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红酸果案例作业1.解释为什么卡车要等那么长时间。
烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时，可以处理600*12=7200桶；还剩12600-7200=5400桶待处理，其中3200桶装进了储存箱内，还有2200桶无法处理，装在卡车上。
烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车内剩余的红酸果没法处理，因此导致了卡车要等待很长时间。
很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果，再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工程延长的问题。
2.按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时，另外还要加班4个小时。
为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？晚上七点后，烘干箱处理掉600*12=7200桶红酸果，还需要接受卡车内存储的2200桶。
接受时间需要2200/600=3.67个小时。
由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至少要在晚上十点四十分才能结束。
再者，如果按每天运送量70%为湿果，即每天18000桶，需要每天处理12600桶，储存3200桶。
烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机器每小时可以处理600桶，12600桶的总量则需要21小时才能完成。
这样，从早晨7点开始工作，12小时远远不能满足工作所需时间。
所以实际工作时间会大大超过12小时。
3.使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？三台烘干机每小时可以处理600桶湿梅，则12600/600=21小时分选机器每小时三条线共处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15小时正常工作时间设定为12小时，则两个均为瓶颈。
其中烘干机造成的阻碍更大一些。
4.我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干的。
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果加工厂案例分析位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决红酸果的生产流程如下图所示：从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为175%，所以整个工序湿收法酸果的生产能力为600 桶/小时。
每天从11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上8 点才干彻底满足当天的需求，同时每天还需要2 个小时来清理现场和维护设备。
干果储存能力4000 桶，干果总量5400 桶。
储能能力彻底满足，无需干果卡车等待。
湿果的储存能力3200 桶，每小时到达湿果1050 桶7 点起三小时(3200/1050)以后，十点开始排队，在19 点达到顶峰，此时库存为7800，需要(7800-3200) /600=7.67 小时即最后一辆湿果卡车的卸货时间为凌晨2 点45 摆布。
最后一辆卡车等待时间为从7.67 小时。
建议一：购置两台单价为75000 美元的烘干机建议二：更换十六个单价为15000 美元的干果贮存箱，将其更换为干湿两用的贮存箱。
瓶颈工序处理能力由600 桶每小时提升到1000 桶每小时。
根据分选工序计算，新的完成加工时间为15 个小时，虽然较之前21 个小时减少6 个小时，但工人仍需加班至第二天凌晨2 点才干完成加工工作，加之2 个小时来清理现场和维护设备，凌晨四点才干完工。
近几年湿收法成为主要采收方法，去年58%，估计今年70%。
原流程本身存在问题，需要优化。
由于系统的瓶颈是烘干机，目前的生产能力是600 桶/小时，与需求有较大差距，造成工人长期加班。
从7 点卡车开始卸货，储存箱的容量逐渐被填满，此后造成卡车排队的问题。
满足来年高峰期红酸果加工的需求解决卡车排队问题解决工人的加班问题调整处理设备结构减少干果处理环节设备及人员，增加湿果处理环节设备采用倒班制两班每班工作时间8 小时，共计16 小时时长，解决瓶颈工序产能不足问题。
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
这个案例的执笔人是耶鲁管理学院的教授阿瑟·J·斯沃塞。
它是以哈佛商学院的一个有关全国酸果合作社的案例为基础的。
红酸果！
此时的科德角正值隆冬季节，安•希金斯醒来时出了一身冷汗。
她总是作这样的恶梦：卡车源源不断地开来，可是却无法将红酸果卸下来，因为贮存箱里早已装满了等待处理的果子。
当工厂早晨那座旧钟的指针向午夜时，被处理的酸果还在分选机上跳着，月光照在工人们的脸上，泛起了奇异的红光。
他们已经很疲劳了，但一想到能拿加班费，心里就美滋滋的，也就不觉得累了。
两个月之前，安·希金斯到马萨诸塞州普里茅斯的“红酸果之角”加工厂就任负责生产的副总裁。
她当时辞去了康涅狄格州一个保健机构经理的职务，一心想摆脱管理工作带来的压力，到马萨诸塞州的海边享受清静的生活。
可是，她没有想到在酸果加工厂会遇到难题，她明白在采取改进措施之前自己还将度过许多不眠之夜。
加工厂的情况
“红酸果之角”加工厂是当地数百个种植者合办的一个加工厂。
过去，酸果都是采用“干收法”采收的，即用手从树上采摘下来。
近几年，“湿收法”已成为主要采收方法。
这是一种机械化程度较高的方法。
人们用水冲酸果蔓，酸果就会从树上掉下来，这样一来就容易收集了，因为酸果都漂浮在水面上。
