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第三章公司绩效考核管理表格一、员工工作态度考核表
二、员工工作能力评估表
三、员工工作业绩评估表
：
四、员工自我鉴定表
五、营销人员考核表
评分标准：
25分以上为“特优”；21～24分为“优秀”；15～20分为“普通”；10～14分为“需要努力”；10分以下为“差”;
六、财务人员考核表
年月日考核扣分说明：1．扣分值无活动范围的,按扣分标准扣分;
2．扣分值有活动范围的,根据情况酌情扣分;
七、技术人员考核表
八、软件工程师考核表
九、仓库管理员考核表
十、绩效考核面谈表
年月日
说明：
1．绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息,并最终提高员工的业绩; 2．绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并报行政人事部备案;
十一、考核调查表
十二、绩效考核结果处理表
十三、员工绩效改进计划表。
金谷集团绩效管理制度（2009修正版）目录第一章总则 (1)第一条目的 (1)第二条适用范围 (1)第三条绩效管理的定义 (1)第四条绩效管理的目的和意义 (1)第五条绩效管理体系 (1)第六条绩效管理的指导原则 (2)第七条绩效管理的组织与职责 (2)第八条考核分类 (4)第二章经营业绩（业绩合同）管理办法 (7)第九条签订业绩合同人员的范围 (7)第十条考核周期 (7)第十一条业绩合同的效力 (7)第十二条业绩合同签订流程 (7)第十三条考核指标设计和选取 (8)第十四条绩效目标的确定 (9)第十五条KPI评估标准的确定 (10)第十六条KPI权重的确定 (10)第十七条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定 (11)第十八条业绩合同的签订 (11)第十九条业绩合同的过程控制 (11)第二十条业绩合同的考核 (12)第三章管理者及员工绩效考核办法 (13)第二十一条管理者及员工绩效考核的对象 (13)第二十二条考核周期 (13)第二十三条考核关系 (13)第二十四条绩效考核维度 (13)第二十五条季度考核 (14)第二十六条年度个人考核 (18)第二十七条部门年度绩效考核 (21)第二十八条企业年度绩效考核 (21)第四章能力素质评估 (22)第二十九条能力素质的评估内容 (22)第三十条能力素质评估的对象、指标及权重 (22)第三十一条能力素质评估的周期和方式 (23)第三十二条能力素质评估结果的运用 (23)第五章考核结果运用 (24)第三十三条考核结果运用于年度绩效奖金 (24)第三十四条考核结果运用于工资调整 (25)第三十五条考核结果运用于职位调整 (25)第三十六条考核结果运用于培训 (25)第六章绩效考核申诉 (26)第三十七条建立申诉制度目的 (26)第三十八条申诉受理机构 (26)第三十九条申诉处理程序 (26)第七章附则 (27)第四十条新进员工考核办法 (27)第四十一条关于离职员工 (27)第四十二条关于岗位变化的考核 (27)第四十三条保密原则 (27)第四十四条新旧制度交替 (27)第四十五条实施时间 (27)附录一考核评分表格 (28)表1-1 业绩合同模板 (28)表1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表 (30)表1-3 员工季度绩效沟通/考核表 (31)表1-4 部门经理周边绩效考核评分表 (32)表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表 (33)表1-6 管理人员管理绩效考核评分表 (34)表1-7 管理人员能力素质评估表 (35)表1-8 员工能力素质评估表 (36)附录二考核/评估指标评定表 (37)表2-1 部门经理周边绩效评定表 (37)表2-2 管理人员管理绩效评定表 (38)表2-3 工作态度考核指标评定表 (39)表2-4 能力素质评估指标评定表 (40)附录三考核成绩统计表 (44)表3-1 部门经理周边绩效评分统计表 (44)表3-2 部门年度绩效考核成绩统计表 (45)表3-3 管理人员年度绩效考核成绩统计表 (46)表3-4 员工年度绩效考核成绩统计表 (46)附录四考核申诉表格 (47)表4-1 绩效考核申诉表 (47)表4-2 员工申诉处理记录表 (48)第一章总则第一条目的为规范金谷集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。
公司管理人员绩效考核表模板
1. 基本信息。
姓名：
部门：
职位：
评定周期，（例如年度、季度等）。
2. 工作目标达成情况。
设定目标，（列出该期间内所设定的工作目标）。
完成情况评定，（对每个目标进行评定，如达成、部分达成、未达成）。
说明/备注，（对完成情况进行简要说明或备注）。
3. 工作能力与质量。
工作技能，（如沟通能力、团队合作、领导能力等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对每项工作能力进行评定的具体依据）。
4. 工作态度与责任心。
工作态度，（如积极、主动、负责任等）。
评定等级，（优秀、良好、一般、需要改进）。
评定依据，（对工作态度与责任心进行评定的具体依据）。
5. 绩效总评。
综合评定，（综合考虑以上各项指标，对管理人员的绩效进行
总体评定）。
建议改进，（针对存在的问题或不足，提出改进意见或建议）。
以上是一个简单的公司管理人员绩效考核表模板示例，实际使用时可以根据公司的具体情况进行调整和完善。
希望这个模板能够对你有所帮助。
员工绩效评价表（五）单位名称: 填表时间: 年月日*注：本表为360度绩效评价表。
高二级管理者评价：高一级管理者评价：评价者管理者签字*注:本表为360度绩效评价表。
1通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： ___________________________ 分2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[]A[ ]B[ ]C[ ]DA 240 分以上；B. 240-200 分；C. 200-160 分；D. 160 分以下。
3. 评价者意见评价者签字：日期：年月日经理签字：日期：年月日*注：①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目*注：①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目市场部门绩效评价样表评价因素评价标准市场计划是否有效□A□ B □C□ D市场分析是否有效□A□ B □C□ D是否重视针对顾客的信息反馈□A□ B □C□ D售后服务是否有效果□A□ B □C□ D宣传是否有力度□A□ B □C□ D是否热心于促销活动□A□ B □C□ D激励机制是否有效□A□ B □C□ D是否有营销培训□A□ B □C□ D市场目标的完成情况□A□ B □C□ D对员工的评价是否公正□A□ B □C□ D评价等级：A优秀□B良好□C合格□D不合格□建议与补充：1.2.3.评价人签字：时间：责任副总签字：时间：总经理签字：。
全套公司绩效考核办法(附表格)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
某公司绩效考核大全员工绩效评判表（一）姓名：部门：岗位：评判日期：姓名：部门：聘雇日期：职等：评语：评判者：续表*注：本表为360度绩效评判表。
单位名称：填表时间：年月日*注：本表为360度绩效评判表。
高二级治理者评判: 高一级治理者评判: 评判者治理者签字: *注:本表为360度绩效评判表。
生产部员工年度绩效评判表年月日至年月日组长、领班绩效评判表工程技术人员绩效评判表治理人员绩效评判表姓名：部门：岗位：评判日期：业务治理人员绩效评判表姓名：部门：岗位：评判日期：销售经理季（月）度绩效评判表[ 年季度（月）]部门：姓名：工号：分支机构经理季（月）度绩效评判表[ 年季度（月）]部门：姓名：工号：中层治理人员绩效评判表（一）续表注：本表为360度绩效评判表。
中层治理人员年度绩效评判表（二）高二级治理者评判: 高一级治理者评判: 评判者治理者签字: *注:本表为360度绩效评判表。
中高层经理绩效评判表（行动能力）*注：行动能力评判是员工培训发展的根据。
高层经理年度绩效评判表高二级治理者评判: 高一级治理者评判: 评判者治理者签字: *注:本表为360度绩效评判表。
