下载文档原格式
渠道扁平化与深度分销模式研究随着互联网的发展和消费升级，越来越多的企业开始探索新的渠道扁平化和深度分销模式，以应对日益激烈的市场竞争。
传统的渠道模式已经难以适应消费者多样化的需求和快速变化的市场环境，渠道扁平化和深度分销成为了不少企业发展的新方向。
本文将对渠道扁平化和深度分销模式进行研究分析，探讨其优势和挑战，为企业在渠道发展上提供参考和借鉴。
一、渠道扁平化的理念与特点渠道扁平化，顾名思义，就是将传统的多级渠道结构简化为扁平化的渠道结构。
传统的渠道结构通常包括厂商、代理商、批发商和零售商等多个层级，产品需要经过多次转手才能到达最终消费者手中。
而渠道扁平化则采取直接面向消费者的销售模式，厂商直接与消费者进行交易，省去中间环节，降低渠道成本，提高效率，更好地把握市场需求和消费者反馈。
渠道扁平化的特点主要有以下几点：1. 无需中间商参与：厂商直接与消费者进行交易，省去了中间商的成本和利润，降低了产品价格，增加了产品的竞争力；2. 直接面向消费者：厂商更加直接地了解消费者的需求和反馈，可以更精准地进行产品定位和市场营销；3. 管理成本和风险降低：扁平化结构意味着组织结构更加平坦和灵活，管理成本和风险相应降低；4. 快速响应市场变化：厂商可以更快地调整销售策略和产品组合以适应市场的变化。
二、深度分销模式的优势与发展趋势深度分销模式是指商品在传统代理商的基础上，再通过经销商、零售商等多层关系进行销售的一种分销模式。
深度分销模式的出现，为产品的推广和销售提供了更多渠道和更大的范围，帮助企业更好地覆盖市场，满足不同消费者的需求。
在传统渠道扁平化的基础上，深度分销模式保留了一定的层级关系，通过更多的合作伙伴和渠道资源来实现销售和市场的覆盖。
深度分销模式的优势主要体现在以下几个方面：1. 增加市场渗透率：通过更多的渠道和伙伴资源，可以覆盖更广泛的市场，实现更大的销售；2. 提高品牌知名度：通过多层渠道的销售和推广，可以增加品牌的知名度和影响力；3. 分散风险：传统的一级代理商模式容易受到某个渠道伙伴的变化和影响，而深度分销模式可以通过多个渠道伙伴来分散销售风险；4. 提高服务水平：通过合作伙伴和多层渠道的参与，可以提高商品的销售和服务水平，提升消费者满意度。
渠道扁平化(重定向自营销渠道扁平化)目录[隐藏]∙ 1 什么是渠道扁平化∙ 2 出现渠道扁平化的原因o 2.1 渠道纵向一体化的影响o 2.2 当前消费文化的影响o 2.3 信息技术的影响∙ 3 渠道扁平化中存在的问题o 3.1 实力不够o 3.2 新兴渠道受限o 3.3 投入产出不成比例∙ 4 怎样做好渠道扁平化[编辑]什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
[编辑]出现渠道扁平化的原因[编辑]渠道纵向一体化的影响1．随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。
在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。
特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所需的雄厚资金和实力。
在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。
2．随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。
为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资——品牌权益。
而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。
此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。
☆营销渠道扁平化与深度分销模式研究——以江小白为例房灵聪(江南大学商学院江苏无锡214122)摘要：在传统的多渠道分销模式下，信息传递速度迟缓、运营成本增加，所以减少分销层次并重点掌控终端的渠道扁平化和深度分销模式应运而生但是，深度分销模式在提高销量的同时又会消耗大量的人力、财力、物力江小白作为成功的白酒企业，采用独特的扁平化渠道与深度分销模式，成功地解决了这一矛盾。
本文详细解析了江小白的分销方法，并针对渠道扁平化与深度分销模式提出建议关键词：江小白；渠道扁平化；深度分销一、渠道扁平化与深度分销模式概要传统的分销模式多采用“制造商一经销商一批发商一零售商一消费者”的金字塔型多级渠道体系，这种分销模式不利于制造商与消费者建立良好的关系，而且在多级渠道下，信息传递速度迟缓，运营成本增加c渠道扁平化则通过省去分销渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低运营成本，并使得制造商可以和最终消费者之间的距离拉近，从而实现企业经营的良性发展。
渠道扁平化并不意味着一概取消所有的中间商，最合理的渠道扁平化应该是把更多精力放在客户终端•从而实现销量增长、提高利润的目的。
深度分销是在渠道扁平化趋势的推动下，绕开各层经销三、实行产品质量跟踪机制，保护产品的价值在电商环境下，由于消费者能够获取更多的产品信息，很多消费者更加注重产品的质量以及产品的价格。
如果产品本身出现了质量问题，会对品牌价值以及品牌发展带来非常消极的负面影响r作为快速消费品市场营销管理人员，应明确企业在构建产品时确保所有产品的产品质量，应满足当下消费者对于产品本身的需求，尽可能地降低由于产品质量导致的对企业负面影响。
企业的管理者可以利用产品跟踪的方法，在管理产品的过程中，应该了解该产品生产的内容、过程中，以及其中所蕴含的一系列信息。
这种方式可以降低由于对产品生产中的不了解，而导致一旦产品出现问题，很难在短时间内找到问题出现的原因，甚至在网络出现舆情出现的时候，难以第一时间应对。
《营销渠道管理》习题与答案一、单选题：（每题只有一个正确答案，每小题1分）1。
