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7. 4M变更8. 异常管理9. 品质月报10. 纠正与预防第五部分：全面质量管理的推进方法1. 望闻问切我们的问题在哪里？2. 寻根刨底立场错了，结果错了3. 工艺改善细节决定成败4. 品质提升立竿见影的方法5. 系统管理品质恒定的保证6. 解决问题的思考方法7. 标准化的概念第六部分：全面员质量管理第一阶段---品质预防管理1. 客户订单评审2. 工程设计开发标准3. 生产4M1E验证4. 供应商质量考评5. 生产计划衔接第七部分：全面质量管理第二阶段---制造过程控制1. 进料检验控制2. 物料库存控制3. 生产过程控制4. 巡检过程督导5. 不良品控制6. 入库检验控制7. 出货检验控制8. 品质功能测试控制第八部分：全面质量管理第三阶段---服务品质管理1. 客诉品质管理2. 售后服务管理3. 促进客户二次消费4. 建立终极客源5. 实现互利双赢第九部分：全面质量管理第四阶段---品质改善管理1. "QCC'品质小组管理改善2. 企业品质提案改善3. "8D'品质改善4. PDCA品质改善5. 旧的QC七大手法6. 新QC七大手法第十部分：全面员质量管理第五阶段---品质流程再造1. 检查出来的：事后把关2. 制造出来的：过程控制3. 设计出来的：事前预防4. 管理出来的：流程化管理5. 经营出来的：决策战略管理6. 习惯出来的：企业文化建设第十一部分：全员质量管理展开 - 零缺陷质量管理1. 公司各层人员的任务2. 零缺陷品质管理诊断3. 零缺陷品质管理教育4. 零缺陷品质系统监察5. 什么是零缺陷品质改善？6. 目视管理与看板管理7. 品质例会8. 品质预测第十二部分：全面质量组织设计与变革管理1. 品质机构设置的原则2. 基于全员品质管理机能设置3. 流程化品质机制4. 有效的品质管理机制5. 职能化组织与流程化组织的区别6. 品质人员管理模式7. 品质人员的职业生涯规划8. 品质人员职位互动管理第十三部分：全面质量目标制定与分解1. SMART目标五原则2. 品质目标特性管理3. 制定品质目标的益处与方式4. 品质目标的定性指标5. 外部品质目标与内部品质目标分解6. 目标设定阶段性的原则7. 品质目标8个推行过程8. 品质目标实施过程9. 横向连接式品质目标管理10. 品质目标推行的5个步骤11. 品质目标分解12步第十四部分：全面质量成本管理1. 鉴定（评价）成本2. 预防成本3. 内部故障成本4. 外部故障成本第十五部分：全面质量日清管理海尔质量日清管理分析第十六部分：建立以品质为导向的TQM企业文化1. TQM企业文化建立要素2. TQM企业文化建立流程3. 知名企业TQM企业文化分享。
TQM全面品质管理概述(doc 57页)全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.台湾企业面临之压力：●政局不稳●政治秀未曾间断●工资高涨●劳动力不足●环保意识、劳式意识抬头●各种成本节节上长●企业外移2.大陆企业目前情况：●无劳工意识、无环保意识●各种经营成本低（工资原料、土地厂房）●劳工勤奋、爱赚钱肯定加班●工作士气旺盛（国营除外）●效率高（国营除外）●全民经济政策3韩国企业之特色：●重视新产品开发●每个企业均有世界观●生产设备急速进步●工资比台湾低，效率比台湾高●大企业威胁台湾极大●大企业感到非推行TQM不可（1）（2）休闲游乐（3）医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能”●日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球●TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）企业经营环境的审视1.外在环境：自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更张●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求2.内在环境：成本：经营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作。
3.外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4.台湾企业应走之路●学会吸取日本企业之经验●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化经营，积极培养经营人才。
●推行全公司品管。
（三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……。
2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。
3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。
4、以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。
tqm全面质量管理讲义TQM全面质量管理讲义一、概述全面质量管理（TQM）是一种基于持续改进、客户满意度和团队合作的管理哲学。