*注：①根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评判。
项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
②季度工作目标最好不要超过三项，应当是本季度最重要的工作目标或项目。
*注：①销售人员月度关键事迹指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评判。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③月度工作目标最好不要超过三项，应当是本季度最重要的工作目标或项目。
*注：①项目人员季度关键事迹指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评判。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
③季度工作目标最好不要超过三项，应当是本季度最重要的工作目标或项目。
操作工事迹评判样表*注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评判。
公司全套绩效考核参考⽂件（完整版-附表格）为了调动公司员⼯的⼯作积极性，激发员⼯⼯作热情，提升⼯作业绩，增强公司竞争⼒，保证公司⽬标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
⼀、考核对象公司所有部门及员⼯（总经理除外）。
⼆、考核内容和⽅式（⼀）考核时间：每⽉1⽇⾄31⽇。
（⼆）考核⼯资标准：将员⼯每⽉应发⼯资总额的10％作为绩效考核⼯资，根据当⽉⼯作绩效考核结果，确定绩效⼯资发放⽐例和具体⾦额。
其中，年薪制员⼯考核⼯资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核⼯资标准为：基本⼯资×10％。
（三）考核内容：员⼯本⼈当⽉⼯作完成情况及综合表现。
（四）考核⽅式：实⾏分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总⼯程师（其中，总⼯程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责⼈及分管部门；3、部门负责⼈考核部门所属员⼯，并由分管领导最终评定；4、财务部门⼈员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定⼯作计划、执⾏⼯作计划及⼯作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩（⼀）对员⼯的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当⽉⼯作任务，综合表现突出，⼯作成绩优异；B级：全⾯完成当⽉⼯作任务，综合表现良好，⼯作成绩良好；C级：基本完成当⽉⼯作任务，综合表现合格，⼯作成绩⼀般,偶有⼯作失误；D级：未完成当⽉⼯作任务，综合表现⼀般，⼯作成绩较差或有重⼤⼯作失误。
2、奖惩办法当⽉考核结果直接与员⼯当⽉绩效⼯资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效⼯资按100％发放，并按本⼈当⽉考核⼯资标准的10％另⾏发放奖励⼯资。
当⽉绩效考核为A级的员⼯⽐例不超过公司员⼯总数的10％，各部门原则上不超过1⼈。
公司考核管理示例表(doc 63页)
部门： xxx
时间： xxx
制作人：xxx
整理范文，仅供参考，勿作商业用途
绩效考核体系目录
一、某某公司考核规则 (3)
二、某某公司各类人员的考核表
1.定性指标考核表——考核表1
1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)
1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)
1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)
2.定量（效果）指标考核表——考核表2
2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)
2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)
2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)
2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)
2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)
2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)
2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)
2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)
2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
10 (20)
2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
11 (21)
2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
12 (22)
2.1
3.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
13 (24)
2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
14 (25)
2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
15 (26)
2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
16 (27)
2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
17 (28)
2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
18 (29)
2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
19 (30)
2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
20 (32)
2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
21 (33)
2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-
22 (34)
三、考核评分计算表——考核表3
1.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)
2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)
3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)
四、考核分汇总表——考核表4
1.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)
2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)
五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)
六、考核指标、考核权重对照表
1.定性指标权重对照表——考核表6
1.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)
1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)
1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)
2.定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)
