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变革路线图在A Roadmap for Change在企业变革的进程中 雄心和试图翻天覆地的决心让CEO夜不能寐然而 当他带着一种模糊的不适,听完了又一个项目报告 知道项目不能按时完成 预算即将超支 项目的结果也不那么尽如人意 他也可以预见 将有更多人对这个项目指指点点 而他能做的只是不断安慰自己 不能控制所有事情也许正是变革的一部分 因此做好自己能做的那部分就好 他传达愿景 统筹团队 邀请最好的人加入 采用最佳工具 随后跟随信念而行 不确定因素仍然如影随行 也许这就是游戏的一部分吧大大超支 不确定的回报 不稳定的可靠性 既然变革带来了如此之多的问题 为什么有那么多的企业仍然看好变革呢 为什么这些原动力不能有更高的稳定性和可靠性 重大变革毋庸置疑是困难的 但是变革的能力 在行动进程中重新思考战略 对新的威胁和机遇做出及时反应 是在当今残酷竞争的全球经济中所要具备的重要能力 资本市场和董事会不会容忍错误的决策 往往 董事会因为CEO没有很好地带领变革 或未能将变革的结果转化为数字而把CEO踢出门 研究表明2/3的重大变革都以失败告终 这是为什么公司变革被认为是高风险行为 实际上它却不必如此我们对全球数百家企业的变革项目的研究表明 实际上是存在着一系列系统的且可复制的方式 能减少企业变革过程的中的风险因素 只要我们能按照正确的步骤实施 我们的研究也表明 失败的变革往往也有共同点 领导力的缺陷 低效的项目组 股东参与不足 可靠性降低 重大决策模糊不清 对于最初的商业项目缺乏深入了解 在重大商业变革的3个关键步骤 设立愿景 开发解决方案 推动成果转化 中我们确定最主要的风险 即时控制和观测 并且 我们发现信息 尤其是关键信息 是保证成功的基础 往往 项目经理会由于太关注细节而忽视了真正重要的东西领袖须知重大的变革项目需要一个有组织的汇报系统做补充─但并非要它取代项目管理的传统工具 该系统应只提供必需的最少信息 以防止项目经理在过多的信息和官僚结构中弄昏了头脑 这个系统应侧重于推动成功的3个方面• 反应时间及保证项目顺利进行的主要步骤• 财务影响力 与具体的商业项目相关 及其他表明项目顺利进行的主要指标• 行为 支持项目目标的行为或给项目带来危险的行为通过这3个方面 企业得到了可见的结果 可靠的运行 足够的透明度来跟踪项目进程 及早发现风险 这样 领导者的工作可以变得更加有效前文提到的那位CEO最终建立了这样一个汇报系统 他也终于可以安心入睡了 如今 他强调 在采取进一步行动前 人们就要在反应时间 财务影响力 行为几方面投入精力 以保证目标的实现 这一原则为成功的运行做好了准备 他和他的团队能及时观察项目的进程 必要时可以及时干预保持正确方向重大变革项目总涉及了许多重要性 独立性 难易度各不相同的单个项目 领导者必须很好地运用他们的远见和行动来管理这个复杂项目组合 否则 他们会错失良机 浪费资源 尽管细节信息对于日常管理很重要 但项目计划提供的细节信息往往有多个信息源 它们也缺乏跨功能 跨部门 跨地点协调项目的透明性 通过关注这三个重要方面 反应时间 财务影响力和行为 领导能关注到真正重要的东西反应时间 有组织的汇报系统迫使经理人要制定明确到有截止日期的项目里程碑 从而帮助项目设立清晰的时间表 最好的里程碑是由有代表性的小项目集合而成的主要行为或成就 里程碑应指出主要的风险和压力所在 并提出控制它们的可行性方案 一个由上千任务构成的大项目应该只有15-20个左右的里程碑 一个试图将2个研发中心整合的制造商应有如下的几个里程碑 比较两个产品研发中心的研发项目 去除重复的部分 确定研发项目的重点 减少研发人员 里程碑也可以标注主要的管理事件 如展开营销测试或邀请主要的股东等每个里程碑都应有截止日期 经理人可以即时观察进程的差异 潜在危机并可以及时采取措施 在上文提及的研发中心整合的案例中 一个可能被忽视的要点是 两个研发中心的工作人员可能有不同的技术 