它旨在通过优化组织内部流程和产品质量来提高组织的整体效率和效益。
TQM强调所有员工对质量的重要性，因此需要所有员工在实践中积极参与。
二、TQM的原则1. 客户导向：TQM强调满足客户需求和期望，这是实现成功的关键。
组织应该了解客户需求，并通过持续改进来满足这些需求。
2. 持续改进：持续改进是TQM最重要的原则之一。
它涉及到不断地寻找和解决问题，以提高产品或服务的质量。
3. 员工参与：所有员工都应该参与到TQM中来，以确保每个人都对质量有责任感，并能够为组织做出贡献。
4. 管理者领导：管理者必须发挥领导作用，以确保组织内部流程和产品达到最高水平。
5. 数据分析：数据分析是确定问题并制定改进计划的关键。
数据可以帮助组织了解其内部流程和产品质量的状况，并指导改进方向。
1. 确定目标：组织应该制定明确的质量目标，并确保这些目标与客户需求相符。
2. 测量现状：组织应该收集并分析数据，以确定内部流程和产品质量的状况。
3. 分析数据：组织应该使用数据来识别问题，并制定改进计划。
4. 制定改进计划：组织应该制定具体的改进计划，包括如何解决问题和实施改进措施。
5. 实施改进措施：组织应该执行改进计划，并持续监测和评估结果。
6. 维持持续改进：组织应该不断地寻找新的机会来提高内部流程和产品质量，以确保持续改进。
四、TQM的工具1. 流程图：流程图可以帮助组织了解其内部流程，并找出可能存在的问题。
2. 鱼骨图：鱼骨图可以帮助组织识别问题的根本原因。
3. 直方图：直方图可以帮助组织了解数据分布情况，并找出可能存在的问题。
4. 散点图：散点图可以帮助组织了解数据之间的关系，并找出可能存在的问题。
5. 控制图：控制图可以帮助组织监测质量水平，并及时发现和纠正问题。
1. 提高客户满意度：TQM强调满足客户需求和期望，因此可以提高客户满意度。
全面质量管理（TQM）定义和内涵1、什么是全面质量管理（TQM）国际标准化组织对全面质量管理（TQM）的定义是：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径。
2、全面质量的内涵2.1 全面质量管理（TQM）是对一个组织进行管理的途径之一对一个组织来说，就是组织管理的一种途径，除了这种途径之外，组织管理还可以有其他的途径，如全面财务管理和风险控制，战略和计划管理等。
作为组织管理的途径之一，组织可以应用全面质量管理（TQM）的哲学、模式和方法打造、保持和持续改进公司经营管理系统平台，促进经营管理能力的提升，确保组织实现经营和管理目标。
2.2 全面质量管理（TQM）追求的是“全面质量”全面质量管理（TQM）中所讲的质量是一个广义上的质量，也就是所研究的主题事项的特性满足要求的程度，这个主题事项可以是产品，可以是特定的一个业务过程，也可以是特定的一个组织。
在全面质量管理中，高质量意味着主题事项让顾客、组织所有者、合作方等利益攸关方满意和忠诚。
全面质量管理（TQM）讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部管理目标，即“全面质量”，包括：1）使顾客满意和忠诚的质量让顾客满意和忠诚的质量主要包括：——产品和服务质量：交付给顾客的产品或服务的特性满足顾客要求的能力，包括产品和服务为顾客创造的价值大小、产品/服务特性满足产品/服务规范或标准的程度、产品/服务特性的稳定一致性（产品/服务特性的变差大小）。
——产品和服务交付质量：主要是指按照顾客要求交付产品/服务的速度、准确性等——产品和服务给顾客带来的损失大小：主要是顾客购买产品/服务后所需投入的成本大小，包括购买成本、使用成本、维护成本、报废后残值、报废后处理成本等，给顾客带来的损失越小，就意味质量越高。
2）内部运营流程的质量内部运营流程的质量主要包括：——流程输出的价值，是指流程输出（业务流程结束后所产生的有形或无形的结果）给其下游流程创造的价值，通常也可以用效果来表示。
全面质量管理基本知识TQM第一篇概论第一章概述一、质量和顾客满意1．顾客即指接受产品的组织或个人，包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。
顾客是决定组织生存和发展的重要因素，服务于顾客并满足他们的需要是组织存在的前提。
所以应树立正确的顾客观：(1)顾客是企业最重要的相关方；(2)顾客不用依靠企业，反之企业依靠他们；(3)顾客决定企业的盛衰；(4)顾客不是对企业工作的打扰，他们恰恰是企业工作的目的所在；(5)顾客的光顾是帮企业的忙，企业为他们服务不是在帮他们的忙；(6)顾客不是统计数字，他们和我们一样是有血有肉的人，有感受和感情；(7)顾客带着需要来到企业，企业的工作是满足他们；(8)顾客值得企业给予最大的关注和最彬彬有礼的接第 1 页共56 页待；(9)顾客有需求，所以企业的员工才有工作；(10)顾客有选择的权利，企业成为顾客的最佳选择才能留住他们；(11)顾客很敏感，企业对顾客要贴心；(12)顾客的需求是很个性化的，所以企业在质量策划时要有弹性。
2．顾客满意顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
它是顾客将其对企业的产品或服务实际感受的价值与期望的价值进行比较的结果。
顾客满意有以下基本特性：(1)主观性；(2)层次性；(3)相对性；(4)阶段性。
第二章质量一、质量的概念产品质量是企业的生命。
