qc小组活动基础知识培训

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二、QC小组的性质
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织 形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方 法相结合的产物。
QC小组与行政班组的主要不同点在于： 1、组织的原则不同 2、活动的目的不同 3、活动的方式不同
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三、QC小组的特点
1、明显的自主性 2、广泛的群众性 3、高度的民主性 4、严密的科学性
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成果报告的整理
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一、为仕么要整理成果报告
1、汇报、发表与交流小组活动成果； 2、提高小组成员科学总结活动成果的能力
。 养成系统、科学的思维习惯和行为习惯
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二、怎样整理成果报告
1、QC小组全体成员开会总结； 2、分工整理成果报告文告； 原始记录和资料包括：会议记录，现状调
查的有关数据和调查记录，要因确认和对 策实施过程中试验、检测、分析的数据和 记录，国内同行业水平对比、历史最好水 平对比、活动前后对比。 3、讨论、修改、定稿。
2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参加管理。 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精
神。 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分
析与解决问题的能力，从而使职工岗位成材。 7、有利于提高顾客的满意程度。
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2、下一步打算 （1）、在现状调查分析问题症结时，找出来的关
键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升 为主要问题，把它作为下次活动的课题。 （2）、在最初选择课题时，小组成员曾提出可供 选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者已 解决，在其余的问题中，还可找出适合小组解决 的问题。 （3）、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评 估选取，可根据小组的具体情况来确定之。
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通过制定要因确认计划； 现场测量、测试 现场试验 现场调查
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•确定主要原因的确认程序：
•末端原 因
•明确确 认内容
•确认方法
•判别标准
•取得数据 •（客观事实）
•不是要因 •符合标准
•是要因
•不符合标准
•与标准比较
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确认要因不正确方法案例
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确认要因不正确方法案例
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六、制定对策
柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直 方图、控制图、过程能力指数等； 2、找出问题的症结（关键）。 分析症结时，分层法是最常用的方法。
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•某塑料制品不合格品率高，是一个带综合性的问题，通过现状调查三月 份180个不合格品，通过统计分析作排列图可看出“顶部充不满”是主要症 结，解决该问题不合格率下降一半以上。
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四、QC小组的分类
1、现场型 2、服务性 3、管理型 4、攻关型 5、创新型
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五、QC小组活动的宗旨
1、提高职工素质，激发职工的积极性和创 造性。
2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、
工作现场。
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六、QC小组活动的作用
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质 。
2、为效果检查提供依据
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1、如何设定目标
1、目标应与课题名称一致； 2、目标要定量化； 3、目标设定一个为宜。
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2、目标值设定水平及依据
水平：
1、目标要有一定挑战性； 2、目标应是通过小组的努力可以达到的 3、当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与工艺
规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工 艺的规格要求作为小组活动的目标值。
工具名称 因果图 树图 关联图
适用场合 单一问题 单一问题 单一问题 两个以上
原因之间关系 展开层次
没有交叉影响 不超四层
没有交叉影响 无限制
有交叉影响
部分原因把问 题纠缠一起
无限制
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2、要展示原因的全貌 （1）、只要对问题有可能造成影响的原因
，都要分析到，并纳入分析工具中去，这 样才能不漏掉有影响的原因。 （2）、不要凭主观地认为这几条是影响原 因就纳入到工具中去，而其它原因主观认 为影响不大，就不纳入工具中去，可能把 正真有影响的原因漏掉。
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3、原因要展开分析到可直接采取对策的程 度为止。
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案例分析
原因分析已分析到可直接采取对 策的案例：