有了一个严格的时间表和里程碑后 汇报系统能及时提示这些问题 经理人能及时采取措施来留住员工 频繁的里程碑回顾 至少2周一次 能保证进程处于监控中财务影响力 另一个重要任务是通过将里程碑和财务目标联系起来, 采取支持最初商业目标的手段 如降低运营成本或提高项目收益 确定项目最小的影响 这些措施能帮助领导者计划和决定行动的重点 而且结果也被明确化了 这样领导者能及时判断运营状况是不是正在得到改进 如果不是 可以及时调整战略 最终领导人的注意力可以放在那些他们应注意的切实的运营和财务目标上正确的行为 最后一点是要关注能对成功产生影响的行为 这包括及时有效的项目回顾 得力的团队管理 纯熟的技巧 高度的投入 来自高层的态度鲜明的支持 和对变革工作全心全意的热情 这些要点 也就是我们说的持久性 完整性 投入 努力 DICE 能成就一个项目 通过及时了解这些要点的长处与短处 项目负责人能及时了解和解决问题 无处可逃 无处可躲 无人受责如上文所述 一个好的汇报系统让领导者关注重点 它会产生管理报告 包括独立可靠性和时间表 与里程碑不符的进展 截止日期已过但结果很能达到预期的项目 所有会给项目带来风险的因素 所有的报告表明了总的投资和项目成果 商业领袖应时刻保持一个全局观 而非在一个小范围内观测结果 他们还要关注进展对于成本线的影响 最为关键的是 这不仅针对他们自己的部门更是整个企业而言的 他们需要保持一个全局观 而非仅仅闷头努力一个设计良好的汇报系统强调了重大改革要遵循的原则 它提炼出一种通用的语言和一致评判标准来评价项目 最重要的是 商业领袖能更自信地看到每一步行动的结果是不是促成项目成功 遵循这些原则 企业可以避免一个大型IT企业曾经经历的问题 8个月的变革项目被以为是有效的 实际却没有可靠性 没有里程碑 没能降低成本带来财务影响力奉行这些原则的企业具有变革的能力和持久的竞争优势 他们的人员也经历了改变 项目支持者很快领会到 有潜力的商业项目的模糊保障再也不能保证项目得到认可 他们知道 在开始一个大项目之前 他们必须掌握汇报系统要求的主要信息来保障成功 这个系统成了保险规则Perry KeenanHarold L. SirkinPerry Keenan是波士顿咨询公司芝加哥办公室的合伙人兼董事总经理 Harold L. Sirkin是公司芝加哥办公室的资深合伙人兼董事总经理。
企业精细化管理流程图生产总监生产部生产能力核定小组相关部门总经理生产总监生产部相关部门总经理生产总监生产部相关部门生产总监生产部生产车间生产班组生产总监生产部生产车间生产班组生产总监生产部生产班组相关部门生产车间总经理生产副总采购部相关部门财务部总经理财务部相关部门采购部总经理采购部供应商相关部门法律顾问相关部门供应商采购部总经理相关部门财务部主管副总采购部总经理相关部门主管副总采购部总经理供应商采购部主管副总相关部门总经理设备安装人员采购部设备部主管副总操作人员生产部相关部门主管副总设备操作员设备治理部设备治理员主管副总修理人员生产部相关部门主管副总供应商采购部生产车间主管副总生产部采购部仓储部设备治理部总经理生产车间财务部主管副总设备治理部技术副总相关部门专家委员会技术部总经理相关部门专家委员会技术部技术副总董事会相关部门技术副总技术部总经理4.1.4 新产品技术预备流程总经理产品设计部技术副总技术部董事会相关部门专家委员会技改评审小组总经理总经理生产部专家委员会技术部技术副总4.2.2 新产品工艺预备流程总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总生产副总人力资源部技术部 生产车间专家委员会总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门质量治理部生产部主管副总总经理质量治理部生产部主管副总5.2.1 试制过程质量治理流程总经理生产部质量治理部设计部主管副总5.3.1 原材料质量治理流程总经理仓储部质量治理部生产部主管副总5.4.1 