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英特尔公司简介英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。
公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。
1980年，果断退出DRA 市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。
英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。
一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。
此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。
intel企业文化一、背景介绍Intel是全球率先的半导体芯片创造商之一，总部位于美国加利福尼亚州圣克拉拉市。
作为一家技术创新的公司，Intel致力于为全球各行业提供先进的计算解决方案。
在过去几十年中，Intel以其卓越的技术和创新精神赢得了全球范围内的声誉。
二、核心价值观1. 客户至上：Intel始终将客户的需求放在首位，不断提供高品质、高性能的产品和解决方案，以满足客户的需求。
2. 创新驱动：Intel始终坚持技术创新，不断推动行业的发展和进步。
通过持续投资研发，Intel不断推出率先的技术和产品。
3. 诚信朴重：Intel秉持诚信和朴重的原则，以公正、透明的方式与客户、合作火伴和员工进行交流和合作。
4. 尊重个体：Intel重视每一个员工的个人价值和贡献，营造一个尊重、包容、公平的工作环境，激发员工的创造力和潜力。
三、企业使命Intel的使命是通过创新技术，改善全球人们的生活和工作方式。
通过提供高性能的处理器和解决方案，Intel匡助各行业实现数字化转型，推动科技的发展和进步。
四、企业愿景Intel的愿景是成为全球率先的技术创新公司，通过不断推动技术的发展和应用，改变世界。
五、核心业务1. 半导体芯片创造：Intel是全球最大的半导体芯片创造商之一，拥有先进的创造工艺和设备，生产各类处理器、内存和芯片组等。
2. 技术研发：Intel持续投资研发，致力于开辟新的芯片架构和技术，以提供更高性能、更节能的产品。
3. 解决方案提供：Intel提供全面的计算解决方案，包括云计算、物联网、人工智能等领域的解决方案，匡助客户实现数字化转型。
六、企业文化特点1. 创新氛围：Intel鼓励员工提出新的想法和创新，为员工提供良好的创新环境和资源支持。
2. 团队合作：Intel倡导团队合作，鼓励员工之间的合作和知识共享，以实现更大的成就。
3. 学习发展：Intel重视员工的学习和发展，提供广阔的学习机会和职业发展计划，匡助员工不断提升自己的技能和能力。
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
案例一：英特尔公司的两次战略转型“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。
”说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔•盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前CEO安德鲁•格罗夫。
在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。
”一．英特尔公司的第一次战略转型——从存储芯片到微处理器英特尔是存储芯片的开发者。
在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。