消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（ B )A 选择性分销B 独家分销C 大量分销品D 密集性分销2。
直接分销渠道主要用于分销的产品是（ B ）A 消费品B 产业用品C 农产品 D食品3。
由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于( B )A 传统渠道系统B 垂直渠道系统C 水平渠道系统D 多渠道系统4.属于水平渠道冲突的是（ D )A。
连锁店总公司与各分店之间的冲突B 某产品的制造商与零售商之间的冲突C 玩具批发商与制造商之间的冲突D 同一地区麦当劳各连锁分店之间的冲突5.生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（ C ）A 贷款返还能力B 财务状况C 绩效D 违约赔偿能力6.特许经销属于（）A 水平渠道系统B 垂直渠道系统C 紧密性的产销一体化D 多分销渠道系统7。
企业不通过流通领域的中间环节,采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）A 直接渠道B 间接渠道C 宽渠道 D窄渠道8。
以下对直接渠道描述不正确的是（）A 对于用途单一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产.B 生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者更好地掌握产品性能、特点及使用方法。
C 生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大限制,从而会影响销售量。
D 生产者和消费者不能直接沟通信息,生产者不易准确地掌握消费者的需求，消费者也不易掌握生产者的产品供应情况和产品的性能特点,生产者难以为消费者提供完善的服务.9.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）A 批发商B 运输公司C制造商代表 D代理商10。
同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为( A )A 水平渠道冲突B 水平渠道竞争C 垂直渠道冲突D 渠道系统竞争11、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。
渠道扁平化的困局与突破渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。
代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。
以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式：一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。
在该模式中，产品销售从总代理（以下简称总代）开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。
比如，诺基亚在全国有6个一级代理商（总代），然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。
摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。
另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。
在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。
实质：让经销商承担更多职责那么，渠道扁平化的实质是什么呢？即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。
通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。
它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金（商品订购、垫资、结算）和物流（仓储、运输）的平台。
一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。
比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。
优势：有效维护渠道利益中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。
所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。
各章习题及答案第1章一、名词解释1. 分销渠道又被称为营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。
2. “深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。
3. 渠道扁平化是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。
二、选择题1. B2. B3. B三、简答题1．一般来讲，分销渠道由制造商——中间商（分销商）——消费者构成，表明的是一个企业产品从生产——流通——消费的过程，专指产品价值实现的过程；而营销渠道包括供应商——制造商——中间商（分销商）——服务商——消费者，其内涵更丰富，除“分销”的内容外，还包含原材料供应过程、分销过程其他服务机构的管理等。
2.营销渠道的主要功能包括：销售功能、沟通功能、洽谈功能、服务功能、信息功能、物流功能、承担风险功能、融资功能等。
