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QC小组资料QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
一、QC小组活动特点：1．明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
2．广泛的群众性：QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不但包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
3．高度的民主性：QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。
4．严密的科学性：QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
二、QC小组活动的宗旨：1．提高职工素质，激发员工的积极性和创造性；2．改进质量、降低消耗，提高经济效益；3．建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
三、QC小组活动作用：1．有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；2．有利于预防质量问题和改进质量；3．有利于实现全员参加管理；4．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；5．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；6．有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使员工岗位成才；7．有利于提高顾客的满意程度。
质量改进的方法、工具和技术一、 质量改进的概念：为向本组织及其顾客提供更多的利益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
二、 理解概念需明确的几点内容：① 质量改进是通过改进活动来实现：企业在进行管理活动的时候， 做为管理人员首先应有这样一种意识， 就是每一个 过程都可以以更少的浪费和资源消耗来获得更好的效果和更高的效率， 因此， 这种认 知之下，就应当不断的寻求改进的机会，而不是等待问题浮现才去寻觅机会。
② 质量改进是一项持续的活动， 也就是强调 “不断改进”，目的就是使过程获得更好的 效果和更好的效率。
这是每一个企业的追求， 同时也是企业生存发展的根本之路。
总的说来，质量改进的目标就是减少质量损失，也可以说是用至少的钱做更多的事。
明确以上这两点， 大家就不难看出质量改进的意义：即通过不断的质量改进， 可提 高产品质量、 降低成本、 增加经济效益。
反映到生产，就可使不合格品减少， 产量增 大，返工率低；另一方面也可加速新产品、新技术的开辟，合理的使用资源， 充分发 挥企业的潜力。
反映到人员素质方面，就可培养人不断进取、改革的精神，并成为一 种良好的企业文化。
明白了质量改进的概念及其意义，开始进入教材的主题：质量改进的方法、工具和 技术。
三、 质量改进的方法、工具和技术1、 质量改进的基本方法——PDCA 循环：P ——plan (计划)、D ——do (执行)、C ——check (检查)、A ——action (总结) 这是质量改进和其他管理工作必须经过的 4 个阶段。
这 4 个阶段不断的循环下去， 就 称之为PDCA 循环。
A 改 进 A 改 进 A P C D 维持 PDCA 循环示意图维持 改 进PD 维持 PD C C2、PDCA 四个阶段的基本工作内容：① P (计划)阶段：以提高质量、降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。
1课程主要内容2一、教材中1-3章的主要内容二、常见问题分析三、结合教材实例进行讲解3第一节质量与质量管理4—QC，是质量管理（Quality Control）的简称。
—质量：一组固有特性满足要求的程度（GB/T19000—2000）5依照解决问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了以下三个阶段：一、质量检验阶段6依照解决问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了以下三个阶段：一、质量检验阶段二、统计质量控制阶段7依照解决问题所依据的手段和方式来划分，大致经历了以下三个阶段：一、质量检验阶段二、统计质量控制阶段三、全面质量管理阶段8全面质量管理与传统的质量管理相比，有以下几个特点：（1）以顾客为中心（2）全员参与（3）全过程的质量管理（4）运用多种科学方法的质量管理（5）强调持续改进9全面质量管理与ISO9000族标准：相同点：对于质量控制、提升管理、增强顾客满意等方面是一致的。
不同点：ISO9000是符合型标准，是针对组织和企业的系统性工程，通常由管理部门实施。
全面质量管理更强调自主和创新，更灵活、周期更短，通常在基层班组开展。
第二节QC小组的概念与特点10《关于推进企业质量管理小组活动意见》QC小组：“在生产或工作岗位岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
