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红酸果案例作业1.解释为什么卡车要等那么长时间。
烘干箱从早晨七点到晚上七点工作十二个小时，可以处理600*12=7200桶；还剩12600-7200=5400桶待处理，其中3200桶装进了储存箱内，还有2200桶无法处理，装在卡车上。
烘干箱在工作，处理湿果，而贮藏相也装满，则导致了卡车内剩余的红酸果没法处理，因此导致了卡车要等待很长时间。
很多工厂的生产条件是不能满足旺季实际生产需求的，如该案例，烘干机和储存箱都已经饱和但是卡车内还有红酸果，再者，烘干机和分选机的工作需要大量时间也是导致整个工程延长的问题。
2.按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时，另外还要加班4个小时。
为什么会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过12个小时？晚上七点后，烘干箱处理掉600*12=7200桶红酸果，还需要接受卡车内存储的2200桶。
接受时间需要2200/600=3.67个小时。
由于烘干机工作需要大量时间，导致接受供需至少要在晚上十点四十分才能结束。
再者，如果按每天运送量70%为湿果，即每天18000桶，需要每天处理12600桶，储存3200桶。
烘干机是工作流程中耗时最长的工作，三台机器每小时可以处理600桶，12600桶的总量则需要21小时才能完成。
这样，从早晨7点开始工作，12小时远远不能满足工作所需时间。
所以实际工作时间会大大超过12小时。
3.使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天内运来的所有酸果又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？三台烘干机每小时可以处理600桶湿梅，则12600/600=21小时分选机器每小时三条线共处理1200桶干、湿梅，则18000/1200=15小时正常工作时间设定为12小时，则两个均为瓶颈。
其中烘干机造成的阻碍更大一些。
4.我们已经假定了每天运到的酸果有70%是湿的，有30%是干的。
红酸果案例分析背景“红酸果之角”加工厂面临经营管理方面的问题。
在酸果成熟期，加工厂外，运送卡车排起了长龙；加工厂里，工人每天轮班超时加班，机器超负荷运转，给工厂带来了额外的成本支出。
但是即便如此，仍然没能改变状况，种植者抱怨不断，加班现象失去控制……分析红酸果加工流程图在高峰期的一天，有18,000桶酸果运来，从早上7点到晚上7点这12个小时内，每小时平均运到的数量就是18,000/12=1,500桶/小时倾倒效率平均每辆车的装载量是75桶，卸一车酸果平均用时7.5分钟，共有5台倾倒机，则每小时可倾倒60/7.5×75×5=3000桶/小时存贮量干贮存箱250×16=4000桶干/湿两用贮存箱250×8=2000桶湿贮存箱400×3=1200桶去石效率1500×3=4500桶/小时去茎效率1500×3=4500桶/小时烘干效率200×3=600桶/小时分选效率400×3=1200桶/小时初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈，“分选”工序次之。
问题假定70%的果子是湿的，30%是干的，则运到干果450桶/小时，湿果1050桶/小时；一天内共运到干果5400桶，湿果12600桶。
1、卡车等待问题接受工人每天7:00上班，在高峰时期，处理的工人则11:00上班，即这中间4个小时酸果运到后倾倒入贮存箱中。
干果450×4=1800桶，占7.2个贮存箱；且干果不会积压。
湿果1050×4=4200桶，但最大容量为3200桶，此时卡车需要排队等候。
湿酸果库存图（11:00开工）卡车的等待时间可以从“湿酸果库存图（11:00开工）”中看出，卡车在排队的时间是上午10:00~凌晨2:40。
通过上面的分析可知等待的卡车装载的都是湿果，干果不会堆积。
2、加班问题用分选机处理完一天运来的所有干果需要5,400/1,200=4.5（小时），即干果可以在所有工作时间内处理完。
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
红酸果案例分析讨论提纲：1、绘制红酸果处理流程图2、高峰期的瓶颈在哪里？计算每天卡车的总等待时间？3、流程安排是否有问题？4、假设卡车等待成本是10/小时卡车，计算高峰期的总成本是多少？5、对奥布里恩的建议你怎么看？6、你对整个作业系统有什么建议？请尽量扩展思路。
1、绘制红酸果的处理流程图2、高峰期瓶颈分析，每天卡车总等待时间分析：答：因为：已知高峰期每天运来数量：18,000 桶；70% 是湿果即12,600 桶，30%是干果即5400桶。
（1）高峰期，设备的处理速度和能力分析见表-1：表-1通过上表分析得知：高峰期，完成烘干的耗时为21小时，需要在8小时外加班13小时；而完成分选的耗时为15小时需要在8小时外加班7小时，因为耗时最长的是烘干环节，所以烘干是瓶颈。
其次，倾倒机、去石子、去叶茎设备在配置上存在浪费，造成部分产能过剩。
减少部分的启动数量即可满足高峰期的处理需要。
（2）高峰期，每天卡车排队等候时间分析见表-2：表-2通过表-2得知：a)接收工人上班时间为早7:00，下班时间为次日2:40分，工作时间为19.67小时，加班11.67小时。
b)去石子、去叶茎、烘干工人上班时间为早11:00，下班时间为次日8:00分，工作时间为21小时，加班时间为13小时。
c)高峰期，卡车排队等待现象从10:03分开始，次日2：40分结束，排队等候时间持续长达16.6小时。
卡车排队等候时间=40550桶小时=40550 /75=540.67卡车小时。
d)高峰期，卡车总等待时间=卸车时间+排队等候时间=（18000/75*7.5）/60+540.67=570.67小时3、流程安排是否有问题？答：流程在以下方面存在问题：（1）除接收工序外的其他工序工人11：00上班，比接收工序的工人上班时间滞后4小时，造成了卡车等待，各工序工人加班问题严重。
高峰期，接受工人早7:00上班，比去石子、去叶茎、烘干工人上班提前了4小时，湿果的运来速度为：12600/12 = 1050 桶/小时，到11:00时已收到湿果4200桶，其中3200桶进入了贮存箱，贮存箱已满，另有1000桶湿果已经开始在卡车上等待。
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