然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。
”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：1．与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；2．与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；3．退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。
因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。
“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。
英特尔在死亡的低谷中徘徊。
有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。
企业经典转型案例企业经典转型案例：1. IBM的转型：IBM是世界著名的科技巨头，曾经主要以硬件销售为主。
然而，随着科技的发展，硬件市场逐渐饱和，IBM决定转型为一个以软件和服务为主的企业。
他们通过收购和内部创新，加大了软件和服务业务的投入，转型成为了一家以云计算和人工智能为核心的企业。
2. 乐高的转型：乐高是世界著名的玩具品牌，以积木玩具闻名。
然而，随着电子游戏的兴起，乐高的销售逐渐下滑。
为了适应市场需求，乐高进行了转型，将传统的积木玩具与数字化技术相结合，推出了乐高电子游戏和乐高电影等新产品，成功地实现了品牌的转型升级。
3. 谷歌的转型：谷歌最初是一家以搜索引擎为核心的公司，然而随着移动互联网的兴起，谷歌决定转型为一家以移动互联网为重点的公司。
他们推出了Android操作系统，进入了智能手机市场，并且通过收购和内部研发推出了一系列移动互联网产品，如谷歌地图、谷歌助手等，成功地实现了转型。
4. 亚马逊的转型：亚马逊最初是一家以在线书店起家的企业，然而随着电子商务的发展，亚马逊决定转型为一家以电子商务为核心的企业。
他们逐步扩大了产品线，从图书扩展到电子产品、家居用品、服装等领域，并且通过收购和内部创新，推出了亚马逊云服务等新业务，成功地实现了转型。
5. 苹果的转型：苹果最初是一家以个人电脑为主要产品的企业，然而随着移动设备的兴起，苹果决定转型为一家以移动设备为核心的企业。
他们推出了iPod、iPhone和iPad等产品，成功地打造了一个以移动设备和数字娱乐为核心的生态系统，实现了品牌的升级和转型。
6. 耐克的转型：耐克最初是一家以体育鞋服为主要产品的企业，然而随着健康生活方式的普及，耐克决定转型为一家以运动科技为核心的企业。
他们通过技术创新，推出了智能运动鞋、智能手环等产品，并且通过数字化营销和社交媒体等渠道，成功地实现了品牌的转型和升级。
7. 联想的转型：联想最初是一家以电脑销售为主要业务的企业，然而随着智能手机的兴起，联想决定转型为一家以智能设备为核心的企业。
intel企业文化一、概述Intel是全球知名的半导体制造公司，总部位于美国加利福尼亚州圣克拉拉县。
作为全球领先的技术创新企业，Intel致力于为全球各行业提供创新的解决方案。
其企业文化是公司发展和成功的重要支撑，旨在激励员工创新、合作和追求卓越。
二、核心价值观1. 客户至上：Intel始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
2. 追求卓越：Intel鼓励员工追求卓越，不断创新和超越，以满足客户的需求，并在市场竞争中保持领先地位。
3. 合作共赢：Intel倡导团队合作和共赢精神，鼓励员工之间的互相支持、尊重和信任，共同实现个人和公司的成功。
4. 诚信正直：Intel坚持诚信和正直的原则，遵守道德规范和法律法规，建立可靠的商业伙伴关系。