3.近年来，我国营销渠道的发展显示出以下趋势和特征：（1）渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变（2）渠道运作由总经销商为中心变为终端市场建设为中心（3）渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变（4）市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸（5）渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法四、论述题1.互联网改变了人们生活和管理的方式，一种以互联网络、电脑通讯和数字交换等系统工具为基础的网络营销兴起，网络渠道正在成为一种分销潮流，可以说，未来将步入基于电子渠道的直销与网络营销时代。
然而，未来网络渠道是否能够完全取代传统渠道呢？我们认为，不可能完全取代，最大的可能是基于网络的新兴渠道与传统渠道的共存、功能互补。
具体论述略。
第2章一、名词解释1. 所谓密集分销，即厂家在一个目标市场尽可能通过更多的经销商、批发商、零售商等分销机构销售其产品。
2. 选择分销是指厂家在一个目标市场通过精心挑选的一家或几家特约经销机构进行渠道组合以销售其产品。
论家电市场营销渠道扁平化市场营销渠道变革是随着社会经济活动的变化而变化。
时下，一场围绕着营销渠道扁平化的变革正在进行，无论是具有几十年市场营销运作经验的大企业，还是正处于创业成长阶段的中小企业，他们都在寻求最佳的市场营销渠道，以期为企业带来更加理想的市场营销表现。
隆驰欧比特营销策划专家认为，这场变革的总体趋势是向着营销渠道扁平化的方向发展。
在这场变革中，有的企业走在了前面，有些企业是被动地做出改变。
最早做出尝试的要属家电企业。
近年来，消费导向发生变化。
与过去相比，消费者更为关注的是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。
受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。
对家电生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。
过去家电企业的成本管理只是关注企业上游原材料成本以及产品的生产成本，而在新一轮家电竞争中，企业的管理重心下移，家电企业纷纷进行销售渠道扁平化变革，加强渠道成本管理。
在竞争不断加剧的情况下，销售市场的日益成熟，使得原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的分配等问题日益突显。
为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。
企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间从价值链角度分析家电企业渠道成本哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。
企业的价值创造是通过这一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造较高价值。
扁平化：刘春雄经济学家反复强调中国创造经济奇迹时享受了人口红利，持续供给的廉价劳动力为“中国制造”贡献巨大，被称为人口红利。
很少人提及渠道红利，它却是中国本土企业成长不可回避的现象。
在缺乏资金、技术的情况下，人口红利支撑了中国经济30多年的调整增长；在缺乏品牌、技术、规模等条件下，中国本土企业快速成长，这是渠道红利对中国营销的贡献。
当跨国公司挟品牌、资金、技术、规模大军压境中国，中国本土企业的战略回旋空间就是渠道。
渠道红利一直支撑着本土企业，所以，挟渠道对抗品牌一直是中国企业最有效的竞争策略。
渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程。
由于中国渠道层次多，区域差距明显，所以渠道红利的持续释放能够支撑中国本土企业长期成长。
扁平化是检验一个企业是否深刻认识中国市场特殊性的一道考题，无论对中国本土企业还是跨国公司都是如此。
大量跨国公司正是因为这道考题不过关而败退中国，大批中国本土企业也正是因为熟悉中国的市场环境借势而起，并逐步建立与跨国公司抗衡的企业规模。
没有通路的扁平化，品牌和规模不过是被供奉的偶像。
在一个幅员广大的国家实行通路扁平化，这种现象在世界绝无仅有。
正是这些绝无仅有的特殊性，不论一个企业进入中国前如何强大，过不了扁平化的关，就无法在中国市场生存。
中国式营销正因为有了这样一些特殊性而自成一体。
扁平化———中国市场营销的主旋律自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。
中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。
1997年之初，中国营销的基本模式很简单。
生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。
此时，企业的基本通路形态是：生产厂家———省级一批———市级二批———县级三批———乡镇四批———村级零售。
生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。
分销策略[填空题]1什么是窜货？如何整治？参考答案：窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。
窜货的整治：1、签订不窜货乱价协议2、外包装区域差异化（1）文字标识差异化（2）商标颜色差异化（3）外包装印刷条形码3、发货车统一备案，统一签发控制运货单；4、建立科学的、地区内部分区的业务管理制度。
（1）定区；（2）定人；（3）定客户；（4）定价格；（5）定占店率；（6）定激励；（7）定监督。
