胜任特征模型

人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型，也称作人力资源专业人员胜任力模型，是对该领域工作所需的基本素质和能力的概括描述。

该模型的目的在于指导人力资源从业者在日常工作中的表现和发展。

下面是人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型的详细介绍。

一、专业素养专业素养是人力资源从业者最基本的素质，包括专业知识和技能、专业精神和道德、自我持续发展和学习等方面。

具体可以体现在以下几个方面：1.专业知识和技能：熟悉人力资源管理的理论、法律法规及相关政策，具有基本的人力资源管理知识和应用技能。

2.专业精神和道德：秉持职业道德操守，具有高度的责任心和守信用、守法律的意识。

3.自我持续发展和学习：具有学习和发展的动力和自我驱动能力，能够持续不断地学习和更新专业知识和技能，适应职业发展的需求。

二、沟通协调能力沟通协调能力是人力资源从业者必备的基本能力，包括语言表达能力、沟通技巧和协调能力等几个方面。

1.语言表达能力：具备清晰的口头表达和书面表达能力，能够用简单易懂的语言，传递清晰、准确的信息，使别人能够理解。

2.沟通技巧：掌握各种沟通技巧，例如倾听能力、反馈技巧，以及谈判和解决冲突等技巧，能够建立有效的人际关系，解决矛盾和冲突。

3.协调能力：能够协调各种复杂的人际关系，协调各方利益，解决不同部门之间的问题，并最终实现公司的目标。

三、创新创造力创新创造力是人力资源从业者的重要素质之一，包括探索和发现新的方法和途径，提出新的观点和思路等方面。

1.创新能力：能够在解决问题时，不断尝试新的方法和想法，以创新的方式解决问题。

2.解决问题能力：具有快速分析和解决问题的能力，能够对照公司的目标，寻找解决方案。

3.适应能力：具有适应环境变化的能力，能够在快速变化的环境下保持敏捷应对的能力。

四、项目管理能力项目管理能力是人力资源从业者必备的能力之一，包括项目计划、执行和监控等方面。

1.项目规划：能够对项目作出详细的计划，包括时间和资源分配，以及项目目标和成果的定义。

人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。

理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。

本文将介绍一个通用的胜任特征模型。

1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。

他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。

2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。

他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。

3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。

他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。

他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。

4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。

他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。

5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。

他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。

此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。

6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。

他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。

他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。

上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。

这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。

人力资源冰山模型之胜任特征模型20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。

口语化的解释lt;lt;lt;冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标；冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观；胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。

基本内容lt;lt;lt;A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息；(如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力；(如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；(如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价；(如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；(如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt;1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。

a理想的绩效标准应该是“硬”指标；b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。

2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。

生产系列岗位胜任特征素质能力模型
一、生产系列胜任特征素质能力：
1、生产主任：
表3－1生产主任胜任特征素质能力
2、生产班长：
表3－2生产班长胜任特征素质能力
二、胜任特征素质能力概念：
1、成就动机：努力提高绩效，完成具有挑战性的目标，希望把事情做得更好（更快，更有效，更少的成本等等），用自己认定的某个标准来要求自己。

努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作。

2、真诚理解与关爱：以人为本，积极关注他人的需要；体贴他人，充分关心爱护别人；愿意理解别人，能对他人未表达出或部分表达出的想法、感觉等进行准确认识与理解，不误解别人，不轻易发脾气，多跟下属谈心，待人亲切和蔼。

3、团队建设：了解每位员工的特点，有针对性地指导与领导；能够通过一对一沟通、集体讲解的方式激发员工的工作热情；能组织团。

企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。

他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。

2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。

3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。

4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。

5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。

6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。

7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。

8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。

9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。

10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。

以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。

企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。

胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。

在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。

然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。

胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。

建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。

但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event i nterview, BEI）。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。

通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。

自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。

胜任特征模型概念研究1.1 与胜任特征探索相关的早期研究20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（timeandmotionstudy）被誉为“管理胜任特征运动”（ManagementCompetenciesMovement），后来被普遍承认为是胜任特征研究的发端。

他通过“时间-动作研究”（TimeandMotion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力的要求。

这里的胜任特征往往指那些可直接观察的动作技能或体力因素（PhysicalFactor），如灵活性、力量、持久性等。

泰勒的这一思想的影响极为深远，当今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“时间-动作分析”的延续。

1.2 麦克米兰对于胜任特征研究的贡献20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）委托，首次采用行为事件访谈（BehavioralEventsInterview ，BEI）方法调查了50名USIA官员。

结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。

根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志上发表文章提出应“为胜任而非为智力进行测验（TestingforCompetenceRatherThanfor‘Intelligence’）”。

在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。

他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验预测效度的主要证据进行批判性的分析和评审，并通过列举大量的研究成果和数据，来证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。

岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征模型是一个重要的人力资源管理工具，它被广泛应用于招聘、晋升、培训等方面，以帮助企业确定员工所需的胜任能力和特征。