2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)
2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)
2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)
2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)
3.效果指标对照表——考核表8 (59)
某某公司考核规则
第一章总则
第一条公司员工考核目的
1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作
实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才
开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2.保障组织有效运行；
3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公
正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途。
人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1.合理调整和配置人员；
2.职务升降；
3.提薪与奖罚；
4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则
1.定性考核与定量考核相结合原则；
2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则；
3.工作结果与岗位目标相结合原则；
4.不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期
第四条公司全体员工均参加考核。
第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作
能力进行考核。
月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工
作能力进行考核。
季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评
价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年
度绩效考核的最终得分。
4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予
评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本
年度绩效考核的最终得分。
第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知
和组织。
第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、
考核指标和考核权重。
考核主体是指对被考核对象进行考核的
人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。
1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不
同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2.考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下
级（无下属改为同事）对其考核评分。
3.根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季
度、半年度或年度考核。
第八条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核
指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。
公司对
不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不
同。
考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分
标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1.人员级别
甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生
产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、
工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经
理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经
理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验
主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部
经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主
任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主
管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文
员、
图纸资料员。
丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。
2.各类人员考核指标设计
①定性指标设计
A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养
下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。
B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪
律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能
力、专业知识和技能（见考核表1-2）。
C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创
新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题
能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。
②定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。
效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。
岗位的工作绩效能够量化
的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表
7-5），不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表
8）。
定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直
接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考
核表2-1到考核表2-22）。
第九条考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考
核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。
各
类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应
有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。
（定性指
标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指
标权重见考核表8）
第四章考核表设计。
