从战略管理到战略规划的十大检核

战略管理的发展历程战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。

第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。

为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。

战略管理的发展历程篇1一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。

钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。

其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。

关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。

“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。

“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。

高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。

战略构造模式应是简单而又非正式的。

优良的战略应该具有创造性和灵活性。

“计划学派”以安索夫为代表。

安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。

“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。

在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。

尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。

战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。

实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。

另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。

二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。

因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。

从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。

而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。

在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。

同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。

其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。

五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

企业管理营运的职能模块〔一〕企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部；企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。

分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。

一、企业战略控制能力本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。

它是年度运营绩效的主要评判方式。

战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。

应有书面方式明确描述企业定位。

产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。

产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。

定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。

开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确标准的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。

企业开展规划的研究判断，应形成标准的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。

环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。

奥斯本检核表法9个的例子奥斯本检核表法是一种常用的思维工具，用于帮助人们系统地检查和改进自己的工作。

它由美国管理学家奥斯本在20世纪80年代提出，被广泛应用于各个领域。

下面是以奥斯本检核表法9个的例子为题，列举的不同领域的应用案例，以帮助读者更好地理解和应用这一工具。

1. 市场营销策划：- 市场目标：确定市场目标是否明确，并且与公司整体战略一致。

- 产品定位：检查产品定位是否准确，是否能满足目标客户的需求。

- 宣传推广：审查宣传推广策略是否有效，是否能够提高品牌知名度。

- 销售渠道：评估销售渠道是否畅通，是否能够达到目标市场。

2. 人力资源管理：- 招聘流程：检查招聘流程是否合理，是否能够吸引到合适的人才。

- 培训计划：评估培训计划是否科学，是否能够提高员工的绩效。

- 绩效考核：审查绩效考核制度是否公平，是否能够激励员工积极工作。

- 薪酬福利：检查薪酬福利体系是否合理，是否能够留住优秀人才。

3. 生产管理：- 生产流程：评估生产流程是否高效，是否能够减少浪费和成本。

- 质量控制：检查质量控制体系是否完善，是否能够保证产品的质量。

- 供应链管理：审查供应链管理是否协调，是否能够及时满足客户需求。

- 设备维护：评估设备维护计划是否科学，是否能够保持设备的正常运行。

4. 项目管理：- 项目目标：检查项目目标是否明确，是否能够实现预期的效益。

- 进度控制：审查项目进度控制是否有效，是否能够按时完成任务。

- 成本管理：评估成本管理是否合理，是否能够控制项目成本。

- 风险管理：检查风险管理计划是否全面，是否能够应对各种风险。

5. 客户服务：- 服务态度：评估员工服务态度是否友好，是否能够满足客户需求。

- 投诉处理：检查投诉处理流程是否及时，是否能够圆满解决客户问题。

- 售后服务：审查售后服务是否周到，是否能够提供及时的技术支持。

- 反馈机制：评估反馈机制是否完善，是否能够及时了解客户意见。

6. 财务管理：- 预算编制：检查预算编制是否合理，是否能够预测和控制资金需求。

XX股份有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条为加强XX股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划对公司及其所属企业重大经营活动的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司战略方针与目标的贯彻和落实，依据《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》和《国有资产监督管理委员会监管企业发展战略和规划管理暂行办法》，制定本办法。

第二条本办法所指战略规划是指公司根据国家和省市的经济发展及相关规划、产业政策，在深入分析内外部环境和自身条件的状况及其变化的基础上，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的战略方向、发展目标以及相应的实施方案。

第三条本办法所称所属企业是指由公司全资、控股的投资企业。

第四条本办法适用于公司及其所属企业。

第二章战略规划管理的内容和原则第五条战略规划管理的内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态管理过程,包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。

（一）战略规划制定阶段是公司决策机构依据公司战略总体目标组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的发展战略和规划方案的过程。

公司的战略发展规划方案由公司各职能部门及各所属企业协同配合、上下结合，根据公司的发展战略和规划方案框架，经过反复研讨、征求意见和修改完善形成；必要时可邀请中介机构和外部专家予以协助。

（二）战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种资源，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程，包括战略分解、战略调整、实施保障三个环节。

