精益变革中的领导力

安氏亚太文章之精益变革中的领导1990年《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

当时我们国内就有以一汽为首的一批企业学习此种生产管理模式，取得了众人瞩目的成果。

近几年不单是我们传统的离散型制造业，就是一些化工及制药类的流程型行业，甚至一些医院、银行、保险等服务行业也应用精益的思维进行浪费的改善活动。

精益生产方式被普遍认为是继福特的"大规模生产"之后，制造业管理模式的一大进步。

安氏亚太在近几年给企业做管理咨询的项目中发现，往往很多企业看重的是6S、TPM、标准作业、看板拉动等具体工具、方法的应用，而忽视了精益生产推进的关键要素：精益领导的育成。

我们常说精益生产的推进是企业的一次变革。

变革需要领导者，若缺乏有能力的领导不可能实现变革。

那么领导者来自何处呢？安氏亚太和企业合作后的第一步是建立三级组织：领导小组、推进组、实施组，实际上是涵盖了企业的高层、中层、基础的变革领导。

一个企业的行为反映了高层领导的行为，领导是风，部属是草。

风往哪吹，草往哪倒。

但是和所有的领导一样，他们也必须是通过自己的下属人员来做事。

丰田的领导者必定是事必亲为，下属的办公室、作业现场会经常看到他们的影子，他们在真正的在实践"现地现物"理念，掌握了如何深入"现场"，了解并掌握企业每一件事情的实际情况，不论他们走到哪里，都是亲自的培训和指导。

在项目中，安氏亚太给企业上的第一堂课就是领导要"现地现物"，因为企业创造价值的地方是"现场"，企业90%以上的固定资产也在"现场"。

变革总是避免不了遭到排斥或拒绝，总是有人觉得变革会损害自己或自己部门的利益。

给大家举一个例子，2008年南方某企业和安氏亚太签订了咨询合同。

这家企业是国内传统的装备行业，具有百年的历史。

企业原有的生产方式是"蚂蚁啃骨头"式的生产方式，装配的产品放在固定的台位不动，由一个大班组从头到尾完成装配作业。

精益变革推进过程中领导的角色改善真正的含义，我们可能在大学里都谈论过，就是所有人在所有地方每天都要实现进步。

改善并不仅仅是5天的快速改善活动，尽管这个工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速的验证改善方案。

改善也不仅仅是授权给一个下级改善小组而允许高层仅仅是关注战略及创新。

精益包括以上内容，还有更多。

很多组织在可见的，单独的，与其它企业有直接竞争的流程中利用改善取得了成功。

但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接领域，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇挑战。

达到"处处改善"的境界绝非易事。

下面的话引自现场改善作者今井正明的著作:我们经常会遇到对JIT的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。

事实上，JIT要广泛的多。

它必须覆盖整个价值流，从原材料至最终用户–每一个步骤都要应用到。

因为JIT会消除浪费(记住所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在限定的时间内响应客户。

那才是真正的JIT。

以下的引用来自1997的著作，那时"精益"这个词还未成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。

