《海尔供应链》PPT课件
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海尔供应链111
按照订单适时调整生产，与海尔生产线 的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
供应链下游：“点对点营 销”模式
按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区 四、五级:乡镇、农村地区
在国内，在一、二级市场上，海尔与经销 商、代理商的合作方式主要采用店中店和 海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以 及三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经 销商现有网络的方法，海尔已经在30多个 国家建立了经销网，拥有大约10000个营销 点
JIT分拨物流管理体系
海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区 域配送中心(其中15个中心建立了WMS)、投资过亿 的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流 执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略 联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海 尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位 物流服务能力。海尔在全国建立42个配送中心， 能够每天将百个品种3万余台的产品配送至全国 1330个专卖店和9000余个营销网点。原配送到全 国各地的货物平均时间为7天的时间。现在中心城 市可实现8小时到位，区域内24小时配送到位，全 国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只 需10天时间，而一般企业至少需要36天。
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
在业务流程再造的基础上， 海尔行成了“前台一张网，后台 一条链”的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、ERP系统、物 流配送系统、资金流管理结算系 统和遍布全球的分销管理系统及 客户服务响应Call-Center系统， 并行成了以订单信息流为核心的 各子系统之间无缝链接的系统集 成。
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔(haier)供应链管理
. #;
谢谢观赏
THANK YOU !
• 这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系 统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
. #;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔的供应链管理
1. 核心业务和竞争力 2. 强化创新能力 3. 业务流程再造 4. 供应链管理中信息技术
. #;
核心业务、竞争力与创新
• 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先 后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股 份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业 ，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格 的多元化产品群。
3r3t全球用户资源tcmtpmtqmrdhrcr产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部物流本部jit定单加速流全球供应链资源oec计算机信息系统海尔文化定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单odm事业部保证已有定单实施的基础支持流程3t保证创新定单实施的开发支持流程3r海尔市场链同步流程模型全球采购配送网络供应链管理中信息技术海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业bbpcrm支持先进的电子商务下的采购生产销售售后服务等服务需求
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haire 改革背景
r
• 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生 产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性 ，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动， 改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓， 对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足 市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要 的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本， 也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战 （距离、需求、多样性、单证）。
海尔供应链管理-PPT课件
海尔的产业链运作模式 之 产业链供应模式
青岛周边地区的家电产业链正在形成以下特点：
1、中国北方最大的家电用压缩机配套基地 2、全国最大的家电用塑料加工配套基地 3、全国最大的家电用钣金加工配套基地 4、全国家电最完整的产业链
5、产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框 架中
2019年目标将库存降为3个亿
统一采购后部分零部件降价达到5%到8%
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流/供
物 流 推 进 本 部 （ 采 购 事 业 部 ）
信
应 信
息
息/增 值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
Internet
采购 订单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
海尔的产业链运作模式 之 电子采购平台
企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商的桥梁。 通过BBP采购平台，可以实现JIT供货； 供应商在网上接受图纸资料，时间缩短一倍；
与银行联合，实现网上支付。准确率与及时率达到100%，并可节约供应商上 千万元费用。
通过BBP采购平台，加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现 了双赢。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模 定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
海尔的供应链管理课件
品从工厂到终端市场的快速、高效配送。
配送中心建设
02
建立现代化的配送中心，配备先进的仓储和配送设备，提高配
送效率和服务质量。
第三方物流合作
03
与优秀的第三方物流公司合作，实现物流过程的优化和资源的
共享。
案例四：海尔客户服务流程再造
客户服务理念升级
树立以客户为中心的服务理念，关注客户满意度和忠诚度的提高。
持续改进与精益管理实践
总结词
持续改进、精益管理、客户至上
详细描述
海尔的供应链管理注重持续改进和精益管理，不断优化 流程和提高效率。通过实施六西格玛、流程再造等精益 管理方法，消除浪费、降低成本、缩短周期。同时，海 尔始终将客户放在首位，以满足客户需求为导向，不断 提升客户满意度。
05
海供管理的 策
供应链管理的定义与重要性
• 供应链管理是指对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和 控制，以实现供应链的高效运作和最大化的价值。供应链管理对于企业至关重 要，因为它直接影响着企业的成本、质量和交货期，进而影响着企业的竞争力。
海尔供应链管理的特点与挑战
海尔的供应链管理具有以下特点
高度信息化：海尔实现了供应链全流程的信息化 管理，提高了数据共享和协同作业的效率。
物流网络优化
海尔会根据不同地区和不同产品的特点，建立完善的 物流网络体系，包括运输、仓储、配送等方面的优化。 例如，在运输方面，海尔会采用多式联运、集装箱运 输等方式来提高运输效率；在仓储方面，海尔会采用 先进的仓储技术和管理方式来提高仓储效率和降低仓 储成本；在配送方面，海尔会根据不同客户的需求和 市场变化情况，制定个性化的配送方案。
海尔应该优化物流配送网络，提高配送效率。通过合理规划配送路线、提高运输工具的装载率、加强物流信息系 统的建设等方式，可以降低物流成本，提高客户的满意度。
海尔供应链
ຫໍສະໝຸດ （三）海尔供应商管理•
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新 选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优 化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的 激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原 来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名 三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质 量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采 购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早 期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、 采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与 试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评价包 含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的 供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障 供货的准时性。
（二） 海尔电子采购平台