（三）战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。

第六条战略规划管理的原则（一）贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则。

（二）符合国家、省市、公司发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力。

（三）谋划全局、着眼长远、注重落实，发挥战略统领作用。

战略管理的设计、实施和评估随着全球化不断推进，企业面临的市场竞争日趋激烈，如何在这样的外部环境下保持竞争优势成为企业战略管理的核心。

战略管理是企业制定、实施和评估战略的过程，是企业长期成功的关键因素。

本文将从战略管理的设计、实施和评估三个方面进行浅谈。

一、战略管理的设计战略管理的设计是指企业在制定战略之前需要先确定战略的目标和方向。

这个过程需要对企业内外部环境进行全面的分析和评估，以确保所制定的战略符合企业的实际情况和市场需求。

1. 内部环境分析内部环境分析是企业在制定战略过程中必不可少的一环。

通过对企业内部资源、能力、优势、劣势等方面的评估，可以更好地把握企业的优势和劣势，从而确定具体的战略方向。

常用的内部环境分析工具包括 SWOT 分析和价值链分析。

2. 外部环境分析外部环境分析是企业战略制定的另一个重要环节。

外部环境分析可以帮助企业把握市场趋势和经济环境，从而确定适合自身的战略方向。

外部环境分析常用的工具包括 PEST 分析、五力模型和麦肯锡 7S 模型等。

3. 制定战略目标和方向在分析和评估企业内外部环境的基础上，企业需要明确自己的战略目标和方向。

战略目标包括企业所追求的短期和长期目标，战略方向则包括企业的产品、市场、资源等方面的选择和定位。

二、战略管理的实施战略管理的实施是指企业对战略的具体操作和落实。

在实施过程中，企业需要考虑如何为战略提供必要的资源和支持，如何对战略进行监控和调整，以及如何落实战略并达成预期效果。

1. 资源调配和支持战略实施离不开必要的资源支持，企业需要根据自身战略目标和方向，进行有针对性的资源调配，确保战略的顺利实施。

资源支持包括人力、财务、技术等多个方面。

2. 监控和调整战略实施是一个系统而复杂的过程，需要进行全方位的监控和调整。

企业需要制定有效的监控指标和计划，及时检查战略的执行情况，及时进行决策和调整。

3. 落实和评估战略的落实是战略实施的最终目标，企业需要通过有效的管理和组织来确保战略落实效果。

团队管理的十大核心要点1 抛弃管理头衔，让自己成为一个优秀的教练作为一个管理者，必需具备奉献精神，投入时间和精力来帮助你的员工成就更好的自己。

即为一个优秀的教练。

同时你也要知道，你是发起人，不是编曲人。

提问时，不要只给出答案，要拓展团队的思维能力，增强个人的主动性。

操作点：1.1.定期和员工1v1沟通，充分关注每一个成员1.2.沟通时候，倾向积极倾听提出开放性问题，以促进团队成员自己的洞察力【比如问怎么做？你什么办法？你觉得如何好？鼓励发散性思维】1.3.并对员工提供具体和及时的反馈。

1.4.保持一颗向学的心，对自己有正确的评估，以他人之长补己之短。

在这里，就需要管理者提升自己的判断能力，逻辑思维能力，还有分析能力，并善于利用谈话来做管理工作。

2.赋权团队，不要微观管理现在的年轻团队，没有人会喜欢被微观管理。

授权员工能获得更高的工作满意度和组织承诺，同时可以激发年轻团队该有的活跃性质。

同时这可以减少人员流动，提高绩效和积极性。

对一个长久发展的团队而言，这非常重要。

所以当你放手时，每个人都会赢。

操作点：2.1.不要微观管理，支持提出新想法的员工，把工作委托给团队。

2.2.给予团队成员提供建议的自由。

让员工可以随意讨论，要知道适时介入并提供建议，避免发生失败。

2.3.信任团队，给团队成员不要过于频繁检查任务进度的权利。

避免微观管理有助于在团队中建立信任和责任文化。

2.4.最有效的管理者通常意识到他们是在为团队工作，而不是让团队为自己服务。

在这个过程中，管理者必须大度，接受超越伯乐的精神，客观地吸收各方面的意见。

同时促进员工的进取精神，促使员工不断改进工作，分析问题，开发新的工作模式。

最终的考验是管理者雇佣员工的能力。

3.创造一个包容的团队环境。

专注于成功和快乐。

管理者的个人成就感往往是团队努力的结果。

作为获胜团队的一员，员工会从中获得巨大的快乐。

因此，最好的管理者促进团队精神和相互依赖。

切勿出现争强好胜心理，你的团队赢就是你赢，一定不要和员工抢功劳。

对照实现两个确保实施十大战略检视问题1.准确把握实现“两个确保”的战略背景与基本内涵从战略背景来看，一方面，经过改革开放40多年的探索实践，河南经济社会发展取得了重要成果、积累了重要经验，打下了重要基础。