生产过程质量治理流程总经理技术部质量治理部生产部主管副总5.4.2 半成品质量治理流程总经理生产部质量治理部主管副总总经理相关部门质量治理部主管副总总经理生产部质量治理部主管副总5.5.1 产成品质量治理流程总经理生产部质量治理部主管副总5.6.1 不合格品处理治理流程总经理生产部质量治理部主管副总6.2.1 6Sigma 推行流程总经理职员推行委员会项目小组主管副总6.2.2 6Sigma治理实施流程6Sigma推行委员会职员6Sigma项目实施小组6.3.1 准时生产转换流程总经理供应商主管副总 JIT 推行小组 相关部门6.4.1 全面生产治理推行流程总经理相关部门TPM 推进委员会各级推进小组总经理生产车间主管副总精益生产推广办主管副总相关部门财务部质检人员仓储部主管副总生产部财务部采购部仓储部总经理生产部主管副总质量治理部仓储部。
精益变革推进阶段性目标精益变革运营的推进是为了在质量（Quaity）、成本（Cost）、响应周期（Deivery）、安全（Safety）、人才（Peope）等5大层面上获得卓越的表现，对这5大目标的具体阐释如下：质量（Quaity）：生产出客户热衷的产品品质；响应周期（Deivery）：敏捷快速的响应周期；成本（Cost）：竞争力卓越的成本管理；安全（Safety）：零伤害的安全环境；人才（Peope）：以人为本的人员管理；为了实现上述的精益变革推进的愿景式目标，我们必须要树立可以支撑上述目标的阶段性目标，并以此作为在精益变革过程中给变革团队指明变革方向的变革动力。
根据愿景式目标的各指标特性，我们可以把它分解成3种类型的阶段性目标，即财务层面的直接财务收益、内部流程层面的核心流程绩效改善率和人才培养方面的精益变革人才保有率。
精益变革推进在财务层面的表现与企业的利润直接关联，而影响企业利润的是企业运营总成本的管控能力（销售价格是客户决定的）。
企业运营总成本的管理科目的名称、分类基准每家企业都有所不同，但基本架构是一致的，这里我们给大家展示最基本、也是应用最普遍的成本分解模式。
企业运营总成本结构图从上图中可以了解：企业的运营总成本包含营业成本和金融费用；营业成本又可以分为制造成本和销售管理费用；制造成本又可以分为材料费、劳务费及制造经费；材料费用指的是在生产活动过程中直接或间接耗费的构成产品实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。
制造经费可以分为直接的制造经费和间接的制造经费，具体包含能源费用（水费、电费、各类气体费用等）、消耗品费用（生产用和办公用）、物流费用、差旅费用、维修费用、委托加工费用、质量成本、通讯费用、IT设施费用、福利费用、折旧费用、招待费用以及其他费用。
制造经费结构分解图劳务费用分为标准劳务费用和其他劳务损失费用，其中标准劳务费用指的是依据产品工艺测定出的标准的劳务费用，其他劳务损失费用指的是为员工的无效工作所付出的费用，如不良损失费用、能率损失费用、运转损失费用以及工资费率损失等。
点、线、面、体、魂——企业精益数字化的五阶段模型制造业精益数字化是企业精益管理实践与数字化技术的深度融合与相互赋能，其实现路径主要包括“点、线、面、体、魂”五个阶段以及每个阶段所匹配的三层次数字技术。
精益数字化的关键驱动力是企业精益实践的不断迭代升级，并在该过程中辅以适配的数字技术。
部分典型制造企业通过“点、线、面、体、魂”的五阶段模型，以精益为主轴贯穿企业全价值链，应用数字化技术提高精益实践效果，最终形成精益与数字化的相互赋能。
第一阶段：基于业务单元的精益问题改善⸺“点”针对业务单元存在的局部问题，管理者应基于精益诊断与咨询，导入工具、方法，建立标准化精益改善课题，归纳根因、提出对策、执行改善并进行评估，形成PDCA（Plan-Do-Check-Action）持续改善循环, 避免问题复发。