• 海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。 在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟 通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定 单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供 应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了 一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实 现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达 到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购 平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实 现了双赢。 日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（）， 使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、 在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和 反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不 仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的 招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升 企业的核心竞争力。 通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确 性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天， 现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP 系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。
海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新 选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优 化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的 激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原 来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名 三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质 量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采 购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早 期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、 采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与 试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的供应商的评价包 含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的 供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障 供货的准时性。
（二） 海尔电子采购平台
• 海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。 在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟 通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定 单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供 应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了 一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实 现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达 到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购 平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实 现了双赢。 日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（）， 使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、 在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和 反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不 仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的 招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升 企业的核心竞争力。 通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确 性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天， 现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP 系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。
海尔供应链——精选推荐
海尔供应链?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide1|16November2010 AGeneralModelofSupplyChainVisibilityJonahMcIntire&LimChinChye?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide2|16November2010 ContentsSupplyChainVisibility3WhoisHaier1Q&A4SupplyChainInnovations2?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide3|16November2010 WhoisHaierHaieristheWorld#1BrandofMajorHomeAppliances TheworldleadingbusinessintelligencefirmEuro-monitorInternationalhasranked Haier#1BrandofMajorAppliances2009bybrandshares(byglobalbrandname),it alsoplaceHaier’srefrigerationappliancesandHaier’shomelaundryappliances#1by globalbrandname.?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide4|16November2010?InApril2010,BusinessWeekofUSpublishedThe50MostInnovativeCompanies2010in theworld,whichincluded5Chinesecompanies,andHaierrankedNo.28astheonly Chinesehomeappliancesbrand.WhoisHaierInthe50MostInnovativeCompanies2010ListingbyBusinessweek?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide5|16November2010 WhoisHaierHistoricgrowthofHaier’sTurnover(1984-2009)Inyear2009,HaierGroupachievedaglobalturnoverofuptoRMB124.3billionorUSD18.2billion,andtheprofitgrowthis10timestherevenuegrowth.December2nd2009，China’sMostValuableBrandsListfor2009was releasedinNewYork.HaierisvaluedatRMB81.2billionRMB,topped allChinesebrandsforthe8thconsecutiveyear. TheMostValuableBrandinChinaHistoricgrowthofHaierBrandValue(1995-2009)Brandvalue81.2billionRMBin2009?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide7|16November2010 HaierGlobalPresenceWorldwideNetworkOverseasGlobalTradingCompany1961DesignCenter58Manufactory2429IndustrialPark416SaleNetwork4580058800?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide8|16November2010 GlobalCustomers?Productssoldin178countries?58,880salesandsupportpartners?Refrigerator,freezer,air-conditioner,washingmachines,TV,waterheaters,kitchenappliances…….?Over20,000newproductseveryyearProductsandsolutions?Over800suppliers?24,000employeesWorldClassSupplyChainOverviewofHaierSupplyChain?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide9|16November2010中国青岛ChinaQinqdaoUSACubaItalyPakistanIndiaBengalThailandJordanSyriaIranTunisAlgeriaNigeriaHaierGlobalManufacturingNetworksGlobalMFGSites16IndustrialParks29manufacturingplants?