海尔供应链分析

最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。

下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。

海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。

它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。

为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。

因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。

海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。

(4) 调查方式：问卷调查、资料等。

(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。

(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。

(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。

(8) 写出调查报告、呈交给学校。

三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。

基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。

但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。

（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。

供应链管理的神兵利器及时制〔Just In Time，简称JIT〕，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。

供应链管理〔Supply Chain Management，简称SCM〕是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化〞管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。

从外表上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。

如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋〞的境界。

它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。

所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。

正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。

好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照：及时制的根本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低本钱。

换句话说，企业只在必要的时间。

按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。

而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流本钱，满足用户需求的多样化。

所以，虽然及时制是针对企业内部的一种管理模式，但作为一种管理思想，在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流本钱，实行按需准时生产方面仍然很有价值。

下面我们来具体谈谈及时制的哲理对供应链管理有什么帮助。

对照2：按需生产哲理。

及时制的目标是使企业实现“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品。

〞要实现这一管理目标，企业就必须在广义的资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源以及空间和时间进行综合的开发、管理和利用，使企业各个部门和各个环节建立起统一协调的目标管理体系，以提高企业的劳动生产率以及对市场需求不断变化的适应能力。

引言概述：随着全球市场的扩大和供应链的复杂化，供应链管理对于企业来说已经变得至关重要。

作为全球领先的家电制造商之一，海尔供应链的建设与管理一直备受关注。

本文将深入探讨海尔供应链的发展和改革，并重点分析其在供应链优化、物流管理、人才培养等方面取得的成果。

正文：一、供应链优化1. 海尔供应链的发展历程：从传统供应链到智能供应链的转变；2. 海尔供应链的核心目标：提高响应速度、降低成本、提高供应链的可持续性；3. 供应链网络设计的关键因素：国际物流中心的建设、仓储与配送中心的布局优化、合作伙伴的选择与管理；4. 基于物联网和大数据的供应链优化：利用物联网技术实现物流信息的实时监控与追踪，通过大数据分析提高供应链的效率和准确性；5. 成功案例分享：海尔供应链优化带来的业务增长和客户满意度的提升。

二、物流管理1. 海尔物流网络的建设：全球物流中心的布局与建设，海外仓的设立与管理；2. 物流运作流程的优化：运输计划的制定与执行，运输环节的监控与管理，运输成本的控制与评估；3. 客户服务体验的提升：物流信息的透明化与共享，订单交付时间的缩短，售后服务的改进；4. 利用物联网技术的物流管理创新：无人机与物流机器人的使用，自动化仓储管理系统的引入；5. 物流管理指标的监控与优化：关键性能指标的设定与监测，持续改进与创新的措施。

三、人才培养1. 海尔人才培养的理念与模式：从传统的“培养”到现代的“选拔与培养相结合”；2. 人才培养渠道的多样化：合作高校的人才引进计划，员工培训与培养体系的建立；3. 岗位培训与岗位轮岗的机制：通过培训和轮岗，使员工能够掌握更多的技能和知识，并且在不同的岗位上有全面发展；4. 海尔的人才选拔机制：海尔的选拔机制注重发现和培养潜力，注重共创共享；5. 激励机制的建立与优化：通过激励机制激发员工的积极性和创造力，提高供应链的绩效和效率。

四、供应链风险管理1. 供应链风险的种类与影响：包括自然灾害、政治因素、法律法规变化等；2. 风险评估与监控机制：建立风险评估的指标体系，实时监控供应链的运作情况；3. 应对供应链风险的策略与方法：建立供应链的灵活性与弹性，建立多元化的供应链合作伙伴网络；4. 备灾与恢复机制的建立：建立备灾预案，及时应对突发性事件，加快供应链的恢复；5. 成功案例分享：海尔供应链风险管理策略的成功应用和效果。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