本文将介绍岗位胜任特征模型的构建过程和应用价值。

一、岗位胜任特征模型的构建岗位胜任特征模型是以企业所需的任务和角色为基础，研究员工所需具备的胜任能力和特征的系统分析方法。

构建岗位胜任特征模型的步骤主要包括以下四个方面：1. 确定目标。

确定本次构建岗位胜任特征模型的目标和范围，包括研究的岗位类别、职能和级别，以及可能涉及的员工数量等。

2. 收集资料。

收集岗位描述、职位说明、员工自我评估等相关资料，了解所研究岗位的任务职能、工作环境、职责要求和工作流程等。

3. 分析需求。

根据所收集到的资料，确定员工在所研究岗位中需要具备的胜任能力和特征，包括专业技能、管理能力、沟通能力、创新能力、责任心、团队合作等。

4. 确定工作特征。

根据研究岗位的任务和角色，将员工所需胜任能力和特征与工作特征相匹配，从而构建出具体的岗位胜任特征模型，用于后续的招聘、晋升、培训等方面。

二、岗位胜任特征模型的应用岗位胜任特征模型的应用非常广泛，其中包括招聘、晋升和培训等方面，具体如下：1. 招聘。

招聘是企业实现人力资源的重要方式，而岗位胜任特征模型可以帮助企业确定所需岗位胜任能力和特征，从而更准确地匹配候选人的背景和能力，提高招聘效率和准确性。

2. 晋升。

晋升是企业员工职业生涯中的重要环节，而岗位胜任特征模型可以帮助企业评估员工自身的胜任能力和特征，确定晋升的对象和方向，提高晋升决策的科学性和合理性。

3. 培训。

岗位胜任特征模型可以帮助企业确定员工所需的培训内容和方向，根据员工的胜任能力和特征创设培训课程，提高员工的综合素质和胜任能力，提高企业的竞争力和市场地位。

结语岗位胜任特征模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业确定员工所需要具备的胜任能力和特征，提高招聘效率、晋升决策的科学性和培训的针对性，对于企业的发展具有重要的促进作用。

胜任特征模型的建构方法摘要：一、引言1.胜任特征模型的概念与意义2.研究的目的与意义二、胜任特征模型建构方法的理论基础1.胜任特征理论2.建构主义理论三、胜任特征模型的建构步骤1.文献综述与理论分析2.数据收集与处理3.胜任特征指标体系的构建4.模型验证与优化四、胜任特征模型的应用领域1.人力资源管理2.教育培训3.职业规划与发展五、实例分析与模型评估1.某企业管理人员胜任特征模型构建2.模型实施效果评估六、结论与展望1.研究结论2.存在问题与挑战3.未来研究方向正文：一、引言胜任特征模型作为一种重要的人力资源管理工具，近年来在我国得到了广泛的关注与应用。

本文将从胜任特征模型的概念、建构方法、应用领域等方面进行论述，以期为相关领域的研究和实践提供参考。

1.胜任特征模型的概念与意义胜任特征模型是指针对某一职位或职业，通过系统分析其所需的胜任特征，形成的具有结构性和层次性的模型。

胜任特征模型有助于揭示成功胜任某一职位所需的关键能力，为人力资源管理、教育培训和职业规划等领域提供依据。

2.研究的目的与意义本文旨在探讨胜任特征模型的建构方法，以期为我国人力资源管理等领域提供科学、有效的模型建构技术。

研究胜任特征模型建构方法，有助于提升组织绩效，提高员工素质，促进个人与组织的发展。

二、胜任特征模型建构方法的理论基础1.胜任特征理论胜任特征理论认为，胜任特征是区分优秀绩效者和一般绩效者的关键因素。

麦克莱兰（David C.McClelland）提出了胜任特征模型，将胜任特征分为三个层次：知识技能、个人特质和动机。

2.建构主义理论建构主义理论认为，知识不是被动接受的，而是主动建构的。

在胜任特征模型建构过程中，研究者需要根据实际情况对模型进行不断修正和完善，以使其更符合实际需求。

三、胜任特征模型的建构步骤1.文献综述与理论分析在进行胜任特征模型建构前，需对相关文献进行综述，分析现有理论研究成果，为本研究提供理论依据。

岗位胜任特征模型1. 引言岗位胜任特征模型是指通过对岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位。

该模型的目的是帮助企业在招聘、选拔和培养人才过程中更加科学和有效地评估候选人的能力和潜力。

本文将介绍岗位胜任特征模型的基本概念、构建方法以及应用场景。

2. 岗位胜任特征模型的基本概念2.1 岗位需求分析岗位需求分析是指对某个岗位所需要的能力、知识、技能等要素进行系统分析和确定。

通过岗位需求分析，可以明确该岗位所需的核心素质和关键能力，为后续的招聘、选拔和培养提供依据。

2.2 个体能力评估个体能力评估是指对候选人在各项关键能力上的表现进行评估和比较。

通过个体能力评估，可以客观地了解候选人在不同领域的专业素养、技术水平以及组织协调能力等方面的表现，从而确定其是否适合担任某个岗位。

2.3 岗位胜任特征模型岗位胜任特征模型是将岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位的模型。

该模型基于对岗位需求的深入分析和对候选人能力的全面评估，通过量化和比较的方法，得出一个综合评价结果。

3. 岗位胜任特征模型的构建方法3.1 确定岗位需求要素在构建岗位胜任特征模型之前，首先需要明确该岗位所需的关键要素。

这些要素可能包括技术能力、领导力、沟通能力、团队合作等方面。

通过与相关部门和员工进行沟通和讨论，可以获得更加全面和准确的岗位需求信息。

3.2 设计评估指标体系根据确定的岗位需求要素，设计相应的评估指标体系。

评估指标体系应包括多个维度和多个层次，以全面地反映候选人在各项关键能力上的表现。

每个指标应具有明确的描述和评分标准，以便评估人员能够根据实际情况进行客观评估。

3.3 采集评估数据根据设计的评估指标体系，采集候选人在各项关键能力上的评估数据。

评估数据可以通过面试、测试、考核等方式获取。

在采集评估数据时，需要确保评估过程的客观性和公正性，避免主观因素对结果产生影响。

3.4 综合评价与匹配将采集到的评估数据进行综合分析和比较，得出一个综合评价结果。