人力资源部经理胜任特征模型

人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。

这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。

本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。

一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。

人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。

这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。

1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。

这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。

人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。

（2）员工开发能力。

人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。

（3）员工关系管理能力。

人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。

（4）福利管理能力。

人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。

2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。

人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。

人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。

（2）合作能力。

人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。

（3）沟通能力。

人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。

（4）创造力和创新能力。

人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。

3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。

领导力包括：（1）领导意识。

人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

人力资源经理胜任力特征1.卓越的沟通能力：人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道，传达组织政策、规定和目标。

他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和想法，并且倾听并理解他人的观点和需求。

2.强大的人际关系能力：人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题，协调和解决各方之间的利益冲突。

他们应该具备良好的人际关系技巧，能够建立和维护积极的工作关系，以促进团队合作和员工满意度。

3.敏锐的洞察力和分析能力：人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解，并且能够通过数据和信息分析研究，提供相关的人力资源解决方案。

他们应该具备敏锐的洞察力，能够发现问题和机会，并提出改进措施。

4.策略思维和创新能力：人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划，与组织的长期目标和发展计划相一致。

他们需要具备创新思维，能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法，并推动人力资源管理实践的不断改进。

5.坚定的道德和职业操守：人力资源经理作为组织的代表，需要遵守道德和职业规范，保护员工的权益并维护组织的声誉。

他们应该以正直和诚信为原则，处理敏感问题，维护公正和公平的工作环境。

6.强大的组织和计划能力：人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源，需要具备良好的组织和计划能力。

他们应该能够有效地安排工作和资源，以满足组织的需求，并能够应对突发事件和变化。

除了上述特征，人力资源经理还需要具备其他的技能和知识，如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。

通过不断学习和提升自己的专业能力，一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题，为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。

人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。

理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。

本文将介绍一个通用的胜任特征模型。

1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。

他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。

2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。

他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。

3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。

他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。

他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。

4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。

他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。

5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。

他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。

此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。

6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。

他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。

他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。

上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。

这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。

人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。

企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。

近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。

那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。

首先来谈谈胜任力的概念。

胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。

meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。

关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。

有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。

通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。

但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。

职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。

它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

人力资源冰山模型之胜任特征模型20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰(David·McClelland)教授提出了素质体系的冰山模型：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。

口语化的解释lt;lt;lt;冰山之上——在涉及到媒人介绍对象的时候，一般女孩会问：高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标；冰山之下——自己自带的体质，人品、精神面貌、价值观；胜任力是基于冰山模型来构建的，公司建立胜任力模型，其内容包含三个方面，即：个人技能、专业知识和职业素养。

基本内容lt;lt;lt;A.指个人能做什么和为什么这么做——简单来说个人的胜任力B.指个人在工作中被期望做什么——简单来说岗位工作要求C.指个人在组织管理中可以做什么——简单来说组织环境交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

更口语化的解释lt;lt;lt;包括以下几个层面： (如人力资源管理的专业知识)——某一职业领域需要的信息；(如英语读写能力、计算机操作能力)——掌握和运用专门技术的能力；(如想成为工作团队中的领导)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；(如认为自己是某一领域的领头人)自我认知——对自己身份的知觉和评价；(如喜欢蹦极、某种善于冒险的事情)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；(如想获得权利、喜欢追求名誉)动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任特征模型建构的五步骤lt;lt;lt;1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。