[填空题]2密集性分销参考答案：指制造商尽可能通过许多负责任的适当的批发商、零售商推销其产品。
[填空题]3分销规划参考答案：指建立一个有计划、实行专业化管理的垂直营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来，使二者的关系更为密切。
[填空题]4批发参考答案：是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的组织或个人的活动。
[填空题]5市场营销渠道与分销渠道有何区别？参考答案：市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人，而分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的企业和个人．市场营销渠道包括产品供产销过程中的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最终消费者或用户等，而分销渠道不包括供应商和辅助商．[填空题]6商人批发商按职能和提供的服务是否完全，可分为哪几种？参考答案：分为两种：（1）完全服务批发商，这类批发商执行批发商业的全部职能，通过的服务主要有保持存货，雇佣固定的销售人员，通过信贷、送货和协助管理等。
又可分为批发商人和工业分销商。
（2）有限服务批发商，这种批发商为了减少成本费用，降低批发价格，只执行一部分服务。
它们又分为六种类型：①现购自运批发商，②承销批发商，③卡车批发商，④托售批发商，⑤邮购批发商，⑥农场主合作社。
[填空题]7根据系统论中的投入产出理论，如何才能实现合理的物流目标？参考答案：要取得合理的物流目标，就应通过有效的选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送成本．根据系统论中的投入产出理论，只有充分考虑到以下三个方面，才能确保物流目标的实现：(1)将各项物流费用视为一个整体．物流的一项基本产出是对顾客服务的水平，企业一般根据竞争者的现行顾客服务的水平来确定自己的顾客服务水平，或高或低都将给企业甚至于全行业带来威胁．企业为了提供顾客服务都必须承担费用，在维持现有服务水平下，如果没有任何投入因素的重新组合能进一步降低物流成本，而各部门间却不能相互协调，那么总系统的物流成本还不一定能降到最低限度．因此，在致力于改善顾客服务水平的过程中，重要的是努力降低物流总成本，而不是个别项目成本费用的增减．(2)将全部市场营销活动视为一个整体．企业的各个物流活动具有高度的相关性．因此，在各项市场营销活动中都必须考虑到物流目标，联系其他活动的得失加以权衡，避免因孤立地处理某一具体营销业务而导致物流费用不适当地增加．(3)善于权衡各项物流费用及其效果．这就意味着，除了为维持或提高顾客服务水平而增加的某些成本项目以外，一切使消费者不得益的成本费用都必须压缩。
直供、直营的短渠道方式最好的通路城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽，商品流通的道路也是一样。
市场经济的发展改变了传统的商品流通模式，但也带来了通路形成的多样化，好比到北京可以坐火车，也可以乘飞机，但你不能说乘飞机最好，因为飞机虽然速度快，但坐火车价格便宜，相对安全。
为此，笔者认为："商品流通的道路没有最好的，只有最合适的"！茅台酒可以到处开专卖店，但你的产品就不一定合适！[何为通路]营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但通路要创新，就有再次诠释与理解的必要！现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革，怎样创新，可通路的起点与终点在哪里?何谓通路?我感觉是众说纷纭，莫衷一是！有人认为产品的通路是"产销"这一段过程，即厂家→终端商，而我个人的观点是"产消"过程，是厂家→消费者。
所以，营销通路的构成除了生产商、代理商、分销商、零售商外，还应该有消费者，因为消费者才是通路的终点，好比你经过了三个流通环节就把产品送到了零售经销商店，但别人同样经过了三个环节，却把产品送到了消费手中，所以，"产销"与"产消"两者之间的性质是不一样的，而通路就是产品从生产厂家到消费者的所经之路。
[通路现状]其实，随着市场竞争的日益激烈，很多企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效！但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不现实的！无论以"以拉(消费者)为主"，还是"以推(经销商)为主"，我们必须考虑通路链条中的每一个环节，做到环环相扣。
下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的产品流通模式。
1、厂家(产品)→总代理商(省级)→二批商(地市)→三批商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客分析：这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配，但弊端是流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄(如附加值低的调味品)，同时，生产企业不能直接掌控终端。
中国经销商的八大转型模式“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。
但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。
尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。
中国经销商，在转型路上还应多珍重！扮演价值链上某个节点角色在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。