三、工作环境1. 创新驱动：Intel提供积极的创新环境，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动技术进步和业务发展。
2. 学习发展：Intel重视员工的学习和发展，提供丰富的培训和发展机会，帮助员工不断提升技能和知识，实现个人职业目标。
3. 多元包容：Intel推崇多元化和包容性文化，尊重不同背景、观点和经验的员工，鼓励创造力和创新。
4. 平衡生活：Intel注重员工的工作与生活平衡，提供灵活的工作安排和福利措施，关注员工的健康和幸福。
四、奖励与认可1. 优秀绩效奖励：Intel设有多种绩效奖励计划，以表彰和激励员工的卓越表现和贡献。
2. 职业发展机会：Intel为员工提供广阔的职业发展机会，包括晋升、岗位轮岗和跨部门合作等，帮助员工实现个人成长和发展。
3. 内部认可与表彰：Intel定期举办内部活动和颁奖仪式，表彰员工的杰出成就和贡献，激励员工继续努力工作。
五、社会责任1. 环境保护：Intel致力于可持续发展，采取各种措施减少对环境的影响，包括节能减排、资源回收和环境教育等。
2. 社区参与：Intel积极参与社区活动和公益事业，支持教育、科技和社会福利项目，回馈社会。
intel企业文化一、概述Intel是一家全球知名的半导体制造公司，总部位于美国加州圣克拉拉。
作为全球最大的半导体芯片制造商之一，Intel一直致力于推动技术创新，为全球各行业提供先进的处理器和芯片解决方案。
其企业文化是Intel持续发展和成功的重要支撑，旨在激励员工追求卓越、创新和协作，以实现公司的使命和愿景。
二、核心价值观1. 客户至上：Intel始终将客户需求置于首位，通过提供高质量的产品和服务来满足客户的期望和需求。
2. 诚信正直：Intel倡导诚信和正直的行为准则，坚守道德原则，以建立可信赖的企业形象。
3. 尊重个人：Intel重视每个员工的个人尊严和权益，鼓励员工发挥潜力，实现个人和职业的成长。
4. 追求卓越：Intel鼓励员工追求卓越，积极创新，不断提高自身的技能和能力，以保持竞争优势。
5. 合作共赢：Intel强调团队合作和协作精神，鼓励员工跨部门合作，共同实现个人目标和公司目标。
三、工作环境1. 创新驱动：Intel致力于创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，为产品和服务不断引入创新技术。
2. 公平公正：Intel坚持公平公正的用人原则，为员工提供公正的晋升机会和薪酬待遇，激励员工发挥潜力。
3. 学习成长：Intel提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和成长，提升自身的技能和能力。
4. 多元包容：Intel重视多元文化和多样性，鼓励员工尊重和包容不同的文化背景和观点，创造一个开放和包容的工作环境。
5. 健康平衡：Intel关注员工的身心健康，提供健康保险、健身设施和工作与生活平衡的支持，提高员工的工作满意度和幸福感。
四、奖励与认可1. 绩效奖励：Intel根据员工的绩效和贡献，提供具有竞争力的薪酬和奖金制度，激励员工持续提升绩效。
2. 职业发展：Intel鼓励员工通过培训和发展计划实现职业目标，提供晋升和跨部门机会，帮助员工实现个人成长和发展。
3. 团队认可：Intel重视团队合作和协作，通过团队项目和成果的认可，激励员工共同努力，取得优异的团队业绩。
半导体数字化转型是指半导体行业利用数字技术和信息化手段来改进制造、设计、测试和供应链等方面的业务流程，以提高效率、降低成本、增强创新能力和产品质量。
以下是一些半导体数字化转型的成功案例：英特尔（Intel）：英特尔是一家全球领先的半导体制造商，他们在数字化转型方面有着广泛的经验。
英特尔通过引入物联网（IoT）技术来改进制造过程的监控和优化，以及通过数据分析提高供应链的可见性。