a理想的绩效标准应该是“硬”指标；b指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。

2)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。

人力资源管理者的胜任素质模型人力资源管理是企业中非常重要的一环，它负责管理企业的人力资源，为企业制定人力资源策略，提高员工的职业素质，协助企业实现战略目标。

人力资源管理素质是决定管理者水平高低的重要衡量标准，下面将会介绍人力资源管理者的胜任素质模型。

一、行为特征模型行为特征模型主要指人力资源管理者在其工作中所展现出来的基本行为方式及管理特点。

一般来说，人力资源管理者需要拥有以下特征：1. 独立性：人力资源管理者需要独立思考、独立决策，并能够担负起风险责任。

2. 适应性：人力资源管理者需要具备适应性，能够面对不同的环境、文化、业务部门和文化差异，灵活应变。

3. 沟通协调能力：人力资源管理者需要具备出色的人际沟通和协调能力，能够有效解决员工之间、员工与管理层之间的矛盾。

4. 目标导向：人力资源管理者需要能够将企业目标与员工发展相结合，以最高效的方式达到企业目标。

二、知识技能模型知识技能模型主要指人力资源管理者需要具备的专业知识和技能。

通常，人力资源管理者需要具备以下方面的知识和技能：1. 人力资源管理知识：人力资源管理者需要熟悉企业人力资源政策、法律法规及相关的管理知识。

2. 组织管理知识：人力资源管理者需要了解组织设计、绩效管理等方面的知识。

3. 人际交往能力：人力资源管理者需要能够有效地与员工、管理层、客户和销售人员进行沟通。

4. 计划和管理能力：人力资源管理者需要具备计划和管理能力，能够有效地规划和分配人力资源。

三、能力水平模型能力水平模型主要指人力资源管理者在其职业生涯中所显示的指标。

通常，人力资源管理者需要具备以下能力：1. 战略定向：人力资源管理者需要将企业的战略和人力资源管理战略进行有效衔接。

2. 资源整合能力：人力资源管理者需要有效整合各项目，达到最佳绩效。

3. 人才发展能力：人力资源管理者需要制定相关的培训计划来提高员工的专业技能和素质。

4. 团队管理能力：人力资源管理者需要有效管理团队，提高员工之间的合作性和团队配合能力。

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

人力资源管理者胜任素质模型构建探究摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。

本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。

关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型目录第一章导论 ............................................................ 3...第二章胜任素质模型概述 ................................................ 3..2.1 胜任素质概念 ...................................................3...2.2 胜任素质构成 ................................................... 4...2.3 胜任素质模型 ................................................... 5...第三章人力资源管理者的界定 ............................................ 6..3.1 人力资源管理者概念 ............................................. 6..3.2 人力资源管理者分类 ............................................. 6..第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 .................................. 7.4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述........................ 7.4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 ......................... 8.第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 .................................. 9.5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9)5.1.1 确定绩效衡量标准 ........................................ 9..5.1.2 确定访问对象1..05.1.3 行为事件访谈1..05.1.4 资料整理与分析1..15.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 ........................... 1. 25.2.1 问卷的编制1..35.2.2 样本的选取1..35.2.3 问卷的发放1..35.2.4 因子分析，构建素质模型1..3总结 .................................................................. 1..4..参考文献 ........................................................................ 1..5..附录 1 访谈操作手册 ........................................................................ 1.. 6.附录 2 人力资源管理者胜任素质调查问卷................................... 1.9第一章导论研究和实践表明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资源管理能否在企业中发挥良好的作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的素质。

人力资源经理的岗位胜任特征模型作者：杨东吴国权赵曙明来源：《人力资源管理》2010年第11期自从McClelland(1973)提出了胜任特征的概念以后,对胜任特征的研究已经渗透到了管理的各个领域,掀起了研究的热潮并成为全球管理研究中的焦点(仲理峰,时勘,2003),现代人力资源管理中胜任特征的研究对企业绩效的促进作用也得到了有力的证实(Jorgen, 2000)。

人力资源经理作为一个重要的管理岗位,目前对其胜任特征也有不少的研究(Grossman, 2007)。

在早期,Spencer & Spencer (1993)和Young, Brockbank 和 Ulrich (1994) 就认为人力资源管理者需要具备业务、人员管理、变革以及人际信任的技能。

之后,国内外对人力资源管理者的胜任特征进行了一些研究,如,Lawson 和 Limbrick (1996)提出了人力资源管理者胜任特征的五维模型,包括:精通人力资源技术与职能、组织领导、影响力管理、商业知识及目标与行动管理;再如,有研究表明:无论是新上手的人力资源经理,还是经验丰富的人力资源经理,五方面的胜任能力对于人力资源经理是必不可少,包括:战略贡献、个人可信度、HR知识、经营知识和HR技术(Yeung, 1996b);另外,Ulrich, Brockbank, Yeung和Lake(1995)的研究指出,人力资源经理必备的五个关键能力是:战略贡献能力(包括管理文化、管理变革、参与企业决策、平衡顾客信息等)、个人的可信任性、人力资源服务能力、业务知识和使用科技技术的能力;而McEvoy和Warnick(2005) 则认为人力资源经理的胜任特征包括知识(绩效管理、培训与发展等)、技能(沟通技能、合作技能等)和人格特质(自尊、创新等)三方面。

在国内,目前对人力资源经理胜任特征的研究还不多,但也有一些,如,陈仙歌研究了重庆地区企业的人力资源经理胜任特征,并认为人力资源管理者的胜任特征主要包括:影响能力、协调能力、服务能力、学习能力、个人魅力和组织能力(陈仙歌,2005)。

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

数字化转型背景下的人力资源管理者胜任特征模型建构一、研究背景和意义随着信息技术的飞速发展，数字化转型已经成为企业持续发展的必然趋势。

在这个过程中，人力资源管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，其角色和职责也在不断地发生着变革。

传统的人力资源管理模式已经难以满足企业在数字化转型背景下的需求，构建一套适应数字化转型的人力资源管理者胜任特征模型显得尤为重要。

人力资源管理者胜任特征模型是衡量人力资源管理者在特定岗位上所需具备的知识、技能、态度和价值观等方面的模型。

通过对人力资源管理者胜任特征模型的研究，可以为企业提供更有效的人力资源管理策略，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。

在数字化转型背景下，人力资源管理者需要具备以下几个方面的胜任特征：信息技术素养：人力资源管理者需要掌握一定的信息技术知识，如数据分析、云计算、大数据等，以便更好地运用这些技术手段来支持企业的数字化转型。

创新思维：面对数字化转型带来的挑战和机遇，人力资源管理者需要具备创新思维，敢于尝试新的管理方法和技术手段，以提高企业的管理效率和竞争力。

跨文化沟通能力：随着全球化的发展，企业越来越需要具备跨文化沟通能力的人力资源管理者，以便更好地应对不同国家和地区的员工需求和管理问题。

团队协作能力：数字化转型往往需要多个部门和团队的协同合作，人力资源管理者需要具备良好的团队协作能力，以促进企业内部的信息共享和资源整合。

领导力：在数字化转型过程中，人力资源管理者需要具备一定的领导力，能够带领团队应对各种挑战，推动企业实现战略目标。

本研究旨在构建一套适应数字化转型的人力资源管理者胜任特征模型，以期为企业提供更有效的人力资源管理策略，促进企业的可持续发展。

1. 数字化转型的背景和意义随着科技的飞速发展，数字化转型已经成为了当今社会的一个热门话题。

数字化转型是指企业利用数字技术和信息通信技术(ICT)来优化和重塑其业务流程、组织结构、文化和客户关系，以提高企业的运营效率、创新能力和竞争力。