进入新发展阶段，河南到了系统总结、提升、集成发展成功经验的时候。

另一方面，面对世界百年未有之大变局和中华民族伟大复兴战略全局，面对区域发展格局变化与区域竞争加剧的态势，按照我国第二个百年奋斗目标两个阶段的战略部署，以及推进现代化与实现共同富裕的历史性任务，河南迫切需要立足新的历史起点，统筹“两个大局”，做好战略谋划和顶层设计，抓住用好战略机遇、政策机遇、历史机遇，以前瞻30年的眼光，明确现代化河南的奋斗目标。

从内涵要义来看，高质量建设现代化河南的“高质量”，包括效益、结构、潜能、竞争力以及民生福祉等方面的内容；高水平实现现代化河南的“高水平”，包括先进性、均衡性、协调性、适配度等方面的内容。

“两个确保”是公平和效率相结合的现代化，是供给和需求相均衡的现代化，是质量和效益相一致的现代化，是经济和环境相协调的现代化，是发展和安全相统筹的现代化。

从核心指标来看，实现“两个确保”，就要在河南现代化征程中追赶世界先进水平，做到同步或快于全国平均发展水平。

综合各方面情况，河南需要在GDP、人均GDP、研发经费投入强度、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、城乡居民收入比、基尼系数等指标方面，确保与全国发展同步或领先全国发展水平。

从实现可能性来看，通过测算，到2035年，河南省人均GDP要达到发达国家平均水平、赶超全国平均水平有一定难度，但只要采取正确的赶超战略、策略和政策，充分凸显和发挥比较优势，充分激发市场主体活力和潜力，实现这一目标是完全可能的。

而研发经费投入、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、居民收入差距等指标，通过努力也是完全可以如期达到的。

2.深刻认识“两个确保”的经验借鉴与现实意义从发展经济学的视角来看，现代化是指全社会范围，一系列现代要素以及组合方式连续发生的由低级到高级的突破性的变化或变革的过程。

战略规划怎么做浅谈战略规划岗位或部门需要完成的工作任务发展战略是什么？发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行结合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

简单一点讲，战略管理就是针对内外部变化的经营环境，企业要生存发展，而对企业发展目标、达成目标的途径、手段等进行整体的谋划。

战略管理可以说是企业全局的管理，一般情况下，战略管理可以分为三块：战略研究、战略规划、战略实施。

不要扯什么管理工具理论什么的，业界已经很成熟了，只需要拿来实施，结合企业自身情况运用即可。

1、战略研究战略研究就是要搞清楚我在干什么，别人在干什么，我能怎么样，我该怎么干。

宏观的环境，中观的行业，微观的竞争对手和自己。

2、战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。

企业战略规划，一般会设置三个层次：1）总体战略；2）业务战略；3）职能战略。

它们各自的关注点是不一样的。

总体战略是指集团公司要干什么，关注愿景、使命、目标、价值观、发展战略等。

通过综合系统的分析，制定总体战略，为集团发展提供总体决策支撑，指导集团整体发展。

业务战略是指具体一个产品（产品群）的战略。

关注业务格局、业务领域、重点业务、关键路径等。

基于集团总体战略方向及目标，确定基本业务格局领域，关注重点业务，确立关键路径举措。

职能战略是指一个职能系统（部门）的战略。

关注职能系统支撑：研发、生产、质量、营销、人资、财务等。

基于总体战略及业务战略，制定各系统职能部门的规划，并定期审视指标、举措、行动计划的达成，持续分析、跟进、优化和整改。

说完层次，说步骤，一般而言，有几个大步骤：A）战略方向（用来定愿景、使命、目标、重点）；B）业务组合（用来把我自身的业务格局，业务领域、客户重点）；C）能力建设（用来了解资源状况，如已有、自建、合作、并购等方式）；D）业务领域（关注重点业务领域、市场表现、重点客户清单、经营目标、经营战略、关键战略路径、产品规划、竞争对手分析等等）；E）经营指标（关注一些人资、财务数据指标，如KPI指标、收入、利润表、产品利润表、资源成本、自身成本、固定资产等）；F）战略举措（关键战略路径、战略举措，如重大项目，重点行动计划，重点工作）；G）执行考核（就是跟进管理、进行月度分析、季度回顾、年度评价等）。