去年，加工厂接收的酸果有58%是采用“湿收法”采收的，预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到70%。
红酸果是在9月初至12月采收的。
高峰期从9月下旬开始，共持续约二十天。
表1显示的是去年高峰期间（9月20日至10月9日）每天送到加工厂的酸果总数和湿果所占比例。
在这二十天里，平均每天送来的酸果的16,380桶。
在采收季节其余的日子里，送来的果子就少多了。
如表1所示，从9月1日至9月19日，送来的酸果为44,176桶，平均每天为2209桶，而从10月10日至12月10日，送来的酸果为238,413桶，平均每天为3845桶。
酸果用卡车运到之后，要在专用的传送装置经过几道工序的处理，去除石子和叶茎，烘干湿果，接着把果子分成三级：即一级品、二级品和不合格。
然后再把它们包装起来，运送到生产厂，加工厂冻浆果、果汁或果酱。
接收与临时贮存
每星期七天从早七点至晚七点，都有（种植者租用的）卡车陆陆续续开到加工厂。
卡车的装载量从20至400桶不等，平均每辆卡车的装载量为75桶。
卡车卸货时，先要倒到基瓦尼型倾倒机的平台上。
然后这个平台倾斜，把酸果倒在通向加工厂贮存箱的快速运转带上。
卸一车酸果平均要用7.5分钟。
加工厂共有五台基瓦尼型倾倒机，每台要有三名工人操作。
第五台倾倒机是前一年花了200,000美元添加的。
酸果倾倒之后，通过传送装置被送到27个贮存箱中的一个。
1号至16号贮存箱只
存放干果，每个贮存箱可存放250桶。
25号至27号贮存箱的贮存量为400桶，只存放湿果。
其余的贮存箱（17号至24号）每个可以存放250桶，可用于存放干果，也可用于存放湿果。
高峰期时。
在这种情况下，所具有的湿果贮存量可在达到3200桶（有三个可存放400桶的贮存箱，还有八个可存放250桶的贮存箱）。
如果没有存放的地方，到达的卡车就得等待。
贮存箱和传送装置，是由一名工人在中央控制板上操纵着。
打开贮存箱后，酸果就会落到通向各道工序的传送带上。
去石子、去叶子和烘干
采用“干收法”采收的酸果，先要经过一道工序以去除石子，而采用“湿收法”采收的酸果则无需经过这一道工序。
现有三台去石子设备，每台设备每小时可以处理1500桶。
采用“干收法”采收的浆果的第二道工序是去除叶茎和茎干。
现有三台去叶茎设备，每台设备每小时可以处理1500桶。
湿收的酸果被从贮存箱送到三台去叶茎设备中的一台。
去除叶茎之后，湿果被送到三台烘干机中的一台去烘干。
每台烘干设备每小时可以处理200桶。
传送装置和控制系统可以同时处理湿果和干果。
分选
接下来，酸果被分选为三级：即一级品、二级品和不合格品。
分选工序所依据的原理是，好的酸果要比差的酸虹弹得高。
去掉叶茎的果子通过传送装置被送往三条大型分选线。
分选设备每小时可以处理400桶。
在分选设备中，酸果从一个漏斗落到由斜面弹板组成的装置上，每块板都有一道门或隔栏。
这种门栏有两个不同的高度。
弹过高门栏的酸果为一级品；弹过低门栏的酸果为二级品；两道门栏都没有弹过的果子则为不合格品。
不同的传送装置把一级酸果和二级酸果分别传送到装运区。
散装与袋装
酸果通过传送装置运送到装运区。
在装运区，四个打包台和两个散装卡车装运台具有灵活而充足的装运能力。
装进散装卡车的酸果被直接送到加工厂，袋装的果子被冷库存放。
无论是哪种情况，它们最终都要被制作成果汁、果酱或冷冻水果。
安排劳动力
在收获季节（9月1日至12月15日），加工厂一周七天都开工。
在大约二十天的高峰期，计划使用53人，而在其余的非高峰期时间里，只有27人上班。
工人在每天前八个小时内拿固定的计时工资，加班则多加50%的工资。
平均的工资水平是每小时12.50美元。
按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天都要从早上七点种工作到晚上七点钟。
如表2所示。
在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一
直要工作到晚上11点钟。
在高峰期，其他的工人被安排从上午11点一直工作到晚上11点。
但是，工作时间超过晚上11点钟的情况是司空习惯的。
在这种情况下，大约需要15名工作操纵贮存箱、通过整套系统来处理果子和进行散装。
虽然干果可以在贮存箱内过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。
另外。
还需要至少两个小时的时间打扫卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过22个小时。
虽然该厂有十五年工作的人员，但是大多数员工是根据季节雇用的外籍工人。
由于缺勤，使得上班的工人只能延长工作时间。
制订计划
安·希金斯意识到，当务之急是要制订出明年的计划。
种植者目前仍在抱怨去年卡车长时间等待的事情，同时加班现象已失去控制。
由于在高峰期每周七天都要开工，而且每个班次是12个小时，因此适当加班是不可避免的，也是计划之内的。
但是，在去年的旺季时，该厂有许多天的工作时间都远远超过了原计划的12个小时，这样工人就要多拿加班费。
安·希金斯刚收到了该厂经理比尔·奥布里恩提出的一份建议书。
他建议再购置一些设备。
奥布里恩是性格粗犷的、有三十年工作经验的行家里手，除了烤酸果面包之外，这个行当中的每个工作他基本上都干过。
他第一次与安·希金斯见面就摆出了一副冷漠的神情，这显然表明，他没有把她放在眼里。
奥布里恩建议再购置两台单价为75,000美元的烘干机，更换十六个单价为15,000美元的干果贮存箱，这样这些贮存箱既可以存放湿果，也可以存放干果。
安·希金斯想对这个选择方案和其他任何有吸引力的方案进行评估。
表1. 送到工厂的数量
A、高峰期
B、非高峰期
表2、非高峰期的工作计划
1、非高峰期（27名工人）
2、高峰期（53名工人）
案例讨论提纲（案例讨论不一定局限于上面列的提纲，请尽量扩展思路）
1、绘制红酸果处理的流程图。
2、在高峰期此过程的瓶颈是什么工序？
3、计算卡车的平均等待时间是多少？
4、过程处理的安排是否有问题？
5、假设卡车等待的成本是$10/小时卡车，计算高峰期（按18000桶，70%湿果计）的总成本是多少？（假设卡车是均匀到达）
6、对奥布里恩的建议你怎么看？
7、你对整个作业系统有什么建议？请尽量扩展思路。