在市场经济条件下，企业加强质量管理，重视产品质量已经成为必然的趋势，“质量”也日益成为人们所熟知的名词。
1．什么是质量？质量：即指“一组固有特性满足要求第 2 页共56 页的程度。
”2．质量概念的演变质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于产品，以后又逐渐延伸到了服务，而如今则不仅包括产品和服务，而且还扩展到了过程、活动、组织及至它们的结合。
二、质量特性1．质量特性的含义质量特性：产品、过程或体系与要求有关的固有特性。
质量特性可以分为以下几种类型：（1）技术性或理化性的质量特性。
（2）心理方面的质量特性。
TQM全面品质管理概论一、前言（一）ISO-9000/2000中对有关质量名词的定义1.产品：生产过程的结果。
2.过程：一组将输入转化为输出的相互关联式或相互作用的活动。
3.质量：一组固有特性满足要求的程度。
（满足使用要求所应具备的所有特性）4.要求：明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望。
5.操纵状况与非操纵状况“在生产过程中，产品质量特性的波动是属于正常范畴，现在的生产过程是稳固的，即称之为操纵状况，反之则称之为非操纵状况。
”6.顾客中意：顾客对其要求已被满足程度的感受。
7.治理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
8.质量保证：质量治理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。
9.连续改进：增强满足要求的能力的循环活动。
10.顾客：同意产品的组织或个人。
11.供方（Supplier）：提供产品的组织或个人。
12.程序（Procedure）：为进行某项活动或过程所规定的途径。
13.纠正措施：为排除已发觉的不合格或其他不期望情形的缘故所采取的措施。
14.预防措施：为排除潜在不合格或其他潜在不期望情形的缘故所采取的措施。
（二）品质的进展：品质的进展可从三个方面来探讨：品质的演化过程·品质所代表意义的演化过程价格→产品的一致性功能→消费者或使用者合用水准→在社会大众生活中所制造的价值。
·决定品质力量的演化过程卖方的生产导向→买方市场导向→社会导向。
·品管技术应用层面的演化过程末端成品检验→制程统计检验→生产系统品管→加入非计量因素的品质治理系统→进入策略层面，总合上下的全面品管系统→全员参与，形成全公司品管。
·品质被重视层面的演化过程某些人的例行工作→某些易行的技术→一项特定的组织功能→短期性战术→政策→长期性的整体策略。
·责任归属迁移的演化过程个人的→检验或品管单位（Section）的→生产部门（Department）→产品部门（Division）的→全公司（Companywide）的→长期与全系统（Whole System）的→每个人的。
全面质量管理(TQM)全面质量管理是一种以全局视角来管理质量的方法。
TQM强调了持续改进和追求卓越，以满足客户和利益相关方的需求。
全面质量管理的核心是团队的合作和协调，强调全员参与这一重要的质量管理过程。
本文将介绍全面质量管理的定义、原则、核心组成部分和实施步骤。
定义全面质量管理（TQM）是一种管理方法，强调企业管理者通过对工作流程和产品质量的控制和改进来提高客户满意度并增加企业效益。
在全面质量管理的理念中，质量管理不再仅仅是质量缺陷的纠正，而是指以实现客户需求为目标的积极性管理方法。
它是一套被普遍使用的全方位、全员参与、以数据为基础的综合质量管理体系，致力于提高企业内部效率和业务质量。
TQM 是世界上成功企业的基石，从而使得企业在顾客、企业、员工和社会的方方面面中都获得持续性的成功。
原则•以顾客为先•领导者的作用•全员参与•客户需求导向•测量和参考数据•持续改进•提供培训•以团队合作为基础•积极行动对企业有益核心组成部分1. 全员参与与传统的质量管理方法不同，TQM 是每个人的责任，每个人都应该在全过程的每个环节中发挥作用。
全员参与基本上是TQM 的精髓所在，通过这种方式能够实现高效的工作流程和思想教育，有效地优化管理框架。
2. 持续改进不断地努力完善和改进，通过寻找和累计日常工作中的经验并对其进行反思与，从而将其提升为严格的重复模式，最终成为企业的成功之道。
3. 测量和参考数据每项质量管理将有所不同，但都可以使用数据来支持实施。
测量和数据参考是TQM的标准元素，只有凭据现有数据（如各种度量值、制品或过程质量指标）对企业自身进行评估和反省，实施 TQM 方案，才能达到持续提高的目标。
4. 经营过程和方法采用经营流程和方法来实现质量改进也是TQM的重点。
将质量问题放到生产流程中解决，严格控制各个阶段，减少废品率，提高质量。
5. 培训和教育为了确保员工在全面质量管理理念下有正确的思路，TQM重视培训和教育。
TQM全面品质管理概论(doc 11页)全面品质管理概论（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）一、前言（一）ISO-9000/2000中对有关质量名词的定义1.产品：生产过程的结果。
2.过程：一组将输入转化为输出的相互关联式或相互作用的活动。
3.质量：一组固有特性满足要求的程度。
（满足使用要求所应具备的所有特性）4.要求：明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望。