品牌战略规划旳五个关键品牌规划是建立以塑造强势品牌为关键旳企业战略，将品牌建设提高到企业经营战略旳高度，其关键在于建立与众不一样旳品牌识别，为品牌建设设置目旳、方向、原则与指导方略，为后来旳详细品牌建设战术与行为制定"宪法"。

一、提炼品牌旳关键价值，作为企业旳灵魂，贯穿整个企业旳所有经营活动品牌旳关键价值旳提炼，必需要进行全面科学旳品牌调研与诊断，充足研究市场环境、行业特性、目旳消费群、竞争者以及企业自身状况，为品牌战略决策提供详细、精确旳信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰旳、明确旳、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界旳品牌关键价值，一旦关键价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业旳所有经营活动里。

例如，白沙集团旳品牌关键价值是“翱翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心翱翔”，它给人们一种美好旳向往。

它把企业旳理想、文化、产品和消费者追求旳境界连在一起，轻易得到人们心灵旳共鸣。

在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞旳样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌关键价值“翱翔”旳概念，体现旳淋漓尽致，从而到达提高品牌价值旳目旳。

二、规范品牌识别系统，并把品牌识别旳元素执行到企业旳所有营销传播活动中去以品牌关键价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动旳对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业旳所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌旳关键价值、品牌旳精神与追求，保证企业旳每一次营销广告旳投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。

同步，还要制定一套品牌资产提高旳目旳体系，作为品牌资产累积旳根据。

例如，麦当劳旳“M”形标志，我们随地所见，尤其醒目，你会被它旳“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉旳记忆；同步，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形旳存在，随地可见。

企业管理如何进行目标管理目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理;进行目标管理时,一般按照四个程序：1、确定目标,即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；2、执行计划,即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；3、过程检核,即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；4、自我调节,即企业在执行计划和过程检核中,根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更;在进行目标确定时,要注意确定目标必须的特征：1、时效性；2突出重点,科学简明；3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上,要制定出科学、客观且针对性强的对策措施,并对相关措施进行科学的量化,做到可操作性强；4、下级目标要对上级目标提供全面支撑,并根据过程检核的结果,及时采取措施进行目标调节;企业目标分为可控和可影响两种,可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作,可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作,只能影响目标的一部分,而无法全部实现,这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手,进行再次分清可控和可影响目标,分别采取不同的分解方法进行再分解;一、分解总目标分解企业总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段;寻找支持要素要全面、客观、真实与科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性;确立支撑企业目标的要素后,要根据其要素的重要性进行排序,把总目标进行分解为各个分目标;通过目标的分解,不仅各职能部门有明确的目标,而且支撑各职能部门的职能目标,也可以从企业总目标中分解出来;二、目标到部门部门可控目标的分解,要从部门的关键职能要素着手,把企业的目标分解到各个相关的职能部门;分解的目标是相应部门的关键职能所在,是部门可以直接控制,是该部门的关键业绩KPI目标,在分解时要根据各部门的侧重点,确定目标分配的权重比例;把确定好的目标分解到职能部门时,要做到部门目标之间的横向联系,即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合,做到以企业总目标为中心;三、目标到职工职工可控目标的分解部门主管要为部门的业绩负总责,部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责;目标分解的过程就是企业压力传递的过程,主管在下属身上找到目标的对接点;主管要检核每个下属的职责,确定与目标有关的职工,并进行目标权重分担,从而做到目标分解的上下贯通和不错位;同时,职工目标是上级目标的延伸和进一步细化,目标分解时,要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来,这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外,目标分解必须把握人员能够控制的范围;职工个人要实现目标时,要做到横向联系,相互协作与配合;但部门主管除了承担部门的目标外,还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责;成功的目标分解需要有以下条件提供支持：条件一,科学的战略：让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景,了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性,了解企业对员工的期望或要求的行为方式;使员工对战略目标的实现做到心中有数;他们在实施目标任务时,能保持与企业战略目标的统一性,也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范;条件二,文化沟通：目标的制定与实施需要进行大量的沟通,实现信息的共享;企业目标的制定与分解,部门间的横向协调,需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确,通过对战略目标的阐述,通过各职能部门主管的参与,使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确;同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意见、建议、顾虑或要求,及时修正企业或部门目标,及时化解顾虑或反馈意见;而部门内部目标的分解,要在部门内部进行沟通,相互听取意见,最终进行目标分解的确认;条件三,企业培训：企业通过培训,让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统,其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的;在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑,不仅要看结果,还重视关键性过程的;同时让职工特别是管理人员掌握具体的目标分解方法、步骤,从而保障目标分解的有效性、科学性;条件四,管理授权：即做到落实层次管理,分责分权；做到落实目标责任,强化动态管理；做到激励机制完善和使用恰当;目标管理要达到两个核心目的,即控制、激励;要实现上述两个目的,必须做到：1、跟踪目标实施是否与企业效益相结合；2、跟踪是否已建立月或周计划任务书制度；3、跟踪目标实施过程中,各级主管是否科学、客观、公正的评价、检核、诊断、调节,其结果如何；4、跟踪是否已建立目标实施的动态管理;。