在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。
苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。
他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。
他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。
就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。
他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。
他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。
09年快消品市场渠道扁平化在“09年快消品农村攻略之——现状”中，对目前农村市场的现状进行了分析列举，一场路演活动总是人海如潮促销产品不够卖的景象已经不复存在，往往都是活动门前消费者冷落购买者稀少，同样的产品农村的零售价格往往比城镇零售价格还要高的不协调现象比比皆是。
渠道的不断扁平化和通路精耕的进一步下沉细化，三农政策的不断倾斜，农村居民生活不断向城镇居民生活靠近时，2009年快速消费品行业的活动及通路何去何从？那么面对复杂的乡村市场，我们应该采取什么样的战略呢？一、完善网络缩短通路调低产品价格目前快消品行业的网络一般往下都只伸到县级市场，而且都是独家经销，乡镇和乡村一级的客户要货必须通过县级经销处或者特级二批商，但是由于乡镇和乡村往往离城区较远，动则几十里路或者上百里路，经销商要承受成本之压力，于是对单位产品进行封顶加价，每月往下送一次最多两次货。
因此乡镇和乡村一级的客户拿到的产品价格往往都高，单位产品零售价格也因此要比城镇单位产品零售价格高，这些都是中间环节太多所至，从而造成城镇消费能力与农村消费能力倒置的不协调。
那么怎么办呢？只有完善网络，缩短通路，减少产品流转环节，根据一批或者特级二批的运力所能覆盖的面积，选择乡镇和乡村里比较有实力的销售点，签订销售协议，作为厂家产品下沉辐射的经销点，再由这些分销点把产品进行乡村辐射。
但必须注意一个环节，就是乡村经销点从县里一批或者特级二批处拿货时，必须按照厂家规定厂价提供产品给这些乡村代售点，代售点客户自己提货，其销售额算县级或者镇级经销商的业绩同时也记为这些代售点的业绩，县级客户只享受厂家返利，乡村代售点厂家按照经销协议给相应的累计销售奖励，从而调低产品零售价格，把实惠真正让给消费者，调动经销双方和终端消费者的积极性，让产品迅速冲量。
二、服务、活动、宣传三下乡一说农村市场，都觉得农村消费能力低，再加上过于偏远，以前厂家都觉得食之无肉弃之有味。
其实随着生活水平的不断提高，再加上这几年国家对农村的诸多惠农政策不断出台，各路厂家的产品在省会市场和地级市场竞争白热化时，一场路演活动总是人海如潮促销产品不够卖的景象已经不复存在，往往都是活动门前消费者冷落购买者稀少的景象时，乡村市场不仅食之有肉，而且是你的大部分产品销量都要通过农村这个大舞台来纵横实现，为此09年农村市场将是各路厂家追捧基础年。
浅析五洲丰化肥公司的渠道管理问题作者：李冠王利华来源：《商情》2016年第30期五洲丰化肥公司是国资背景的企业，其发展速度缓慢。
通过对五洲丰化肥公司渠道分销层级的改革，增强五洲丰化肥公司渠道中价值的传递；通过对其渠道中信息平台的建设，提高五洲丰化肥公司渠道的运作效率和信息的流动性；通过对销售人员的培训、绩效改革提高销售人员的工作能力和工作积极性。
使五洲丰化肥公司渠道由以前粗放式管理转向精细化、流程化、规范化方向发展，提高五洲丰化肥公司渠道价值创造的能力，最终为消费者提供良好的购肥体验。
渠道管理扁平化信息流动一、五洲丰化肥公司和产品介绍五洲丰农业科技有限公司隶属于中农集团控股股份有限公司，其主导产品是复混肥料、复合肥料、掺混肥料、缓/控释肥、颗粒硫酸钾、颗粒氯化钾等，为中国目前最大的掺混肥料生产企业。
五洲丰化肥公司国内渠道主要布局在长江以北。
这里我们以整个中国市场为单位来分析。
五洲丰农业科技有限公司，有三个兄弟品牌：五洲丰、赛诺、天地丰，五洲丰是价位较高的品牌，也是销量最大的品牌。
五洲丰、赛诺、天地丰的同类产品每吨价格会依次相差50元左右。
三个品牌的销售系统独立又交叉，在这里我们只探讨五洲丰品牌。
五洲丰化肥在同类产品中定价较高。
二、浅析五洲丰化肥公司渠道管理现状与存在的问题（一）经销商价值创造不强五洲丰化肥公司渠道分为一级分销和二级分销（以县级为单位），经销商质量较差，没有促销的意识和能力，无危机意识，未对五洲丰化肥进行积极的推广，未配合五洲丰化肥公司的促销活动；对五洲丰化肥公司没有认可感与忠诚度，一些经销商有意减少五洲丰化肥的销量，销售竞品。
（二）零售商的管理粗糙五洲丰化肥公司不掌握零售商的信息，只产生进货、汇款的交集。
零售商对五洲丰化肥公司没有很强的认可感，进货不规律。
五洲丰化肥公司二级分销渠道地区，零售商是赊账进货，没有推销五洲丰化肥的积极性。
没有对零售商进行压货，使得五洲丰化肥公司的零售商很容易被竞争对手所攻占。
渠道管理六大“歪理邪说”之一：做渠道就是要让产品无处不在？(1) 无处不在误人多少年什么是渠道？教科书大多是这样定义：“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品和服务。
”可口可乐奉为圭臬的“3A策略”，第一个“A”是“Availability”，意思大抵是“使产品随处可买”、“让产品无处不在”，这与教科书的定义如出一辙。
宏大严密的理论在先，跨国名企的实践光环在后，教科书的定位与可口可乐的“3A”策略相映成趣。
在这样的背景下，谁要是不把“让产品无处不在”当成神祖牌，供奉起来顶礼膜拜，那简直就是数典忘祖，离经判道。