”11QC小组与行政班组的不同点：1、组织的原则不同2、活动的目的不同3、活动的方式不同12 QC小组的特点：1、明显的自主性2、广泛的群众性3、高度的民主性4、严密的科学性第三节QC小组活动的宗旨和作用13QC小组活动的宗旨1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场第三节QC小组活动的宗旨和作用14对于企业的作用：1、可以增产降耗2、可以争取荣誉3、可以培养、发现人才4、是实施职工职业生涯愿景规划的有效手段第三节QC小组活动的宗旨和作用15对于个人的作用：1、可以争取荣誉2、可以全面掌握专业技术知识3、可以开拓视野，增长见识4、可以体现个人价值第四节有关国家开展QC小组活动的情况16QC活动的历程1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC活动作为全面质量管理的一项重要内容。
QC小组活动的培训资料1. 引言欢迎大家参加QC小组的培训。
QC，即Quality Control，是质量控制的缩写。
小组的目标是通过制定和实施质量标准，确保产品和服务达到客户的期望，提高组织的整体质量水平。
本培训资料将介绍QC小组活动的基本知识和实践技巧，帮助您成为一名优秀的QC小组成员。
2. QC小组的职责QC小组的主要职责是监督和改进产品和服务的质量。
以下是QC小组的一些常见职责：•制定产品和服务的质量标准和规范。
•确定质量控制的关键点和检测点。
•实施质量控制措施，例如抽样检测、流程控制等。
•分析和解决产品和服务的质量问题。
•收集和分析质量数据，提供改进建议。
•进行内部审核和评估，确保质量管理体系的有效性。
3. QC小组活动的流程QC小组的活动通常按照以下流程进行：3.1. 制定质量标准和规范首先，QC小组需要制定适用于产品和服务的质量标准和规范。
这些标准和规范应该清晰、具体，并与客户的要求相符。
3.2. 确定关键点和检测点在制定质量控制计划时，QC小组需要确定产品或服务中的关键点和检测点。
关键点是指可能影响产品或服务质量的重要环节，而检测点则是需要进行检测和验证的具体步骤。
3.3. 实施质量控制措施根据质量控制计划，QC小组需要实施相应的质量控制措施。
这包括对关键点和检测点进行抽样检测、流程控制等操作。
3.4. 分析和解决质量问题当出现质量问题时，QC小组需要进行问题分析，找出问题的根本原因，并采取适当的纠正措施。
这可以通过使用质量工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析等来帮助分析和解决问题。
3.5. 数据收集和分析QC小组需要定期收集和分析质量数据，以评估产品和服务的质量水平。
这可以通过使用统计工具和方法来进行数据分析，如流程控制图、直方图等。
3.6. 内部审核和评估为了确保质量管理体系的有效性，QC小组需要进行内部审核和评估。
这可以帮助发现潜在的质量问题和改进机会，并确保质量管理体系符合相关标准和要求。
QC小组基础知识学习资料
针对IH前各单位在QC成果编写过程中反映出来的开展质量管理小组活动时所采用的统计工具或方法存在较大失误，QC小组成员对如何开展小组活动的基础知识比较缺乏的实际情况。
我们收集、整理、编制了以下QC小组活动基础知识学习资料，供大家参考学习，以期来年我公司的QC小组活动成果能得到进一步的提高。
“改进型”课题的QC小组活动程序
“创新型”课题的QC小组活动程序
“改进型”课题的QC小组活动步骤及内容要求
“创新型”课题的QC小组活动步骤及内容要求
“创新型"与“问题解决型”课题的区别
QC小组活动程序常用方法一览表
注：、•表示特别有效；。
表示有效。
2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图。
否则失去意义。
可把不重要项目并入其它栏，排在最后。
常用统计方法介绍
一、调查表：又叫检查表、核对表、统计分析表。
它是用来系统地收集资料和积累数据，确认 事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。
应用调查表的步骤：
1、 明确收集资料的目的。
2、 确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）。
3、 确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。
4、 根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地 点和方式等栏
目。
5、 对收集和记录的部分资料进行预先检在，目的是审查表格设计的含理性。
6、如有必要，应评审和修改调查表格式。
调杏表的样式多种多样，可根据需要调查的项目灵活
设计。
二、排列图：又叫帕累托图。
它是 找
现影响质量•的主要因素的一种方法。
它一般由两个纵坐标、一个横坐标、几 个直方形和一•条折线组成；左边的纵坐 标表示频数（如件数、金额、时间等）;
右边的纵坐标表示百分比（%）；横坐标 表示影响质量的各个项目（因素），按频 数大
小，山左向右排列；直方形高度表 示项目频数的大小；折线山表示各项目 频数累计百分比的点连结而成C 见右图
作排列图步骤
1、 收集一定期间的数据，并按项目 分类。
2、 统计各项目的频数，计算其百分 比及累计百分
比，列于表中。
3、 根据各项目频数，累计百分比作
排列图。
排列图分析：一般把项目累计百分 比分三类： 0〜80%, A 类，为主要因素； 80%〜90%, B 类，为次要因素； 90〜100%, C 类，为一般因素 运用排列图的注意事项： 1、 主要因素最好一、二个，至多三个,
2、 项目不易过多，
3、 一个问题可以分层处理（即把数据按性质、来源、影响因素等分别处理），画不同的排列图， 便于分析，
比较.