此阶段需要企业引入精益改善师进行精益问题、原因与对策分析，引入数字精益工程师、精益专员进行运营与精益的信息转化与数字连接，基于人才育成体系与激励制度提高管理者与员工的技能、信心、接受度、参与度与责任感，还应辅以异常管理、改善管理等单元级信息化数据化工具，提高精益实践效率与运营绩效。
第二阶段：基于业务流程的精益管理实践⸺“线”以准时交付为目标，通过精益实践，实现生产计划线、工艺设计线及仓储物流线等单一业务流程上全部业务单元的职能协同与高效衔接。
人才育成体系除精益改善师、数字精益工程师、数字精益专员之外，还需建设集团端数字精益实训基地，培训并储备大量数字精益运营师。
此阶段应辅以基于异常管理、改善管理、任务管理等模块化功能的，以订单准时交付、全价值链计划协同为目标的数字化工具。
最终，基于企业全部链状结构的精益实践改善，引导全员形成精益思想、精益改善氛围，提高企业全产品范围的交付水平与绩效表现。
第三阶段：基于流程协同的精益运营建设⸺“面”以战略目标为导向，构建全局化的精益运营体系，实现企业内部研供产销跨业务流程（链）的集成与协同。
精益变革模块推进路线图
精益变革是系统性工程，他所涉及企业运营的所有的领域。
如上述精益变革系统性框架中所阐述，精益变革工作中我们要解决的模块总共有12个，而无论是哪一个模块，他所包含的工作量都是巨大的，以致于没有一家企业可以同时启动这12大模块的精益变革工作。
经常听到我们的客户在讲，无论是什么，只要是问题都必须马上改进。
我认为这种积极的想法是可以提倡的，但实际操作就很比较困难。
因为每家企业的资源是有限的，当同时启动若干个变革项目时，你会发现同一个人负责好几个项目，而且他还要兼顾原有的日常业务。
您说在这种状态下，项目组能够进行充分数据采集、深入分析、彻底解决问题吗？这种变革的最终结果是大部分项目艰难的关闭了，但其效果不能维持或一个项目的改进反而生成更多的其他问题，导致企业内部对变革态度发生急剧变化，可以说是谈虎色变的程度。
国内有很多这类企业，举一个比较典型的案例，它是国内知名的家电生产企业。
仔细查看企业的变革历史，你会发现他们导入过几乎所有的最先进企业管理方法和方法论，但没有一个变革持久过，没有一个方法论在企业内部扎根发芽，而都像一阵风，一个工作没有做完，又开始了新的变革。
所以在企业内部的人员掌握了大量的先进变革名词，但具体的操作和现场应用几乎是没有。
推进过企业变革的人员应该都有同样的感受，接受变革的对象若是一张白纸，反而更容易进行全面、彻底的改变，而对于那些对很多方法一知半解的人员进行思想的转变是最为艰难的，所以有人说，要么就做的彻底，要么干脆不要开始。
每家企业的发展历史不同、环境以及人员不同，他们所面临的问题和愿景也有所不同，所以在不同阶段需要解决的问题也有所差异。
因此也不难理解企业必须在精益变革规划初始要根据企业本身的特点对12大模块制定清晰的推进路径，并每年根据实际推进进度更新其路径的道理。
虽然实际操作中因企业的类型和规模差异导致其推进路径的差异，但为了理解和应用的便利性，下面给出了根据我们经验整理出来的标准的12大模块推进路径之精益变革5大阶段8大步骤。
精益变革模块推进路线图
第一大阶段可分为2组共6大模块内容，其中1组包括变革文化、卓越绩效、专业员工、环境安全，2组包括现场标准化以及卓越工艺。
》》第一阶段
第1组模块作为精益变革的第一步工作，是企业精益变革推进的基础，是决定企业精益变革成功与否的关键，但往往被很多企业领导层所疏忽。
这些领导认为他们已经完全掌握了现在企业所存在的问题，所以只要导入相应的精益工具，在现场直接进行改善就可以达到经营变革的目的。
但他们没有考虑到的是，没有精益变革机制支撑的现场点对点的改善是不能持久的，就算企业领导拥有再强大的执行力，也不过就是个昙花一现的改善表现。
这个阶段的工作是精
益变革的第一步工作，但他也是持续在整个精益变革过程中推进的工作，只要精益变革一天不停止，这些基础模块的工作也不能停顿。
第2组模块是现场标准化和卓越工艺。
现场标准化工作是围绕基本的现场管理工作进行的，这个模块放在第一阶段开始的原因有以下几点：