战略规划实施管理办法战略规划是指在确定组织的长期目标和选择途径的基础上，通过制定合理的战略，来引导组织的发展方向、优化资源配置、提升核心竞争力的一种管理工具。

而战略规划的实施管理，是指将制定的战略转化为实际行动并有效地管理、监督和评估其执行过程的一种方法和体系。

本文将介绍战略规划实施管理的相关内容与办法。

一、战略规划实施前准备在开始战略规划实施前，组织需要做好一些准备工作。

首先，应确立明确的战略目标和战略方向，确保规划的目标具有可行性和可操作性。

其次，需要进行全面的战略环境分析，了解外部环境的变化趋势、竞争对手的优势与劣势，以及内部资源和能力的状况。

最后，还需要明确责任分工和制定详细的实施计划，并建立组织良好的沟通机制，以确保战略规划能够顺利推进和落地。

二、战略规划实施的关键步骤1. 策略制定和资源配置在制定战略时，需要明确组织的竞争优势和差异化点。

通过分析市场需求、竞争对手的策略和行动，确定组织的核心竞争力，并将资源合理配置到关键的战略区域。

此外，在制定战略时，还需考虑到风险管理和应对措施，以应对可能出现的不确定性和挑战。

2. 组织结构和管理体系建设战略的实施离不开有效的组织结构和管理体系。

在实施过程中，组织需要根据战略目标和任务，进行人员的合理分工和职责明确，建立高效的协作机制和信息流通渠道，确保战略的顺利实施。

此外，还需建立科学的绩效评估和考核机制，提升组织的执行力和激励内外部人员的积极性。

3. 沟通与沟通机制搭建战略的实施需要通过有效的沟通，确保战略规划的目标和思想能够传达到组织内部的每个成员。

因此，需要建立起多层次、多渠道的沟通机制，并注重沟通的质量和效果。

领导层需要将战略规划信息及时传达给下属，并听取各级管理人员和员工的反馈意见，通过有效沟通激发全体成员的积极性和参与度。

4. 监督和控制战略规划的实施过程需要进行监督和控制，以确保战略执行进度和质量的达标。

具体措施包括设立监督机构或委员会，对各层面的实施情况进行跟踪和检查，并及时解决实施过程中的问题和障碍。

某公司战略管理制度与工作流程一、战略管理制度战略管理制度是一套用于组织、实施和评估战略的规章制度，是指导公司进行战略规划、战略执行和战略评估的框架。

公司的战略管理制度主要包括战略规划、战略执行和战略评估三个环节。

1.战略规划战略规划是制定公司长期发展目标和战略方向的过程，其主要内容包括：-需求分析：通过市场调研和内部分析，了解市场需求和公司自身的实际情况。

-制定愿景和使命：明确公司的愿景和使命，即公司的长远目标和核心价值观。

-制定战略目标：根据需求分析和公司愿景，确定公司在未来一段时间内的目标，明确发展方向。

-制定战略选项：根据目标确定战略选项，包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等。

-制定战略计划：将战略选项转化为战略计划，明确每个阶段的行动计划和责任人。

2.战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程，其主要内容包括：-组织架构调整：根据战略目标，调整公司的组织架构，确保战略的顺利实施。