他们还积极采用先进的制造技术，如3D NAND闪存和FinFET工艺，以提高芯片性能和能效。
台积电（TSMC）：台积电是全球最大的半导体代工厂之一，他们通过数字化转型来提高生产效率和降低生产成本。
他们采用先进的制造自动化系统，以实现智能制造，并通过大数据分析来优化生产过程和资源分配。
三星电子（Samsung Electronics）：三星电子是韩国的一家全球领先的半导体和电子设备制造商。
他们通过数字化转型来提高研发效率，采用了虚拟设计和仿真技术，以缩短新产品的开发周期。
此外，他们也积极推动智能工厂的建设，以提高生产效率。
意法半导体（STMicroelectronics）：意法半导体是一家总部位于瑞士的半导体制造商，他们采用数字化技术来改进产品设计和测试。
他们利用仿真和建模工具，以及大数据分析来优化设计流程，降低产品开发时间和成本。
高通（Qualcomm）：高通是一家知名的移动通信技术公司，他们通过数字化转型来加速5G 技术的研发和部署。
高通采用虚拟化技术来加速5G芯片的设计和测试，以满足快速发展的移动通信市场需求。
这些公司的成功案例表明，数字化转型在半导体行业中具有巨大的潜力，可以帮助企业提高竞争力、创新能力和生产效率。
通过采用先进的数字技术和数据驱动的方法，半导体制造商可以更好地适应不断变化的市场需求，并在日益竞争激烈的行业中取得成功。
企业转型成功案例1. 概述企业转型是指企业在市场竞争日益激烈、行业变革不断的环境下，主动调整自身战略、组织结构、经营模式等，以应对外部环境的变化。
成功的企业转型案例不仅能够帮助企业在行业中立于不败之地，还能够为其他企业提供有益的借鉴和参考。
本文将以多个企业转型案例为例，深入探讨其成功的原因和经验。
2. 企业转型案例一：IBM2.1 转型背景IBM（国际商业机器公司）是全球知名的跨国科技巨头，成立于1911年。
然而，随着信息技术的快速发展和互联网的崛起，IBM在20世纪80年代和90年代逐渐陷入困境，其主要业务—大型计算机市场受到挑战。
2.2 转型策略IBM的转型策略主要集中于以下几个方面： - 开发新业务领域：IBM积极投资研发，将目光从传统的硬件业务转移到了软件和服务业务上。
他们推出了多个创新的软件产品，例如人工智能和数据分析工具。
- 重组组织结构：为了更好地支持转型，IBM对自己的组织结构进行了调整。
他们加强了内部的协作和知识分享，并鼓励员工跨部门合作，以提高创新和生产力。
- 与合作伙伴合作：IBM与其他企业建立了合作关系，以共同推动技术创新和转型。
他们与苹果、微软等公司合作开发新产品，并与智能手机制造商合作开展移动应用程序的开发。
2.3 转型成果IBM的转型战略取得了显著的成果： - 新业务增长：IBM通过开发新业务领域实现了持续的业务增长。
他们的软件和服务业务不断获得市场份额，并成为公司的主要利润来源。
- 变革形象：IBM成功地从一个传统的硬件公司转型为一个以软件和服务为重点的科技公司。
他们刷新了品牌形象，并在世界范围内树立了新的企业形象。
- 增强竞争力：通过转型，IBM增强了自身的竞争力。
他们在人工智能、云计算和数据分析等领域处于领先地位，并与其他科技巨头分庭抗礼。
- 借鉴经验：IBM的转型案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
企业们可以学习IBM的转型策略，并将其应用到自身的业务中。
intel公司发展历程Intel公司是一家世界知名的半导体制造公司，其发展历程可追溯到1968年的创立。
以下是Intel公司的发展历程：1968年，罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩尔（Gordon Moore）等人创建了Intel公司，总部设在美国加利福尼亚州圣塔克拉拉。
1969年，Intel公司发布了第一款产品——3101静态随机存储器（SRAM）芯片，这是以后成功发展的起点。