看看一些快速消费品大牌企业高悬在办公室的的标语口号，就知道“无处不在”理论是多么甚嚣尘上：·我们的任务：第一是铺货，第二是铺货，第三还是铺货！·铺货率等于销售力！·增加铺货，就是增加销售机会！·坚决消灭白点，因为空白点在培养竞争对手！再看看这些企业的组织结构，也都是根据“让产品无处不在”这个核心策略而设计的：·线路扫街队：将区域划成“井田”，每块“井田”设置一名或者多名线路业务，像扫街一样全面扫荡每一个销售点；·特攻队：专门攻克疑难杂症的“钉子户”，或专门开拓新兴渠道，决不允许辖区内存在空白点；·铺货率检查队：相当于是公司豢养的“锦衣卫”，专门秘密执行铺货率调查。
奖优罚劣，把铺货率与业务员的收入直接持钩。
理想与现实的落差那么，我们就不妨看看这些以“无处不在”为导向的企业，结果又是怎样？·销售部为了铺货率指标，忙得团团转，但业绩却总是踏步不前；·铺货特攻队以“席卷之势”开局，以“尸横遍野”收摊，一边拼命铺货，一边又拼命处理过期品和退回品； ·销售部常被“一丑遮百俊”。
业绩稍有闪失，市场部就会阴阳怪气地影射：“消费者想买我们的产品，却不容易买到啊！”甚至一棍子打死：“铺货率这么差，业绩怎么会好？”·销售部门被逼到“以铺货为中心”的绝境，没有被竞争对手打死，而是被“无处不在”的目标，反反复复地折腾，活活累死。
渠道商如何从坐商转为行商近年来,家电行业营销重心下沉,渠道下移,已是大势所趋,特别是作为四、五级市场的县镇批零渠道,更是很多厂商纷纷看好而趋之若鹜的地方,但与此同时一个不可回避的现实是,原来“足不出户”就可以实现销售的经销方式,现在却伴随着一些家电厂家的直控终端以及一些家电连锁店进驻县乡市场,作为原来较多地盘踞在一二级市场的经销商,就不得不要实现一个较为关键的转型,既要从原来的坐商转变为行商,以便更好地对下游客户及渠道进行精耕细作,从而不断地扩大自己的市场份额;那么,如何转变才能适应市场形式的需要呢核心：观念的改变坐商,是中国市场经济初期的产物,由于产品的供不应求,以及缺乏相应的竞争环境,因此,很多经销商往往采取“坐以待币”的方式,来轻松自在的开展自己的业务,靠着国家良好的政策及经营环境,赚着拈手就可得来的利润;可近年来,随着家电市场竞争的惨烈,特别是作为一、二、三级市场的相对饱和,利润空间的日渐缩水,一些家电经销商不得不将经营的重点转向四、五级市场,甚至采取直接控制终端的方式,旨在通过销量上的突破,来求得规模上的效益;这就要求,作为家电经销商,必须要适时转变经营观念,实现从原来的坐商到现在的行商的改变,虽然,它是一个艰难的蜕变过程;从坐商到行商的转变,是基于如下几点考虑：1、市场形势的变化;渠道的扁平化,以及市场竞争手段的同质化,促使经销商必须要创新营销模式,以适应当前市场形势发展的需要,从做到行,其实就符合这种市场竞争形势对于经销商的发展要求;2、参与市场竞争的需要;目前的家电经销商都在提升自己,通过各种方式不断加强与下游客户的沟通与联系,如果不能实现从坐商到行商的转变,就难以跟得上竞争对手的步伐,就会在与对手较量中,落败于竞争对手;因此,家电经销商要想进一步精耕自己的市场,就必须转变自己原来的传统坐商观念,目光远大,主动改变;家电经销商只有敢于否定自我,积极调整自己的心态与行为,才能让自己与时俱进,不断创造新的业绩增长点;转型的难点和关键点从坐商到行商,对经销商来说,是一种思想和行为方式的“革命”,因此,也注定充满了挑战,那么,在转型的过程中,其难点和关键点有哪些呢超强的服务意识;从坐商到行商转变,首先要求经销商要有服务的意识;这里所说的服务,不仅包括对二批商的服务,还包括对零售商以及顾客的服务;有服务意识,是作为经销商从坐商到行商的最核心的改变;因此,作为传统经销商的坐商,要能从“神坛”上走下来,具备超强的服务于下游客户的意识;它包括：1、把下游客户当成自己的“上帝”;原来产品供不应求时自己是“上帝”,但现在供大于求了,下游客户就是“上帝”了;转变了这个角色,是自我成功转型的第一步;2、把营销作为一种价值链的传递来看待;以前,在渠道利益分配上,很多时候都是存在偏差,“照顾”自己多一些,现在,要按照市场运作规律,调整渠道利润分配模式,让其科学合理,激发整个渠道成员销售的积极性;3、人人为我,我为人人;市场运作,需要打造团队以及具备协作意识,任何单方面的行为,都不可能顺利完成产品价值链的有序传递;因此,作为经销商要有服务整个“渠道成员”的意识,通过人人都是服务对象,人人都为我服务这一行为模式的转变,从而让渠道成员齐心协力,共同把市场做强、做大;完善的配送能力;现在不仅是大鱼吃小鱼的年代,更是快鱼吃慢鱼的年代,因此,既然是从坐商到行商;行的工具不可缺少;它要求经销商要想更好地服务于下游客户,必须具备完善的配送能力;包括：1、畅通的物流配送体系;要设立相关的物流配送部门来行使这项功能;要构建相关的组织架构和职能,要有具体的人员分工,建立和健全相关的规章制度和流程,使人尽其责,物尽其用,奖优罚劣,确保产品配送畅通;2、组建适合市场需要的物流队伍;除了自己要有优秀的配送队伍之外,还要有一定数量的运输和配送车辆或社会车辆,此外,经销商还可以通过第三方物流,或者是物流外包的形式,来拆分相关的物流配送职能,从而让自己集中精力做好市场营销工作,不断拓展销售区域,让自己做强、做大;良好的管理能力;管理,是很多家电经销商的发展短板,也是束缚经销商快速突破的重大瓶颈;在原来坐商时代,经销商既当老板,又当推销员,甚至还担当装卸工、司机等等角色,但随着规模的扩大,人员的增多,特别是分工的不断精细,管理便成为经销商需要快速掌握的基本技能,只有会管理、善于管理,经销商才能走出“个体户”的圈子,从而走上企业化的管理高度;经销商需要具备的管理能力包括如下几个方面：1、人员管理;市场竞争的最核心、最根本的要素,便是人员素质的竞争;因此,作为经销商,必须从人治的阶段过渡到法治的阶段,要依“法”办事;这就要求,经销商必须要建立企业制度,实施公司化的管理,通过富有人性化的管理手段,不断增强团队人员的核心竞争力,促使自己走上良性而快速发展的车道;2、财务管