4-精益变革管理

精益管理工作实施方案推进精益管理工作实施方案一、项目概况为进一步推进“精益管理”和“卓越绩效评价”工作，公司决定在逐步建立实施企业标准化体系的基础上，系统导入“精益管理”和GB/T-2012《卓越绩效评价准则》。

本方案规定了公司实施精益管理的指导思想、工作目标、进度、步骤、方法和要求等。

精益管理是由日本的XXX生产方式发展而来，它最早于20世纪90年代由XXX数位国际汽车计划组织的专家提出。

精益管理在公司具体体现为精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管、精益基础保证等方面，从生产、经营、管理等多方面降低所需成本，为顾客提供更高效、优质的服务。

二、指导思想公司精益管理的贯彻实施，从流程优化、管理提升和精益课题三方面入手，由简入繁、先易后难，步步为营、层层推进。

精益导入期：通过多层次的、有针对性的培训，灌输精益思想、研究精益工具。

在充分调研的基础上构建企业合理的精益管理框架结构，并进一步完善标准、提升管理。

精益成长期：对业务流程进行全面分析，实施流程的优化。

在主要业务板块内选择精益课题进行试点，力争实效。

培养企业内部精益专家。

精益成熟期：在试点的基础上全面实施各业务板块的精益化管理，进行全方位的精益与优化。

总结、提炼成果，将精益思想融入日常工作之中，不断改善，尽善尽美。

通过项目的实施，让精益的车轮与公司的发展同步，最终实现企业管理上水平、企业效益快增长、员工能力再提高、工作压力渐减小的美好愿景。

三、工作依据本方案依据XXX（公司）推进企业精益管理工作实施方案和XXX转发《XXX关于2014年度烟草行业标准化重点工作通知》的通知（川烟科〔2014〕1号）。

公司的总体目标是以“1157”精益管理为基础，实现成本的降低和效益的提升。

公司将通过流程优化这一主线，提升管理水平，实施“精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管和精益基础保障”五个板块的精益转型，消除七大浪费，优化资源配置，提高效率和效益，促进企业管理水平的提升。

精益生产管理实施方案2014—9—16 15:04:03 互联网一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器.2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场.所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论.脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5。

改善成果必须实现标准化,没有标准化的改善不是完美的改善.6。

精益生产的改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。

没有最好,只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况,借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究,研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型,作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改善模型称为新“TPS"模型，T代表技术(Technology ），P代表人员(Person )，S代表系统（System，如图4-1所示。

如何在企业绩效管理中应用精益管理理念在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于实现战略目标、提升竞争力和持续发展至关重要。

精益管理理念作为一种有效的管理方法，已在众多领域取得显著成果。

将精益管理理念应用于企业绩效管理中，可以帮助企业更精准地评估绩效、优化流程、提高效率和实现价值最大化。

一、精益管理理念的核心原则精益管理理念源于日本的丰田生产方式，其核心原则包括：1、价值创造：明确客户需求，以客户价值为导向，消除不创造价值的活动。

2、减少浪费：识别并消除生产和管理过程中的各种浪费，如过度生产、库存积压、等待时间、运输损耗、过度加工、缺陷产品和不必要的动作等。

3、持续改进：通过不断的小步改进，追求完美，形成一种持续优化的文化。

4、尊重员工：充分发挥员工的智慧和创造力，鼓励员工参与改进过程。

二、企业绩效管理中存在的问题在探讨如何应用精益管理理念之前，我们需要先了解当前企业绩效管理中常见的一些问题：1、指标设置不合理：过于注重财务指标，忽视了非财务指标的重要性，导致无法全面评估企业的绩效。

2、数据不准确和不及时：绩效数据的收集和分析存在误差或延迟，影响决策的及时性和准确性。

3、缺乏沟通与反馈：员工对绩效目标和评估标准不清楚，评估结果缺乏有效的反馈和沟通，导致员工无法明确改进方向。

4、流程繁琐：绩效管理流程复杂，耗费大量时间和精力，降低了管理效率。

5、短期导向：过于关注短期绩效，忽视了长期战略目标的实现，不利于企业的可持续发展。

三、精益管理理念在企业绩效管理中的应用策略1、明确价值和关键绩效指标（KPI）基于精益管理的价值创造原则，企业应明确客户需求和期望，将其转化为内部的关键绩效指标。

这些指标不仅要包括财务指标，如销售额、利润等，还要涵盖非财务指标，如客户满意度、产品质量、交货期、员工满意度等。

通过平衡计分卡等工具，将战略目标分解为可衡量的指标，并确保每个指标都与价值创造直接相关。

例如，一家制造企业可以将客户关注的产品质量和交货期作为关键绩效指标。

精益生产管理的11种方法精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

一、精益生产管理包含的方法有以下11种：1、5S与目视控制“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。

5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

2、准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于XXX，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

3、看板管理（Kanban）XXX是个日语名词，表示一种挂在或贴在上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各类颜色的信号灯、电视图象等。

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。

看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。

常用的看板有两种：生产看板和运送看板。

4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。

就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。

5、全面生产维护（TPM）TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

0引言随着工厂制度在英国工业革命中诞生，生产管理作为一种专业的管理体系正式形成。

在之后的两百多年里，生产管理体系伴随着三次工业革命先后经历了古典管理、科学管理和精益管理三次重大的体系迭代。

众所周知，第四次工业革命可能即将到来，那么生产管理体系会不会在新工业革命的进程中再次发生变革呢？1生产管理体系的发展1.1古典管理体系1771年，理查德·阿克莱特建立了一家拥有多台纺纱机和300多名工人的纺纱厂，标志着工厂制度正式诞生。