1971年，Intel公司推出了8008微处理器，这是世界上第一款商用的8位微处理器。
此后几年内，Intel先后发布了8080、8085和8086微处理器，进一步巩固了其在市场上的地位。
1981年，Intel公司推出了x86体系结构的8086微处理器，并成功签约IBM公司，使其成为PC行业的标准。
1983年，Intel推出了80286微处理器，全面提升了计算机的性能和能力。
1993年，英特尔推出第一款奔腾系列处理器，进一步提高了计算机的处理速度。
1996年，英特尔推出了Pentium Pro处理器，引领了多处理器和服务器市场。
2000年，英特尔推出了奔腾4处理器，该处理器采用的超线程技术使计算机可以同时执行多个线程。
2006年，英特尔推出了Core系列处理器，该处理器采用了多核架构，进一步提升了计算机的性能。
2011年，英特尔推出了第二代Core处理器，集成了图形处理器和CPU，为移动计算和嵌入式系统带来了革命性的性能提升。
2015年，英特尔推出了第六代Core处理器，采用了14纳米工艺技术，提供更高的能效和性能。
2017年，英特尔发布了第八代Core处理器，继续提升了计算机的处理速度和能力。
除了微处理器领域，英特尔还在存储器、无线通信和物联网等领域进行了持续的创新和发展。
作为全球领先的半导体制造商，英特尔在技术创新和市场份额上都取得了巨大的成功。
世纪转型之Intel三齿拉瑞阿是生长于墨西哥的一种高大的蒺藜科常青沙漠灌木，它分泌出的毒汁能把那些企图在它周围生长的植物统统毒死。
贝瑞特将英特尔公司的微处理器业务比做三齿拉瑞阿―微处理器，在英特尔公司战略中居于如此主导的地位，以至于其他业务几乎无法在它左右生根发芽。
葛鲁夫当年先壮士断腕，毅然决然地舍弃了存储芯片，后又孤注一掷，专心于微处理器市场，这是一次关键而成功的转型，从而造就了英特尔今天的辉煌。
与葛鲁夫相反，贝瑞特正在对英特尔进行一次新的转型，将原来单一的微处理器业务打散,使英特尔有更多的车轮驱动向前。
贝瑞特好像一位船长，英特尔则犹如一艘巨轮，航行在布满冰山的海上，前方充满风险大刀阔斧在克雷格，贝瑞特《3^8 830执掌英特尔将近两年之后，这位芯片巨子目前正处于公司业务及企业文化的第二次历史性巨变之中。
英特尔公司的此次战略性转移，并不像上次那样出于迫不得已，一是因为公司遇到了麻烦目前，贝瑞特领导的英特尔是在微处理器销售业绩还看好的时候向互联网转型，算是未雨绸缪。
也许这次转型的压力更大。
旧英特尔致力于生产一种产品一微处理器，贝瑞特将英特尔公司的微处理器业务比做墨西哥的三齿拉瑞阿，一种高大的蒺藜科常青沙漠灌木，它分泌出的毒汁能把那些企图在它周围生长的植物统统毒死。
贝瑞特指出，微处理器在公司战略中居于如此主导的地位，以至于其他业务几乎无法在它左右生根发芽。
过去，微处理器为英特尔创造了巨大的利润，但随着网络时代的到来，那样美好的时光将一去不复返了。
贝瑞特这次给英特尔动的手术可不小，他试图将英特尔分散为5个集团，打破微处理器单一产品主导的局面。
英特尔正在被改造成一个各种各样半导体器件的供应商，产品包括：网络装置、信息产品设备，当然还有个人电脑。
更令人吃惊的是，贝瑞特还将英特尔公司引入截然不同的领域，如电子商务、家用电器、无线电话等。
在转型的路上，贝瑞特推出一系列举措。
2000年9月，英特尔公司推出了一套新的用于网络和通讯装置的芯片，它可以使数据在网络公路上髙速传递。
这项业务的市场规模髙达70 亿美元一而且其增速要比个人电脑微处理器高3096。
同月，贝瑞特启动了一项更为浩大的工程：互联网服务。
这一领域的全球业务额约为30亿美元，而且每年翻番。
英特尔公司在世界各地兴建了12个大型电脑中心，旨在为其他公司的网络和电子商务网站提供服务。
在今后两年里，英特尔公司将向这一领域投入10亿美元。
1999年10月，贝瑞特出资16亿美元收购了在数字无线电话技术方面居领先地位的05？通讯公司。