今井正明认为“流动”改善必须贯穿整个企业，他称之为"到处改善"。

而且一个企业即使追求精益并实行改善也未必能恰当的体现出“尊重人”这个原则，很难找到一个定义说“改善”不是基于授权员工及全员参与以使问题转化为解决方案的。

美国第28任总统威尔逊找到了领导力的精髓，那就是“人人改善”。

我们不仅仅运用自己的大脑，还利用一切可以借鉴的他人智慧。

再次强调“人人改善”这个概念只有在它被彻底执行的地方才能被很好的理解及运用。

在KICG的定义中，以改善周形式推动的改善还不算是真正的改善。

这样可以带来一些改善，但无法保证人人都参与并具备了改善能力。

另一种极端的做法是有些企业完全不利用改善周，而是致力于员工建议系统及其他团队日常改善活动。

精益变革中提高领导力的有效性策略：明确目标、建立信任、持续改进等八个方面在精益变革中，提高领导力的有效性是组织成功的关键因素。

以下是一些关于如何提高领导力有效性的建议：1.明确目标领导应该明确精益变革的目标和意义，并在组织内传达这些信息。

领导应该制定明确的目标和计划，并与团队成员分享，以便在整个组织中形成共同的理解和共识。

2.营造开放文化精益变革需要一个开放、透明和协作的文化。

领导应该鼓励团队成员分享他们的想法、意见和反馈，并积极地倾听他们的建议。

领导还应该促进团队成员之间的合作，以便共同解决问题并实现共同目标。

3.建立信任领导应该与团队成员建立信任关系，并在整个组织中营造信任氛围。

他们应该尊重团队成员的意见，并确保他们在决策过程中有发言权。

此外，领导还应该确保团队成员之间相互信任和支持，以便更好地实现精益变革的目标。

4.提供培训和支持精益变革需要团队成员具备新的技能和知识。

领导应该为团队成员提供必要的培训和支持，以便他们能够更好地适应新的工作方式。

此外，领导还应该鼓励团队成员寻求帮助和支持，以便更好地解决问题和提高工作效率。

5.激励与奖励领导应该为团队成员提供激励和奖励，以便他们能够更好地参与精益变革。

这可以包括提供职业发展机会、奖金和其他奖励。

此外，领导还应该鼓励团队成员之间相互激励和分享经验，以便在整个组织中形成积极的工作氛围。

6.持续改进精益变革是一个持续不断的过程，需要不断地改进和优化。

领导应该鼓励团队成员关注持续改进，并确保他们了解如何实现这些目标。

此外，领导还应该确保他们自己也在持续改进中起到带头作用，以便为整个组织树立榜样。

7.跨部门沟通精益变革通常需要跨部门合作和沟通。

领导应该鼓励不同部门之间进行有效的沟通和合作，以便实现更好的业务协同和流程优化。

此外，领导还应该确保自己与其他部门保持良好沟通，以便更好地解决跨部门问题。

8.以身作则领导是整个组织的榜样和引领者，他们应该以身作则，成为精益变革的楷模。

精益领导力培训心得体会在精益领导力培训中的这段时间，我深感受益良多。

通过与导师和同学的交流与互动，我对于精益领导力的概念与实践有了更深刻的理解。

下面就我的培训心得体会进行总结，与大家分享。

1. 理解精益领导力的概念精益领导力是指通过有效的领导行为和管理方式，实现组织的最优化，提高工作效率和质量，达到可持续发展的目标。

在培训中，我学习到了精益领导力的核心要素包括：流程优化、团队合作、人员发展和持续改进。

2. 流程优化的重要性在组织中，流程是实现目标的关键环节。

通过流程优化，可以降低成本、提高效率、增加客户满意度。

在培训中，导师分享了精益思维和精益工具，如经验尺、价值流图、PDCA循环等，帮助我们深入分析现有流程的问题和挑战，并提出持续改进的方案。

3. 团队合作的重要性团队合作是精益领导力的重要组成部分。

一个团队的有效合作可以帮助组织提高工作效率、推动创新、解决问题。

在培训过程中，我们进行了团队演练和角色扮演，通过共同合作完成任务，提高了团队凝聚力和协作能力。

4. 人员发展的重要性作为领导者，培养员工的潜力和能力是至关重要的。

通过培训和指导，我了解到有效的人员发展策略包括：明确目标、制定培训计划、提供反馈和奖励、设立成长机会等。

这些措施可以激发员工的潜能，提高工作表现。

5. 持续改进的重要性精益领导力强调持续改进，不断追求卓越。

改进不仅仅是为了解决问题，更是为了推动组织的持续发展。

在培训过程中，我们学习到了许多持续改进的方法和工具，如5W1H分析法、鱼骨图等，帮助我们识别问题根源并找到改进的方向。

综上所述，精益领导力培训为我提供了全面的理论知识和实践技能，使我对于领导力的要求和能力要求有了更深刻的认识。

通过学习和实践，我相信我能够成为一个有效的领导者，带领团队实现组织的目标，并持续追求卓越。

变革时代下的领导力与团队管理随着时代的变迁和商业模式的不断创新，领导力和团队管理也在不断地变化和提升。

如何拥有一支高效的团队、如何具有良好的领导力，变得越来越重要。

本文将从不同角度探讨变革时代下的领导力与团队管理。

一、领导力的转变传统的领导力通常是以权威的方式来管理团队，并强制实施严格的规定来掌控团队。

然而，现代的领导力需要更加灵活和开放的思考，采用更加民主化的方式。

现在的领导需要更加注重团队内部之间的合作和互动，要充分地尊重员工的想法和意见，并且能够与员工平等地进行沟通。

在这种环境下，领导力需要具备的能力越来越多样化。

除了传统的权威和管理能力之外，领导力还需要拥有创新能力、具有持续学习的能力、跨国文化能力等等。

这就要求领导者要不断地学习和实践，更好地适应和引领时代发展的趋势，以更好地调整与适应内部员工的需求。

二、“扁平化”管理的趋势在变革时代下，不断变化的市场条件和不断更新的技术模式，让组织结构越来越扁平化。

现在领导者要做的，就是打破传统的带有层次和等级的管理模式，改变过去简单的命令与执行的关系，让员工们更自由地表达自己的看法和想法。

就像谷歌的管理模式，为了追求灵活性和效率，领导者会为员工提供更加方便的办公环境（如豪华健身室、餐饮场所等），还有节目丰富的团队活动，让员工与领导之间形成良好的互动。

这种新式的管理模式的出现，让领导者对于员工的关系越来越重视，也提高了员工们对于公司的认可度和参与度。

三、创新的管理结构在变革时代下，公司团队的管理模式变得越来越多样化，上下管理模式被弱化和淡化，依赖团队间的协作和合作模式。

对于扁平化管理模式不足的情况，一些公司开始探索一些新式的团队模式，例如，超级小组和交叉功能小组。

通过这些模式的实践，员工们的工作内容得以更好地价值化，也可以更好地满足员工的需求和潜能。

对于领导者来说，要控制好团队成员间相互传递的沟通内容。

领导者需要引导团队成员将精力集中于动机、意愿、情感和意见上，以此来更好的找寻团队的价值目标。