QC小组基础教材—谢克
一、QC小组的概念
1、 QC小组是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含四层意思：1）参加QC小组的人员是企业的职工；2）小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；4)小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动,突出其科学性。
2、QC小组的特点：1）明显的自主性；2）广泛的群众性；3）高度的民主性；4）严密的科学性。
3、QC小组的作用：1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；2）有利于预防质量问题和改进质量；3）有利于实现全员参加管理；4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；7）有利于提高顾客的满意程度。
4、QC小组的分类：按照QC小组参加的人员与活动课题的特点,把QC小组分为:“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四类改
进型，中质协最近又提出“创新型”QC小组。
一共五种类型。
“创新型”课题：是QC小组成员运用新的思维方法、工作方法和创造方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，探索研究实施最佳措施（方案），从而打破现状，实现预期目标。
二、QC小组的活动程序
(一) QC小组活动分为四个阶段、八个步骤
即P阶段（计划阶段）包含四个步骤：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。
D阶段（实施阶段）包含一个步骤：按照制订的对策实施。
C阶段（检查阶段）包含一个步骤：检查所取得的效果。
A阶段（处理阶段）包含两个步骤：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
(二) 选择课题
1、课题的来源：1）指令性课题；2）指导性课题；3）由小组自行选择的课题。
2、选择课题应遵循的原则：1）选题要小而实,避免大而笼统,尽量选择解决具体问题的课题；2）选题要先易后难,避免久攻不克；3）课题要具体明确,避免空洞模糊；4）选题要有依据,注意来源。
3、自选课题应考虑的三个方面：1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题；2）从现场或小组本身存在的问题方面选题；3）从用户(下工序也是用户)不满意的问题中去选题。
4、选小课题的好处：1）小课题易于取得成果,活动周期短,能更好地鼓舞小组成员的士气；2）小课题短小精干，部分对策都能由本
小组成员自己来实施,更能发挥本组成员的创造性；3）小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性；4）小课题容易总结成果,在发表成果的15分钟时间里能把小组活动时所动的脑筋,所下的功夫,克服困难的毅力充分表达出来,因此可以发表得很生动、很精彩,对别的QC小组更有启发。
5、课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低XXXX不合格品率”，“降低XXXX消耗”，“提高XXXX效率”等简洁、明了、针对性强。
三、PDCA循环四个阶段的工作内容
(一) P阶段(计划阶段)
1、选择课题：从以下三个方面选择1）方针目标；2）现场本身存在的问题；3）顾客不满意情况。
2、现状调查：课题确定后就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
所以现状调查在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要用数据说话，并要注意三个问题：1）收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据；2）收集的数据要有可比性；3）收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。
用收集的数据整理一份质量缺陷的频数表，根据频数表画出排列
图，确定主要质量问题。
3、设定目标：设定目标一定要在现状调查后（指令性课题除外），设定目标应注意：1）目标值要与课题一致；2）目标值不宜太多,一般1个最多不超过2个；3）目标要具体明确,要有目标值即目标值要量化；4）目标值要有依据；5）目标值要进行可行性论证；6）小组活动目标确定后,要制定小组的活动计划(时间、分工、实际完成时间)。
4、分析原因：问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
通过画因果分析图、系统图或关联图进行分析。
分析原因要注意：1）针对存在的质量问题进行分析；2）要正确恰当的应用统计方法（因果分析图、系统图或关联图）；3）分析原因要全面（从人、机、料、法、环、测几种角度展开分析）；4）分析原因要彻底，就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止；5）充分发挥小组成员的智慧、充分发表意见。
5、确定要因
确定要因可按以下三个步骤进行：1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确认要因的方法有以下几种：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。
以下列出要因确认表常用表头：
要因确认表
6、制定对策
针对每一条主要原因采取什么对策确定后，就可制定对策表。
对策表要注意按“5W1H”的原则制定，对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。
“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What(对策) Why(目标) Who(负责人) Where(地点) When(时间) How(措施)。
其中“对策”是做什么，“措施”是如何做。
按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表头为：
对策措施表
(二) D阶段（实施阶段）
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。
每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花
了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。
（三）C阶段（效果检查）
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要把新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中收集数据，用以检查所取得的效果。
1、与设定的目标值进行对比：1）质量问题得到解决，实现了课题目标；2）若没达到目标，应从以下找原因：（1）要因未找准；（2）对策措施不妥；（3）次要原因上升为主要原因，这种情况要进行二次循环。
2、检查后，主要问题依旧，属措施不力造成，需要采取一些补救措施。
3、检查实施效果，要从经济、技术、社会、管理等方面检查，并要经有关部门确认（填成果认证表）。
4、计算经济效益必须实事求是。
5、同时还应重视总结无形成果（如提高人的素质等）。
（四）A阶段（处理阶段）
1、制定巩固措施（标准化，防止问题再发生）：
1）将行之有效的措施纳入标准、制定规章制度和管理办法。
2）通过上报审批，转化为行政指令。
3）到生产现场确认，生产工作中是否已经贯彻执行。
2、总结回顾及今后打算。
四、成果报告的基本要求
1、以活动记录为基础，严格按照活动程序进行总结。
2、文字精炼，重点突出、详略得当。
3、以图、表、数据为主，配以必要的文字说明。
4、条理层次要清楚，逻辑性要强，思维有规律性，上下要衔接，前后要呼应。
5、内容要真实可靠并有据可查，各种证明材料要齐全。
五、成果报告的具体内容
（一）企业（工程）概况
（二）小组简介
（三）选题理由
（四）现状调查（列表、画排列图、找主要问题）
（五）确定目标值及可行性认证
（六）原因分析（画因果图、系统图或关联图分析原因，要因确认要用客观办法确认）
（七）制定对策（表头要用5W1H）
（八）实施（要详细针对计划一项一项的实施，并说明实施后的情况）
（九）效果检查
（十）标准化、巩固措施（完成了的标准化、或行政指令）
（十一）遗留问题及今后打算（对次要问题或隐含缺陷）
六、创新型课题的活动程序
1、选择课题
2、设定目标（具有挑战性）
3、提出各种方案，并确定最佳方案
4、制定对策表
5、按对策表实施
6、确认效果
7、标准化
8总结与今后打算
二00三年十一月。