随后，英特尔公司于2000年1月推出雄心勃勃的计划，通过电话公司和互联网服务商来销售品牌信息产品一视频电话、电子邮件工作站、电视机顶盒。
紧接着，英特尔又在2000年2月介入另一个全新领域：开发一系列用于特殊目的的网络服务器，用以对网络数据交换进行管理。
英特尔公司的新举措将与网络设备的头号供应商思科系统公司以及一大批小型竞争对手发生正面冲突。
每一项新规划都是气势逼人。
在今后5年内，贝瑞特希望所有英特尔新开拓领域的销售额都能达到10多亿美元，而且成为各自领域中数一数二的霸主。
他寄望这些新业务能有助于提高英特尔公司销售额的年综合增长率，从过去两年微不足道的896升至1596—2096。
素以大胆、偏执出名的安迪，葛鲁夫(^！^ (^)〜)也坦言："克雷格踩油门的力度要比我大得多。
"不断触礁"的字母都做了特别处人们注意到，一段时间以来，英特尔公司所有的宣传物上带"6理。
这也是其要大举进军互联网的一个信号一英特尔要全力拥抱这个新时代。
但一切都进行的没有那么顺利也许是对网络市场太过雄心勃勃的原因，在尚未消化一堆并购资源的同时，英特尔忽视了竞争对手如朗讯、摩托罗拉和1蒯强大的市场占有率，甚至忽略了自身的优势产业。
为了有足够的资金开展新业务，贝瑞特必须首先确保英特尔公司的赚钱机器一微处理器业务总是吐出大量的钞票。
但是1999年，英特尔连连出错，影响到它核心业务的收益。
作为全球最大的电脑芯片供应商，英特尔低估了去年底和今年初的芯片需求量，以致于多次延误客户的定单。
被延期的客户有大名鼎鼎的戴尔和03：^^等公司，而其竞争对手超微公司）则趁机填补了市场缺口。
目前欧洲和美国商用电脑市场需求渐呈疲软之势，英特尔和，再次展开了激烈的价格战。
但对于英特尔而言，这场价格大比拼来得的确不是时候。
为了转型，它今年计划花掉60 亿美元用于建设芯片厂等投资项目，这一水平比去年提升了7199。
在英特尔公司发布最新奔腾IV处理器的同时，八皿公司也有相应的高速^1x10！！问世，并且发布了^0下一代产品^86-64架构。
在^0抢先发布1 &的高端处理器的形势下，英特尔也发布1.13&芯片仓促应战，结果产品缺陷成了英特尔公司的败笔。
继前不久回收1.130芯片后，英特尔不得不再次推迟其原定的奔腾IV处理器发布。
估计新发布日期不会早于11月中旬。
对此，制造商愤怒地抱怨，奔腾IV推迟上市不但使？0 制造商错过圣诞节的销售旺季，而且必须向消费者做出合理的解释。
更严峻的是，芯片市场已不再由一两家厂商把持。
随着手机和互联网的发展，这一趋势逐渐明朗。
现在的半导体市场分化为三大块，即电脑及其相关产品使用的芯片；网络芯片，比如用于加速路由器的芯片；还有专供手机等手持电子设备使用的芯片。
分析师马克，埃德尔斯通指出，个人电脑用芯片的市场行情不如预期，手持设备用芯片由于上半年生产过剩，目前还处在消化存货的阶段，只有网络驱动芯片形势看好。
受益于此的达拉斯半导体公司和0-516^^3公司，都已经公布了好于英特尔的第三季度销售预报。
2000年9月下旬，英特尔因欧洲业务趋淡而调低盈利预期9个百分点。
消息一出，英特尔的股价应声下泻，短短两天内股价爆挫逾2296，还引起纳斯达克一场小股灾，并拖累全球其它科技股市场持续疲软。
对于这次股价爆跌，评论家们说，英特尔的问题出在公司业务的转型上，都是"网络惹的祸"。
于是，英特尔进军互联网引来了华尔街的议论纷纷。
持反对意见者认为，英特尔此举是"不务正业"，迟早自食苦果；支持者则说，如果英特尔现在还不进军互联网市场，将来的发展只有死路一条。
眼下，对英特尔高层在处理新介入领域纷繁复杂的问题上是否已做好准备，分析家们也疑虑重重。
对于芯片的领先者而言，英特尔公司正在进入对其陌生的领域。
分析家们担心英特尔匆忙闯入新领域，缺乏主攻方向。
所罗门美邦证券公司分析师乔纳森，约瑟夫抱怨说："他们把细条实心面甩到墙上，看看哪条能粘上。
"分析家们认为，英特尔公司只不过是在凭其资金实力挤入新市场，然后再看。
