年，淡马锡大踏步走出国门，从一家本土公司发展成为一个具有全球影响力的跨国集团。
30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，归属国家股东的年均分红率超过6.7%。
淡马锡模式的主要特征淡马锡的主要理念，一是“善意的无为而治”的政府管理理念。
自淡马锡1974年成立以来的30多年时间中，新加坡政府都刻意地尽量避免参与企业的各项商业决策，确保了淡马锡完全依据市场规则从事各项商业活动，无需考虑政府行政性指令干预问题。
淡马锡将政府不干预企业经营决策的行为称之为“善意的无为而治”，并认为这是一种“值得敬佩的控股方式”。
二是“积极活跃的股东”的企业定位理念。
“积极活跃的股东”就是指淡马锡作为代表政府的控股公司，对旗下企业（简称“淡联企业”）的董事会构建、总裁接班人任免、企业价值观培养及战略发展目标制定等方面积极行使股东权力，但对淡联企业的具体经营决策绝不干预，充分发挥淡联企业自主经营的积极性。
三是“积极谨慎的投资者”的企业发展理念。
为了实现股东利益最大化，保持业绩的持续增长，淡马锡不断调整优化其投资组合，积极而又谨慎的增持、减持淡联企业股权，积极而谨慎地走出国门进入新兴经济体和新兴产业，适时退出非企业战略发展方向上的产业投资和区域投资。
四是“能者居其位”的人才理念。
坚持贯彻“精英治企”及“能者居其位”的理念，在选聘企业领导人、员工培训及晋升方面提供了良好的政策，不同职级员工以实力进取，保证了旗下各大企业的管理层中都具有一批工作精干、业务熟练的管理人员，且后备人才充足。
五是“一切以商业价值最大化为原则”的商业决策理念。
淡马锡管控模式研究
一、淡马锡模式的内容
新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。
1、管理体制
在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。
淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。
政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。
淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。
2、法人治理结构
法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。
公司法规定公司在董事会的领导下经营
其业务。
董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。
其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。
董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。
因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
3、国有资产经营
在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。
4、企业风险防范
控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。
淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。
为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡
的人事权，但不干预其日常经营活动。
淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。
淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。
除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。
5、母子公司权限划分
淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。
作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例， 4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业
人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。
因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。
另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。
鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。
二、淡马锡管控模式的特点
1、通过董事代表制实现对企业的管控
根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。
其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。
同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。
所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。
淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。
A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类
企业。
对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。
B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。
淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。
淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。
2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。
淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。
其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。
这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。
至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。
3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调整和更新对企业的管理模式。
淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。
其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。
通过将关联企业私营
化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。
二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。
三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。
四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。
五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。
六是可以使政府从经营活动中淡出。
淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。
2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业-新加坡公共工程集团(CPG)以1.3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。
这是淡马锡控股公司自2002年宣布新的业务发展方针“淡马锡方针(TEMASEK CHARTER)”以来的第一项出售业务。
目前，我国在新加坡的中资企业“中国航空油料(新加坡)有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡所属新科技集团的石油公司(SPC)。
4、投资主体与决策主体的分离
投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。
这可以从两方面得到体现。
首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。
与公务员董事和执行
董事(CEO)组成董事会。
这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。
由于于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。
但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。
所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。
其专门委员会的建设非常重要。
这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。
并非形同虚设，也不事无巨细。
就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。
除了提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。
有了真正对企业负责任的董事会，股东除了必须批准的情况下行使股东权利外，并不参与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。
5、企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业
在淡马锡树形的组织方阵中，除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业的投资。
目前的淡马锡不断制定新的投资计划，还把原有的投资计划分散到100多家公司。
在亚洲的主要投资方向包括全球网络、服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。
这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业，而是要抓住市场中最有创造活
力、最有盈利潜力的业务。
此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。
相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。
它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。
连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。
淡马锡母子公司管理控制流程。