原因分析未分析到可直接 采取对策的案例：
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五、确定主要原因
1、如何确定主要原因 （1）、要从末端原因中逐条进行识别、确认 因果图、数图、关联图中展示的是原因的全貌
，有末端原因，有中间环节。中间环节虽影响 着问题，但还受其它原因的影响，而末端原因 才是真正原因。 （2）、如何识别、确认主要原因 唯一依据就是客观事实。
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依据：
1、上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到； 2、顾客提出的需求，必须予以满足； 3、通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等
方面差不多的情况下，与同行业先进水平的企业进行比较 ，从而定出也能达到该水平据具体情况真确正确、恰当地选用工具
•怎样——指提高还是降低；增加还是减少；改善还是 消除。
•降低 复印纸 消耗
•要解决的问题是消耗。 •要解决的对象是复印纸。 •怎样？是要降低复印纸消耗。
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2、如何寻找具体问题
（1）从班组完成上级下达的任务、考核指 标的难点来寻找课题；
（2）从加强班组管理方面来寻找问题； （3）长期困饶班组的问题； （4）从现场文明性方面寻找课题； （5）从用户反馈、抱怨的意见中找课题。
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1、如何进行效果的检查
1、与小组设定的课题目标进行对比； 常用工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数。 2、有时，全部对策实施完成后，效果检查时，没有达到
小组的预定目标。 （1）所制定的对策，不足以使该要因恢复到受控状态，
或对策制定得还可以，但实施不好，没达到对策的目标； （2）确定主要原因时，不以客观事实来判定，而是由主
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对QC的认识
重点理解、掌握QC活动分析问题，解决问题的思 路和方法 按程序活动是培养逻辑性思维，养成良好习惯的 载体。
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一、质量管理三个阶段
1、质量检验阶段 2、统计质量控制阶段 3、全面质量管理阶段 特点： （1）、以顾客为中心 （2）、全员参加的质量管理 （3）、全过程的质量管理 （4）、运用多种科学方法的质量管理 （5）、强调持续改进
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活动程序
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一、课题选择
1、课题选择要点 （1）、选题宜小不宜大； （2）、要尽可能选择能以特征性值表达的
课题 （3）、选择用特征性值表达的课题，其特
性值要有可比性。
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课题设定推荐模式：
□□□ ◇◇◇ ○○○
•要解决什么问题——一般指质量、效率、成本、消耗
等方面的特性。
•要解决的对象——一般指产品、工序、过程、作业名 称等。
1、对策的提出与确定 制定对策的首要问题，就是针对每一条主
要原因，提出尽可能多的对策，以供选择 确定。 绘制评价选择表 2、制定对策计划
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七、按对策实施
1、按“对策表”的要求逐一实施； 2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措
施”栏目逐条实施； 3、每条对策在实施完成后要立即确认其结
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九、制定巩固措施
1、怎样制定巩固措施 （1）、把已被实践证明了的有效措施纳入
有关标准； （2）、关于标准的修订； 2、效果的巩固 （1）、经修订并被批准的新标准必须正确
执行； （2）、巩固期内要及时收集数据，以确认
效果是否能维持在良好的水准上。
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十、总结和下一步打算
1、总结 （1）、专业技术方面 （2）、管理技术方面 （3）、小组的综合素质方面
找症结（主要问题）案例
序 号
缺陷类别
发生频 数
频 率 %
1
顶部充不 满
108
60
累计频 率%
60
2 气孔
40 22.2 82.2
3 成型不良
14
7.8
90
4 表面疵点
7
3.9
93.7
5 色斑
4
2.2
96.1
6 变形
3
1.7
97.8
7 其他
4
2.2
100
合计
180 100
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三、设定目标
1、明确通过小组活动，将问题解决到仕么程 度；
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3、选题理由及可选用的工具
选题理由：简明、扼要 选题时用到的工具：折线图、柱状图、饼
分图、排列图、直方图、过程能力指数、 控制图等。
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选题理由的陈述
要求：简明扼要
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二、现状调查
1、把握问题的现状； 现状调查就是要收集必要的数据。 （1）、收集与解决的课题有关的数据； （2）、数据的客观性； （3）、时间要有约束性 常用的工具和方法有：调查表、简易图表（
观推测确定的，而把应该确定的主要原因，否定掉了。 （3）原因分析时没有展示原因的全貌，致使有的原因没
有分析。
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效果检查常用工具柱状图、折线图、直方图案例
1、用柱状图进行效果对比
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2、效益的计算
1、经济效益的计算； （1）、一般来讲，QC小组计算经济效益
，只算活动期（包括巩固期）内产生的效 益； （2）、计算实际产生的效益 实际效益=产生的收益-投入的费用 2、社会效益
果；
4、如确认没有达到对策表中所设定的目标 时，要评价措施的有效性，必要时要修正所 采取的措施。
5、每条对策实施后，除确认该条对策的目 标外，还需对是否影响安全及环境、是否影 响相关处的质量等方面进行检查。