案例——海尔的供应链（一）海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。

早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。

海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。

在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。

在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。

迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。

此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。

同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。

海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。

目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。

海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。

这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。

在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。

海尔供应链调研_海尔旗舰店冰箱海尔供应链调研海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。

早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。

海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，逐渐形成了一种开放型的组织结构。

下面让我们一起探讨海尔的供应链。

一、供应链上游：对供应商进行标准化整合在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。

迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。

此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。

同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。

海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。

目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。

海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

二、生产流程：“线到线”供货在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。

这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。

三、销售物流：产品直接发送各地在销售物流方面，产品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。

经济与管理学院物流经济学团队作业报告题目：海尔供应链分析专业：电子商务班级：23060901队长：朱建辉成员：刘茵、樊志良杨慧、邹刊任课教师：张圣忠起止时间：12/01-12/12二〇一二年十二月目录1第一章海尔企业简介1第二章海尔实施供应链管理的背景2第三章海尔供应链管理实施过程231></a>.1 供应链和供应链管理的基本含义33.2 内部业务流程再造43.3 外部供应链的置新整合43.3.1 与分供方的战略合作伙伴关系53.3.2 与社会物流企业的战略合作伙伴关系53.3.3 与分销商的战略合作伙伴关系63.3.4 搭建供应链管理基础平台7第四章海尔供应链的特点74.1为订单而采购，消灭库存84.2全球配送网络84.3计算机连接新经济84.4JIT速度实现同步流程9第五章海尔供应链效果95.1预期目标一：为订单而采购，消灭库存95.2预期目标二：建立起全球供应链网络95.3预期目标三：实现了三个JIT(即时)95.4预期目标四：反应快速及时10第六章海尔供应链的优势及启示海尔企业简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人，带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

目前海尔由原来白色家电产品发展到了五大产业，分别是白电产品、数字及个人产品集团、整体厨房、住宅及生活家电。

海尔实施供应链管理的背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间后，海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。

海尔供应链整体生产能力战略部署分析海尔物流成立于1999年，海尔的物流网络包括内向物流，外向物流，物流服务以及增值服务。

1.内向物流，海尔市场链流程再造与创新过程中，JIt采购配送中心，整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系，海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。

从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

2.外向物流，海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理。

资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警；KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。

3.物流服务，海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。

各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。

零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。

4.增值服务，海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。

海尔供应链解析海尔供应链解析1.引言1.1 背景1.2 目的1.3 范围2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理重要性2.3 海尔供应链管理战略3.海尔供应链结构3.1 供应商管理①供应商选择与评估②供应商合作与合同管理3.2 采购管理①采购计划与需求分析②采购流程与执行3.3 生产与制造①生产计划与排程②生产工艺与质量管理3.4 仓储与物流①仓储管理②配送与运输管理3.5 客户关系管理①客户需求分析与预测②售后服务与投诉处理4.海尔供应链创新实践4.1 数字化供应链①供应链信息系统建设②数据分析与预测4.2 绿色供应链①环保物流与能源管理②供应链节能减排4.3 灵活化供应链①高效协同与资源共享②弹性生产与快速响应5.海尔供应链风险管理5.1 供应链风险识别与评估5.2 供应链风险应对与控制5.3 供应链分散化与备份策略6.海尔供应链未来发展趋势6.1 在供应链中的应用6.2 物联网技术与供应链整合6.3 区块链技术在供应链中的应用7.结论附件：法律名词及注释：1.合同管理：指管理供应链中与供应商之间的合同，确保各方权益得到保障。

2.环保物流：指在供应链中采取环境友好的物流方式，减少对环境的不良影响。

3.弹性生产：指供应链中能够根据市场需求的变化调整生产计划和产能的能力。

4.：指一种模拟和模仿人类智能的技术和系统，用于加强供应链管理。

5.物联网：指通过互联网连接和交换数据的各种设备和物体，用于实现供应链的智能化和自动化。

6.区块链：指一种分布式数据库技术，用于记录供应链中的交易和信息，提高透明度和安全性。

分析海尔公司供给链管理-------以海尔物流供给链运作为例摘要：供给链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供给链管理的重要组成局部。

物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。

供给链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供给链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。

而如何有效地加强物流供给链管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。

而海尔物流在此期间一枝独秀，成为物流业界关注的亮点。

文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：供给链管理、第三方物流企业、家电行业、海尔前言：202180年代，随着物流一体化由企业物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供给链管理〔Suent，简称SCM〕的概念应运而生。

能够真正认识并率先提出供给链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。

这些企业在研究企业开展战略的过程中发现，面临日益剧烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已缺乏以占据优势，企业必须与原料供给商、产品分销商和第三方物流效劳者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低本钱的供给链，才可以沉着面对市场竞争并取得最终胜利。

第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流效劳。

近年来,随着我国国民经济的快速开展,第三方物流业也得到了迅猛开展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。

外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。

由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差异,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和效劳产品,成长为特定领域的主流企业。