-资源配置：根据战略目标，合理配置公司的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源等。

-目标分解：将战略目标分解为具体的任务和指标，并分配给相应的部门和个人。

-绩效管理：建立绩效管理体系，对战略执行进行监督和评估，并对执行情况进行奖惩。

3.战略评估战略评估是对战略执行效果进行评估和反馈的过程，其主要内容包括：-目标达成评估：对战略目标的达成情况进行评估，分析原因并提出改进措施。

-绩效评估：对部门和个人执行情况进行评估，激励优秀绩效，纠正差距。

-外部环境评估：定期对市场环境和竞争对手进行评估，及时调整战略方向。

-内部资源评估：评估公司内部资源的利用情况，发现短板并加以改进。

二、工作流程工作流程是指公司在完成一项工作或过程中，各环节之间的顺序和配合方式。

一个完整的工作流程包括任务分配、协作执行和结果反馈。

1.任务分配-目标确定：明确工作的目标和要求，确保大家对工作的目标有清晰的认识。

-任务分解：将目标分解为具体的任务和子任务，明确每个人的职责和工作范围。

运营管理七个核心任务运营管理是一个组织管理中非常重要的部分，它涉及到企业的整体运营和管理，以实现组织的长期发展和成功。

在运营管理中，有七个核心任务是非常关键的，它们包括战略规划、供应链管理、质量管理、企业文化建设、员工培训与发展、业绩管理和市场营销。

本文将逐一介绍这七个核心任务的重要性和实施方法。

1. 战略规划战略规划是运营管理的首要任务，它确定了组织的长期目标和发展方向。

通过制定明确的战略规划，企业可以更好地理解自己的定位和竞争优势，从而制定出适合自身发展的策略和计划。

在实施战略规划过程中，企业需要进行市场分析、竞争对手分析以及内外部环境评估，以确定自身的目标和战略方向。

2. 供应链管理供应链管理是确保企业在产品或服务生命周期中从供应商到最终客户的各个环节都得到有效管理的过程。

一个高效的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率和响应速度，以满足客户的需求。

在实施供应链管理时，企业需要与供应商建立紧密的合作关系，并且不断优化供应链的各个环节，以提高整体效益。

3. 质量管理质量管理是确保产品或服务达到预期质量标准的过程。

通过实施质量管理，企业可以提高产品的质量和客户满意度，从而获得竞争优势。

在质量管理中，企业需要制定质量控制流程、开展质量培训和检验，并不断改进和优化质量管理体系。

4. 企业文化建设企业文化建设是塑造组织价值观和行为准则的过程。

一个积极健康的企业文化可以增强员工的凝聚力和归属感，并且对企业的长期发展起到关键作用。

企业可以通过定期举办文化活动、建立奖励机制和推动员工参与等方式来建设企业文化。

5. 员工培训与发展员工培训与发展是确保员工具备所需技能并不断提升的过程。

通过培训和发展，企业能够提高员工的工作效率和专业素质，进而促进组织的创新和发展。

在员工培训与发展中，企业需要制定培训计划、提供培训资源，并进行有效的跟踪和评估。

6. 业绩管理业绩管理是评价和监控企业绩效的过程。

通过建立有效的绩效评估体系，企业能够及时发现存在的问题并采取相应的措施进行改进。

五大经典战略规划工具战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。

今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。

五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。

今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。

五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对制定企业战略产生了全球性的深远影响。

五力分析模型目的是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分析模型中的五力分别指的是：(1)供应商的议价能力(2)购买者的议价能力(3)潜在竞争者进入的能力(4)替代品的替代能力(5)行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

比如你要组建一家新势力造车公司，你就可以用这个工具帮助你分析。

2、波斯顿矩阵波斯顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型：明星，金牛，问题，瘦狗, 如下图所示。

通过研究自己的产品，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。

3、SWOT分析法SWOT分析相信是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的：优势-Strengths劣势-Weaknesses机会-Opportunities威胁-Threats优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

战略管理心得集合15篇我们心里有一些收获后，就非常有必需要写一篇心得体会，这样有利于培育我们思索的习惯。

一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是我为大家收集的战略管理心得，仅供参考，大家一起来看看吧。

战略管理心得1通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者依据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和进展方向，制定和实施企业进展总体谋划的一个动态过程。

它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和进展的全过程。

通过学习，使我能更好的培育全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避开走弯路。

对现在全球发生金融危机，企业如何面对和进展很有价值。

只有熟悉企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，准时发觉和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的将来进展和宽阔的市场竞争中，才能获得更大的进展。

全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越简单和变化莫测，竞争特别激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。

应当从现在开头，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。

战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。

在这次金融危机中，企业必需在宏观层次通过分析、猜测、规划、掌握等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思索和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。