4、 针对主要因素采取措施后，应按原项目重画排列图，以检查措施效果。
三、因果图：整理和分析影响产品质量（结果）的各因素（原因）之 的关系的种工具。
因果 图有一条主干指
向结果（要研究的质量问题），影响质量的原因分大、中、小和更小原因，它们之间 的关系用箭头表示。
见下图：
'序号
缺曲项目
镣融
«(%)
xm (%)
15
50
50
2 立即醐不当
7
23.3 • 73.3
3
■咐服不灿 4
13.3
• 86.6
4 ffW '
3
10
96.6 5 其它
1
3.4
100
质,成宿统计教
根朦陷调查表，我帷制侦戢制图:
谷工人质量意与差
培训学习不要/// 技术水平不高材料规格选型不当
埴成（色差异大
装
饰
装
修
细
部
质
量
缺
陷
▲表示主要原因
因果图作图步骤
1、简明扼要的规定结果，即规定需要解决的质量问题。
2、规定可能发生的原因的主要类别。
通常是用“5M1E”来作为原因类别。
即人（Man）、路
（Machine）＞材料（Material）、方法（Method）、测量（Measure）＞环境（Environment），但在应用时，也不要生搬硬套这六个原因类别，可根据实际情况来选取。
3、开始画图。
把因果图的“结果（也就是我们要进行分析的问症结）”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。
4、寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层也展开下去。
一张完整的因果图展开的层次至少应用二层，-•些情况下还可以有三层以上。
运用因果图应注意的问题
1、画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒已见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。
2、确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图；多个主要质量问题则应画多张因果图。
因果图只能用于单一目标的分析。
3、因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。
4、对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。
四、关联图：是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一-问题或多个问题的图形。
是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。
见下图
手工操作量大
装饰装修机具陈旧
施工工序混乱
▲没有标准化工艺指导
▲对临工经验总结不够
，一期粗故式管理
品保护差工作环境差
装饰装修策划不完善
交叉作业多
材料质量不良
材料尺寸不一
照明条件不好
关联
关联图的作图步骤
1、针对存在的问题召开原因分析会，运用“头脑风暴法”，大家集思广益，广泛提出可能影响问题的原因，并把提出的原因用生动贴切的语言简明扼要地表达、收集起来。
2、初步分析这些收集起来的原因，把因果关系用箭头连接起来。
箭头指向：原因一结果。
双线框表示问题，单线框表示原因。
关联图的末端原因分析：
1、箭头只进不出：箭头只进不出，说明只有别人影响它，而它不影响别人，这就是需要分析原因的问题。
2、箭头有进有出：箭头既有进又有出，就是它既影响别人，同时又受到别人的影响，说明它不是具体的末端原因，只是一个中间原因。
有的原因进、出的箭头很多，也只能说明是一个很重要的中间原因而已，不能把它作为末端原因。
3、箭头只出不进：箭头只出不进，就表明它只影响别人，而无别人影响它，说明它就是具体的末端原因。
五、过程决策程序图法（PDPC法）：过程决策程序图（PDPC）是从运筹学中移植过来的一种方法。
它是为了完成某过任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。
这样在计划执行程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。
例如下
案例：某公司WN—168 型设务急修QC：小组，课题目标是七日内抢修尧毕，不影响月度生产计划的尧成。
Qe 小组分析了各种有可能发生影响任务尧成的个青况・为了不影响“七曰内抢修完毕“这个曰标，多做手准备，在实施过程卬始前，绘制J 了 "过程决策程怦图“指导这次急作活动.彳吏用从\o-*Z的设计方案，WL图
“急修" 过程决箕猝序图
从图中可看出从Ao—N 考虑到急乍冬过程中可能出现的I可
题预先设识了三条跆线。
即：
第条 A.Q—* A.| —* A-2-* A.3—* A^J—
第二条路％A O-*A L A2~*B L B2-*A3-*〜一N
第三条■略•易E : Ao— A f —► A〉一* Hi —* R?—*<~"1 ——* Ae~
最理想的路线一第一条路线；
当备件库无此备件时一第二条路线：
当备件市场无货时一第三条路线。
事先考虑可能产生的问题，设计、策划多条路线，就可子施过程中遇到问题时能从容应对，以便万无一失地达到预定目。