l通过快速突破方法，解决原因清晰而容易解决的现场管理问题（解决露在水面上的浪费）；
l可以在短期内得到现场可视化变化和精益指标的不俗表现，并以此得到企业内全体成员的认可和支持；
l在解决现场基本问题的同时，发现更为深层次的问题发生根源；
l动员一线员工参与现场标准化改善活动，持续形成全员参与变革的氛围；
在现场标准化推进过程中我们会发现，现场7大浪费的彻底改善往往与现场工艺能力的提升是不能分离的，若没有卓越工艺模块工作的支撑是无法完成真正的现场标准化，就比如，若把精力花在没有效率的工作流程的标准化上，反而会带来更多的浪费一样。
虽然这2个模块是合并、滚动推进，但更为具体来说是先做现场标准化得到部分成效后再导入卓越工艺，并把卓越工艺工作内容嵌套到现场标准化模块中。
特别要强调的是卓越工艺中的制造工艺认证要素的相关工作可以放在第三阶段-内建品质一起推进或在此之后。
》》第二阶段
首要工作是价值链管理。
价值链管理是通过信息流和实物流管理，从市场预测、产品研发、接受订单、安排计划、配件供应、制造、仓储、运输的整个过程进行梳理，并以此发现发生停滞的瓶颈并依次解决的管理模块。
可以说价值链管理的第一重点是发现整个经营活动中存在的问题，第二重点才是解决其信息和实物畅通流动问题。
在解决实物流的流动问题时，我们必然会碰到布局问题的各生产模块的产能问题，与这些问题直接相关的模块就是精益布局和精益设备2个模块，所以我们把这2个模块与价值链绑在一起。
这里我们也要说明一点的是，如果是装备为主的企业，如流程性企业，精益设备模块中的自主保全的工作，可以与第一阶段的现场标准化合并推进，因为自主保全在很大程度上把重点放在全员参与、全员保全的意识培养上，这与现场标准化的推进工作的意义是一致的。
》》第三阶段
单独的内建品质模块，在这个阶段我们要应用在质量改善上非常有效的方法论之一六西格玛管理。
六西格玛管理是一套完整的企业变革方法论，我们要依据企业的特点引进其必须的相关内容，让它成为质量改善工作的一部分。
内建品质模块中设计品质管理要素相关的工作可以与精益研发一同推进，因为这部分的工作大都与研发流程紧密联系的，所以与精益研发流程结
合推进时其效果更为显著。
》》第四阶段
精益研发。
精益变革的过程中听的最多的抱怨应该是生产、工艺、质量等执行部门提出的对研发部门的抱怨，他们的抱怨集中在研发人员没有对后续的生产、质量等进行关注。
先不说他们的抱怨是否有根据，我们首先可以肯定的是，在精益变革的后期若想要得到更高的变革收益，必须从研发阶段入手，从研发初期开始对产品的销售卖点、可制造性等进行关注。
其实在研发后期所做的一系列工作，大部分都是在弥补和完善开发阶段的不足，也就是说在产品的研发阶段已经决定了其产品的生产效率、质量、可靠性以及客户满意度。
所以说，前期精益变革的导入初步完成，标准化工作初步得到一定的成效之后，必须要导入精益研发模块。
一般企业来讲，研发部门平时在企业内部受到最高的重视及待遇，所以若想对原有的流程及工作方法进行变革，你会受到各方面的阻挠以及不协助。
这也是把研发相关的变革放在其他变革之后的又一个原因之一。
为了让研发部门的变革更为顺利、让研发人员对变革的接受度更为快捷，可以从前期的模块变革过程开始让更多的研发人员参与进来，让研发人员从各个点的改善了解精益变革的方法、模式，对精益变革为企业的经营能力提升带来的效果充满信心。
》》第五阶段
供应商管理。
其实在现场标准化、价值链管理、内建品质等模块的变革过程中已经接触到供应商能力提升方面的工作，但那些工作我们可以认为是供应商管理的一小部分工作。
当企业内部问题基本梳理完毕后，我们会发现制约企业更高发展的因素大部分是来自相应的供应商本身的能力，所以在这个阶段从供应商的开发、供应商前期管理、供应商日常管控以及供应商能力提升方面进行系统的改善工作。
在这个阶段，企业要充分利用前期内部精益变革过程中所培养的人才，让这些内部专家走出去，到供应商处，帮助他们进行内部提升，这是实现共赢的开始、也是根本。