但是，他们也承认英特尔有足够的利润任其挥霍。
而大多数投资人士说，改革太激进、改革的内容太多，这些才是英特尔的致命伤。
人们对现任总裁过于关心转型已表示出担心，生怕英特尔的芯片霸主地位会在贝瑞特手中滑落。
所以，投资人已成惊弓之鸟，公司的任何风吹草动，都立即让他们反应过敏；本次盈利预警一出，即引发全球股市动荡，就是最好例证。
尽管贝瑞特曾解释说，目前新业务在整个收益中占仅2096，微处理器业务仍然占到8096。
但有一个数字应该注意，微处理器的年增长速度为106，而网络、通讯等新业务的增长率为5099。
种植三齿拉瑞阿伟大与平凡，取决于历史拐弯处的一次转身。
有必要回顾一下英特尔的历史，了解一下在英特尔成为英特尔的历程中，成功地转型是多么重要仙童公司（？^^&^)是60年代的明星，在半导体产业崛起的历史中，它曾扮演了火车头的角色，且是硅谷半导体人才的摇篮。
八皿与英特尔这对多年的敌手本是同根兄弟：诺宜斯、摩尔与葛鲁夫于1968年离开仙童创建了英特尔，而原仙童公司的行销经理桑德斯则另起了超微半导体公司^^。
70年代初，英特尔在曾拥有当时存储器市场10096的市场份额。
而70年代末80年代初，日本存储器厂商展开强大攻势，并成为产业的弄潮儿。
以英特尔公司为代表的美国存储器厂家奋力拚搏，改进质量，降低成本。
但日本厂家也不甘示弱。
他们最厉害的杀手锏，就是以极低的价格出售高质量的产品。
正像当年英特尔推销他的1103存储器一样。
1985年，日本在全球半导体市场上的占有率首次超过美国。
英特尔被日本的低价战略打得一塌糊涂。
当时英特尔有句很时髦的话："如果干得不错，我们的售价可以只是日本存储器的两倍。
"结果，英特尔当时买出的芯片最多只能收回贷款利息。
很显然，对于英特尔公司而言，生死存亡的时刻来到了。
1984年秋天，英特尔的订单利润如春雪般消失得无影无踪。
尽管英特尔公司从感情上很难接受这个事实，但他们在危机中显得比其他公司更理智些。
葛鲁夫尽量摆脱感情因素的影响，尽量迅速、准确地把握这场危机的全部含义。
当他最终发现存储器生产是条死胡同时，葛鲁夫果断地放弃了存储器，一回身转到微处理器上来。
英特尔开始了艰难的跋涉，也必然要遭受"变灯"带来的混乱和迷惘。
起初，连葛鲁夫也感到难以启齿。
在许多人眼里，英特尔就等于存储器，存储器就是英特尔。
公司怎么可以放弃自己的根本呢？其中一个人咄咄逼人地问葛鲁夫："你是说你能想象一个没有存储器的英特尔公司？"葛鲁夫勉强咽下一口饭，说："我想我能。
"四座立即哗然。
当时大环境是，微处理器在市场上还正处幼年，其市场容量和发展速度都比不上存储芯片，此刻选择就如壮士断臂，其艰难可想而知。
但这次转型成功造就了今天的英特尔。
及时清除杂草英特尔发展到今天成为计算机硬件标准及业界领袖，其中还有一次重要的调整1997年底，康柏推出低价高性能？(：，降到1000美元乂台，从而引发了一场革命。
今天我们可以清楚地认识到，1000美元概念的出现绝不仅仅是商家为了竞争而降低价格。
信息产品脱去高科技的外衣走向千家万户，这是今天的市场结构、产业方向。
而当时的英特尔，芯片销售的毛利润有时甚至达到6499，使英特尔成为巨大的利润机器，他们对低价个人计算机市场不屑一顾，也是很自然的。
但当卖低价芯片已经成为趋势时，英特尔没有过多犹豫的余地。
计算机产业的成熟以及市场的发育使得？0机不可能像几年、十几年前一样，永远站在高处。
在价格、功能上，它时常并且会越来越等同于某种普通电器。
葛鲁夫是对的。
利润率的下降并不意味着绝对利润的减少。
最可怕的是：重要的市场被别人占领。
根据。
(：！：国际数据调查公司）的调研，八腿和IX已经用他们自己的、新兴起的、远低于英特尔芯片处理器价格打入这一领域，并不断占领市场一1996年仅占1099，1997年达2099。
葛鲁夫不准备再割让土地。
这位极有进取心的总裁将再一次使公司改变。
这一次，葛鲁夫再度展现他的风格。