工厂制度具有规模巨大、分工专业和管理集中的优势。

这使得工厂的生产效率远高于手工作坊。

到了1850年，英国纺织行业平均劳动生产率相较于1792年提高了13倍[1]。

亚当·斯密在1776年出版了《国富论》，这标志着劳动分工正式上升为一种生产管理理论。

他指出如果一个工人单独制造大头针，1天最多制造出20枚，但将该生产过程分为18种不同的作业后，10个工人1天便可以制造出48000枚。

大头针的生产效率提升了240倍。

这说明劳动分工确实可以大幅度提高生产效率。

第一次工业革命因生产大规模化的需求催生了劳动分工和工厂制度。

这是那个时代最先进的生产管理理论与实践，是人类第一次探索出来的专业的生产组织方式，被称为古典管理。

这也是生产管理史上的第一个高峰，不妨称之为管理1.0时代。

1.2科学管理体系最初的劳动分工只能将结构简单的产品的制造过程分解成若干个工种，但无法对作业过程和作业方法进行优化。

此外，对于像汽车这种复杂产品的生产过程依然无法实现很好的分工。

1911年，划时代的《科学管理原理》出版，标志着泰勒制正式形成。

弗里德里克·泰勒在开展“生铁搬运试验”和“铁锹试验”之后，总结出了时间研究和方法研究，为作业过程和作业方法改善提供了强大的工具。

1913年亨利·福特建立了第一条装配汽车的流水线，开创了复杂产品的大批量生产模式。

流水线的应用极大地提高了汽车的生产效率。

四精管理的感言1.四精管理的感言2.精益求精，追求卓越3.精心组织，高效执行4.精确分析，明晰问题5.精准决策，稳定方向6.精细沟通，有效沟通7.精心培训，持续学习8.精进改进，不断创新9.精选团队，互相支持10.精耕细作，追求精确11.精打细算，合理安排12.精力充沛，积极进取13.精神高昂，积极向上14.精细规划，有条不紊15.精良执行，高质量完成16.精雕细琢，精美细节17.精心关怀，实现共赢18.精研市场，紧跟时代19.精心布局，创造价值20.精诚合作，共同发展21.四精管理的核心理念是持续改进，通过不断优化流程和提升效能，实现组织的进步。

22.四精管理要求管理者具备良好的沟通能力，能够有效地传递信息和指导团队。

23.在四精管理中，团队合作是非常重要的，每个人都应该明确自己的角色和责任，并与其他成员紧密合作。

24.四精管理注重培养员工的创新意识和解决问题的能力，鼓励员工不断提出改进的建议。

25.在四精管理中，数据分析和决策是基于实际数据和事实进行的，而不是凭感觉或个人意见。

26.四精管理强调持续学习和自我提升，要求员工不断学习新知识和技能，以适应不断变化的环境。

27.四精管理强调安全和环保，要求组织遵守相关法规和政策，保障员工和环境的安全。

28.在四精管理中，质量管理是核心要素之一，组织要严格控制产品和服务的质量，不断追求卓越。

29.四精管理注重客户满意度，要求组织关注客户需求，提供高质量的产品和服务，提升客户体验。

30.在四精管理中，领导力发挥着重要作用，领导者要带领团队朝着共同的目标努力，并提供支持和指导。

31.四精管理要求组织建立透明的沟通渠道，让员工了解组织的目标、策略和进展情况。

32.在四精管理中，创造改进的文化非常重要，组织要鼓励员工提出改善建议，促进创新和持续改进。

33.四精管理强调持续监控和评估，通过定期的评估和检查，发现问题和改进的机会。

34.在四精管理中，员工的培训和发展是重要的投资，组织要为员工提供学习的机会和资源。

精益管理理论、方法精益管理（Lean management）是一种以优化流程、提高效率和质量为目标的管理理论和方法，以追求客户价值、减少浪费为核心，通过精确计划、持续改进、员工参与和高效团队合作来实现。

精益管理最初源自于丰田汽车公司的生产方式，后逐渐演变为一种全面的管理理念，并在各个行业广泛应用。

精益管理的目标是实现高效率、低成本的生产和服务，以满足客户需求，并在同类产品市场竞争中获得优势。

它通过对价值流进行分析，尽量减少非价值增加的活动，做到零浪费。

同时，精益管理强调以人为本，鼓励每个员工发挥自己的潜力，提供持续的培训和发展机会，使员工成为问题解决者，积极参与到流程改进中。

精益管理的核心方法之一是价值流图（Value Stream Mapping），它是通过绘制生产或服务过程中各项活动的流程图，揭示出非价值增加的环节和浪费，以便针对性地改进。

通过对价值流图的分析，可以找出优化的空间，消除瓶颈和缩短交付周期，提高生产效率。

另一个重要的方法是精益生产（Lean Production），它关注如何在现有资源和时间限制下提高产出效率。

精益生产强调延迟决策和灵活性，以适应需求的变化。

通过实施精益生产，可以有效减少库存、降低生产成本，提高产品质量和交付速度。

精益管理还注重质量管理，强调从源头上控制质量，追求零缺陷。

通过精益管理的方法，可以减少不良品数量，提高客户满意度，提升企业的竞争力。

在实施精益管理的过程中，领导者起到了至关重要的作用。

他们需要树立正确的价值观，倡导质量至上、持续改进的文化，并树立榜样。

同时，他们还需要提供必要的资源和培训，支持员工参与并推动改进。

总而言之，精益管理理论和方法通过优化流程、减少浪费、提高效率和质量，让企业能够更好地满足客户需求，提升竞争力。

它是一种以持续改进和员工参与为核心的管理方式，可以在各个行业中应用，并产生显著的效果。

精益管理理论和方法是一种跨行业、跨功能的管理方式，旨在提升企业的绩效和竞争力。

精益管理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。

为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是：提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。

其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么？“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。

各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％； (2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％； (4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。