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide10|16November2010 HaierSupplyChainInnovationSupplyChainSupplyChainVisibility1.StrategicObjectives2.SupplyChainOperations?EnterpriseInnovations?SupplyChainInnovations?ProcessInnovations?SupplyChainPerformance3.SupplyChainVisibility?Definingvisibilityasaprocess?Ageneralvisibilitymodel?Avisibilityeffectivenessmodel?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide11|16November2010 StrategicObjectives:ProfitableGrowthSupplyChainExcellence:ServiceLevel,Returns,EmployeeSatisfaction ROAROWCGMInternal:Efficiency,Returns?GrossMargin?Returnonworkingcapital?ReturnonAssets GrossMarginReturnonAssetsReturnonworkingcapital PredictabilityVelocityFlexibilityExternal:CustomerServiceLevel?Predictability?Velocity?FlexibilityRevenueProfitMktShareProfitableGrowthCustomer,Employee’sSatisfaction DeliverytoFirstCommit(DTFC)TAT(OTD）InventoryTurn（DOI）Upside,Downside GM=(Rev-Cost)Rev％ROA=(Rev-Cost)Asset％ROWC=（Rev-Cost）(Inv+AR-AP)％50%60%70%80%90%100%221820510152040455055606551015200%20%40%60%80%100%SupplyChainExcellenceReferencetoSCORmodel?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide12|16November2010 2.BusinessModelTransformationGoalsModel模式On-demandManufacturingandDeliveryVirtual-physicalnetworksIntegrationSuppliersCustomersCustomerValueCreationInverted-TriangleOrganizationAutonomousOperatingUnitsLeaderintheeraof“InternetofThings”低LowCostHighQualityHighSpeed1.EnterpriseTransformation FromManufacturingtoServices⾼快HaierEnterpriseInnovations EnterpriseandBusinessModelTransformationsOrganizationManagement SupportingPlatforms FirstLineEmployees⽤户1user1⽤户2user2⽤户3user3⽤户4user4⽤户5user5……⽤户nusernusersusersProvideResourcesHaier’sInverted-Triangle Organization⽤户1user1⽤户2user2⽤户3user3⽤户4user5……⽤户nusernFirstLineEmployeesSupportingplatformsManagementHaierEnterpriseInnovationsInverted-TriangleOrganizationandAutonomousOperatingUnits?InternalCentric?ManagementDriven?GivingOrders?BeingManaged?InternalArguments?ExternalFocus?CustomerDriven?ProvidingResources?Self-driven?2-waysCollaborationHaierOrganizationInnovationsCommonGoal,EndtoEnd,MutualCommitment同⼀⽬标、端到端、倒逼体系?2010SupplyChainCouncil.ALLRIGHTSRESERVED.||Slide14|16November2010 TargetSticProcessesStrategicResourcesProcessPeopleStrategy以创造客户价值为核⼼，以倒三⾓组织结构为基础，承接零库存下的即需即供模式，创新敏捷灵活的供应链资源平台，提升达成战略绩效的能⼒，建⽴“⼈单合⼀”双赢的⽂化，成为服务领先的精益供应链.⼀线经营体冰箱SC⼀线经营体⼀线经营体电热SC⼀线经营体住宅SC定单/JIT/⽣产/战略平台中⼀中⼆特冰冰箱SC洗⾐机SC。
第六组海尔案例分析ppt课件
三、“一流三网〞
实施和完善后的海尔物流管理系统，可以 用“一流三网〞来概括。这充分表达了现 代物流的特征：“一流〞是指以订单信息 流为中心，“三网〞分别是全球供应链资 源网络、全球用户资源网络和计算机信息 网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将 遍及全球的分支机构整合之后的物流平台 使得供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网〞同时开场执行，同步运输，为定 单信息流的增值提供支持。
在外向物流方面，海尔制造基地周边并没
有废品仓库，废品下线后，立刻直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了42 个配送中心进展直发中转。经过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。
海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 废品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以断定整个运输过程能否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握一切产品的库龄〔每台产品在配送中心 停留的时间〕，并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。
4、计算机网络衔接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的运用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零间隔。
四、存在的缺陷与缺乏
1、程度冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，好像一级别供应商之间的 冲突，表现方式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供效力等。
2、垂直冲突：是指赞同渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
如今海尔在选集团范围内曾经实施CIMS〔计算机
集成制造系统〕，消费线可以实现不同型号产品 的混流消费。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔
海尔供应链PPT课件
零库存 零资本 零距离
物流供应链管理
产品市场
海
销售物流
尔物
统
物流 流 运 成品转移
作 物流
一 由 物
供
系 统
流 部
应
管
链
理 原料供应
管
物流
理
原 料供应
预测
订单处 理
物
营运规划
流
组 装 制造加工
协 调
系
配件采 物料需 统
购
求计划
物料 采购
生产 程序
海尔物流供应链管理
整 条物流链
原料供应物流
成品转移物流
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
配送网络
订单信 息流
资源网络
信息网络
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重 要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节 机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业 战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的 单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。 通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系 列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。 通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻 合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安 排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了 扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流 程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管 理人员。
海尔供应链解析
海尔供应链解析海尔供应链解析1.引言1.1 背景1.2 目的1.3 范围2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理重要性2.3 海尔供应链管理战略3.海尔供应链结构3.1 供应商管理①供应商选择与评估②供应商合作与合同管理3.2 采购管理①采购计划与需求分析②采购流程与执行3.3 生产与制造①生产计划与排程②生产工艺与质量管理3.4 仓储与物流①仓储管理②配送与运输管理3.5 客户关系管理①客户需求分析与预测②售后服务与投诉处理4.海尔供应链创新实践4.1 数字化供应链①供应链信息系统建设②数据分析与预测4.2 绿色供应链①环保物流与能源管理②供应链节能减排4.3 灵活化供应链①高效协同与资源共享②弹性生产与快速响应5.海尔供应链风险管理5.1 供应链风险识别与评估5.2 供应链风险应对与控制5.3 供应链分散化与备份策略6.海尔供应链未来发展趋势6.1 在供应链中的应用6.2 物联网技术与供应链整合6.3 区块链技术在供应链中的应用7.结论附件：法律名词及注释：1.合同管理：指管理供应链中与供应商之间的合同，确保各方权益得到保障。
2.环保物流：指在供应链中采取环境友好的物流方式，减少对环境的不良影响。
3.弹性生产：指供应链中能够根据市场需求的变化调整生产计划和产能的能力。
4.：指一种模拟和模仿人类智能的技术和系统，用于加强供应链管理。
5.物联网：指通过互联网连接和交换数据的各种设备和物体，用于实现供应链的智能化和自动化。
6.区块链：指一种分布式数据库技术，用于记录供应链中的交易和信息，提高透明度和安全性。