理;坐商时代,很多经销商在财务管理上很不规范,往往自己是老板,老婆是会计,但随着业务的不断扩大,资金流速的加快,经销商必须引入现代财务管理制度,用会计制度来管理财务,管理现金流,建立企业资金费用风险预警机制,用财务手段来促使运营的有序与健康;3、仓储管理;随着产品吞吐量的不断加大,经销商必须运用大物流的手段来管理仓储,做到既不占压资金和费用,又能让产品得到充分供应,从而避免积压或过时风险,让产品始终处于良好的运转状态;通过管理能力的提升,经销商才能合理地统筹使用资源,从而让管理提升效率,管理产生效益;总之,经销商从坐商转变为行商,更多地是一种精神“蜕变”,是一种自我检核、自我否定,其实,经销商只有敢于和善于反省和剖析自己,与时俱进,紧紧把握市场的脉搏,在自我反思中提升,在自我否定中升华,只有如此,经销商才能真正转变自我,从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变,才能“凤凰涅磐”,走向新生,不断迎来一个胜利又一个胜利,创造一个辉煌又一个辉煌;。
快消品企业分销渠道管理——以元气森林为例作者：滕焕丽来源：《今日财富》2023年第34期随着市场和人们消费观念的变化，国内消费品市场正在经历着一场前所未有的变革。
线下分销渠道在居民消费占比中显著提高，快消品企业如何布局并管理分销渠道成为重中之重。
本文通过梳理快消品企业分销渠道现状，并结合明星企业“元气森林”在不同发展阶段的分销渠道管理模式进行分析，最终提出了渠道变革过程应注意的问题和建议，以期能够为正处于渠道转型的快消品企业提供新思路。
当前，国内消费品市场正在经历一场前所未有的变革。
随着经济增速的放缓和受消费观念的影响，2022年底，国务院发布了《扩大内需战略规划纲要（2022～2035年）》和《“十四五”扩大内需战略实施方案》。
旨在提升消费意愿，刺激消费。
后疫情时代，随着消费者“健康理念”的觉醒，人们在消费时选择产品和购买渠道都更加趋于谨慎。
同时，在互联网线上流量日趋见顶的趋势下，更多快消品企业积极布局线下渠道，回归传统成为众多快消品企业的选择。
据统计，2022年一季度线下分销链路的消费总额占比为76.8%，是所有消费渠道中的重要支柱。
在此背景下，快消品企业如何布局分销渠道并针对不同渠道进行针对性的管理迫在眉睫。
本文将梳理快消品行业分销渠道现状，选取当前快消品市场上的明星企业——元气森林作为案例，对其在不同发展阶段所采用的分销渠道管理模式进行分析，尝试分析以互联网模式起家的快消品饮料企业在进行分销渠道管理时遇到的问题，以及如何进行渠道转型，以期能够为正处于渠道转型的快消品企业提供新思路。
一、快消品企业分销渠道现状快速消费品（快消品）通常是指消费者高频次、重复性购买的日常用品，这类商品的特点是购买周期短、购买频率高且单位产品价值相对较低，典型的快消品包括食品饮料、日化用品、烟酒茶等。
分销渠道有助于减少交易次数，降低分销成本、规范交易等。
在快消品领域，分销渠道一般分为传统分销渠道和现代分销渠道，传统分销渠道主要包括食杂店、零售店、批发商、分销商等；现代分销渠道包括KA卖场、连锁超市、连锁便利店、线上电商平台等。
渠道扁平化时代—经销商价值
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
渠道扁平化时代--经销商价值
关键：
1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。
2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。
引言：
随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。
然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？
Case1：
1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。
按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。
这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。
分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代
专业服务提供商转变。
Case2：
诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。
这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售
成本。
据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。
Case3：
2006年4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。
到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。
这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。
在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。
在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。
真可
谓“成也渠道，败也渠道”。
Case4：
2002年，Nike在美国本土的总经销商向Nike发难，要求NKIE将零售价格下调10-15美元/双，这样他将保证彻底打败Reebok，Nike拒绝了，双方谈判，崩了，停止了合作。
然而，这一行为对双方的业务量和利润情况并没有产生太大的影响。
上述的四个案例，尽管来自不同的产业，甚至是不同的国家，然而这些案例是否应该引起我们深思？
在笔者看来，至少有以下几点值得我们进一步的探讨：
1、厂家直建渠道的行为尽管在一定的时期会产生巨大的效应，然而直建渠道的成本是否是我们在步入“低利润时代”的最优选
择，还是必将成为我们的包袱？
2、经销商如果需要获取更高的利润，必须做出哪些改变？
3、通过Case4，我们除了感叹美国市场经济的高度成熟外，我们必须得思考为什么在美国连锁业如此发达的国家还存在总经销商？耐克的经销商为什么还那么“牛”气冲天？它不但敢于向耐克叫板，更重要的是与耐克分道扬镳后，他的生意竟然也没有影响，为什
么？
要回答这些问题，最终必然要回到“厂家”与“经销商”的关系上，而这两者的产生最直接的原因就是社会分工，支撑其运作就
是各自在商品流通价值链中的价值贡献。
厂家在商品流通中的价值我们无须探讨，然而经销商的价值是什么？
改革开放初期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的是国家/政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地的批发市场的批发商（更多的是从国营批发公司分流出来的私营企业主依赖手中掌握的厂家资源）在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品；
随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”——这就是我们今天大部分经销商的主要工作，本质上它们就是一个物流商。
然而，随着社会零售结构的变化，特别是大型连锁业的兴起，这些连锁企业都成立了自己的配送中心，于是“物流商的经销商”在此时在商品流通中，没有价值，自然就会被淘汰，这就是今天我们的经销商在城市，特别是一线城市越来越弱化、迅速边缘化的根本原因
所在。
因此，经销商要改变这种命运，必须改变自己在商品流通中的价值贡献结构，增加其它的价值构成。
经销商还可以提供哪些价值
构成呢？
下图对厂家、零售商、消费者三个维度以厂家为出发点的商
业行为价值进行了分解。
点击此处查看全部新闻图片
显然，目前主流的经销商仅仅充当了厂家到零售商之间的价值提供（物流配送、分销覆盖及补货的功能），而其它价值行为仍然
由厂家主导。
但是，从行为关联度来看，物流配送、分销覆盖、补货与店内陈列、店内导购等零售终端资源争夺具有高度的关联——都需要同样的零
售终端配合。
然而，在目前的模式下，从零售商到消费者之间的价值行为仍然是由厂家来进行主导的，这样一来，对于零售商而言，经常需要与两个企业打交道——厂家和厂家的经销商，这无形中增加了零售商
的工作量。
同时，对于厂家而言，由于沟通机会的减少以及协调成本的增加，一方面导致服务成本的增加；另一方面，由于关联极大的工作分由两个不同的企业来承担，使得企业的谈判筹码减少；更重要的是，单一厂家与零售商谈判地位的不对等使得厂家在与零售商谈判的时候基本处于劣势，很难拿到有利的政策。
如2002年在宁波，某国内著名保健品企业在销量下滑、市场地位不断下滑的情况下预约宁波本地最强势的零售商——三江超市进行谈判的时候，三江超市的相关采购人员不但寸步不让，而且在一次会面之后根本就不与对方做第二次会谈，最终仍然是由此厂家在宁波本地的经销商出面进行预约和主持会议，才使对方做了一点点的让步。
对于经销商而言，由于一般的经销商都是多品牌经销的，因此仅仅充当物流商使得其没有将手中的大量资源——品牌进行有效的利用，从而不能为经销商创造应有的价
值。
综上所述，经销商增加服务价值是大势所趋，有利于社会效率的提高。
那么，厂家和经销商为适应这种趋势应当做哪些调整呢？
一、厂家应当注重培养经销商能力
厂家应当转变观念，与经销商建立紧密的分销战略联盟关系。
将自己最主要的精力集中于与消费者的沟通中，而将分销的职能交由经销商来完成。
当然，在目前经销商的能力尚没有能力担当重任的情况下，为了平稳的完成市场过渡，厂家应当成立专门的团队，用于帮助经销商工作。
这个团队的主要职责是：
1、与经销商沟通公司的营销战略及策略；
2、与经销商的团队一起讨论和制订下阶段分销重点工作；
3、帮助经销商建立分销队伍；
4、协助经销商对分销队伍进行管理；
5、培训经销商的分销人员，提高分销人员的能力；
这个团队为经销商提供全方面的支持与服务，从而利用厂家
的精兵良将帮助经销商建立全面的分销能力。
二、经销商应当迅速提高自己分销管理能力
经销商更应当转变观念，主动求变，不能仅仅充当“搬运工”，要主动健全自己的组织结构，完善分销管理体系，改变过去仅仅依靠进出货的差价来获利的情形，提供完整的分销价值服务，因此经销商
应当：
1、设立品牌经理，对经销区域内对所负责的品牌全面负责；对外负责与厂家的团队进行沟通，与厂家共同制订下阶段的分销策略及计划；对内制订、布置、分配、指导、协调该品牌的运作；
2、建立品牌经理决策委员会，协调品牌之间的操作。
由于经销商设有多个品牌经理，因此在一定程度上需要设立品牌经理决策委员会，讨论、整合各个品牌的工作，从而对在公司内部形成统一的指导与工作布置；否则，会存在政出多门，多头领导的问题——对于经销商而言，为了达成资源整合的目的，肯定不会一个品牌设立一支分销队伍，各个品牌经理只能共享业务系统。
3、建立终端维护体系，发挥资源整合优势。
建立业务维护系统，真正承担分销的职能，不仅仅是送货，更重要的是终端的开发、补货、终端陈列、终端终宣传、甚至包括促销人员的管理；这样一方面对于中小品牌来说，由于产品线不够充分，直接操控终端的成本与能力不够，会依赖于经销商；另一方面，对于大的品牌企业来说，如果有成熟的经销商来帮助其维护、拓展渠道，无疑会大大压缩其企业人员规模，降低管理成本，促使其更加专注于消费者研究与品牌运作。
如果经销商不能建立自己的价值能力，那么等待经销商的一定是边缘化与淘汰！如果按照这样的价值定位，经销商一定能在未来的营销蓝图中充当更为重要的角色，其实今天市场上已经拥有一些这样的典，如郭为的神州数码的IT分销，这是有梦想的经销商的未来
之路。
11。