5.控制状况与非控制状况“在生产过程中，产品质量特性的波动是属于正常范围，此时的生产过程是稳定的，即称之为控制状况，反之则称之为非控制状况。
”6.顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。
7.管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
8.质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。
9.持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。
10.顾客：接受产品的组织或个人。
11.供方（Supplier）：提供产品的组织或个人。
12.程序（Procedure）：为进行某项活动或过程所规定的途径。
13.纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
14.预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
（二）品质的发展：品质的发展可从三个方面来探讨：入策略层面，总合上下的全面品管系统→全员参与，形成全公司品管。
·品质被重视层面的演化过程某些人的例行工作→某些易行的技术→一项特定的组织功能→短期性战术→政策→长期性的整体策略。
·责任归属迁移的演化过程个人的→检验或品管单位（Section）的→生产部门（Department）→产品部门（Division）的→全公司（Companywide）的→长期与全系统（Whole System）的→每个人的。
品管大师对品质的异同5位品管大师对品质的定义戴明他是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品。
朱兰他是一种合用性的。
费根堡他绝不是最好的，而是在某种消费条件下的最好。
石川馨他是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意沟通的特质。
克劳斯比就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。
5位品管大师对品质的共同理念·都承认顾客或使用者的需要，才是决定品质水准的最重要因素。
·都认为品质应是公司整体策略的核心·都认为应将品质意识培养成公司文化的一部分·都认为公司的高阶层应以行为表达他们追求卓越品质的决心，中阶层应努力学习品质改善的新知识或新技能，而低阶层应对品管作业水准，做有系统的了解与切实执行。
·都同意人力资源是影响品管效果的关键因素，而教育与训练是不可节省的投资。
二、TQM的理论诠释在进入21世纪的初期，以及加入WTO的前夕，国内企业面临的是一个变化快速且竞争激烈的国际化潮流。
在这场决胜未来的竞赛中，企业能否生存立足与其应变能力息息相关，而应变能力的良窍是建立在企业体质的强弱上。
面对一波波的经营挑战，全球许多优秀的企业纷纷以导入“全面品质”的经营理念及手法来强化体质，迎向竞争浪潮。
随着竞争环境的变化，品质管理的领域也不断地扩张，现今企业所谈的品质已不仅是产品品质、制造品质或研发品质而已，更是指落实在企业每一个运作环节中的管理品质。
唯有建立“全面品质”的经营理念与行动准则，才能提升整体企业体质，达到顾客满意的高品质要求。
因此，我们可以说“全面品质”是一种以品质为中心、顾客满意为导向、藉由全体成员的参与及承诺，及运用各种管理手法及品质技术，建立持续不断改善组织的一种经营管理方式。
（一）新管理模式1. 顾客导向和新管理模式2. 实施中可以体现在两方面（1）管理体系 （2）内部的向心力思考题：· 清楚知道顾客的需求· 透过详细的步骤将这些需求化为内部动作 · 根据共同目标分配职务 · 利用重点措施做到务实管理 · 使公司上下致力于持续改善 · 了解并改善所有的重要程序 · 满足顾客的需求3. 用什么来做为评估品质标准目前最常用的是美国Malcolm Baldrige国家品质奖中的标准作为TQM的评估指标。
Malcolm Baldrige奖评核类别与评分点数类别/项目最大点数1.0 领导力100 1.1 高阶行政主管领导力40 1.2品质价值15 1.3品质管理251.4公共责任202.0 资讯及分析70 2.1品质资料与资讯的管理及领域20 2.2竞争性比较与规范302.3品质资料与资讯的分析203.0 策略性品质计算60 3.1策略品质计划程序353.2品质目标与计划254.0 人力资源利用150 4.1人力资源管理20 4.2员工参与度40 4.3品质教育与训练40 4.4员工认同与绩效管理254.5员工福利与士气255.0 产品与劳务的品质保证140 5.1设计和品质优良的产品及服务介绍35 5.2制程品质控制20 5.3程序的持续改进205.4品质评估15 5.5文件化10 5.6商业程序及支援服务品质205.7供应商品质206.0 品质结果180 6.1产品与服务品质结果90 6.2商业程序、经营、与支援服务品质结果506.3供应商品质结果407.0 顾客满意度300 7.1决定顾客需求及期望30 7.2顾客关系管理50 7.3顾客服务标准20 7.4对顾客的承诺15 7.5改善品质以解决顾客抱怨25 7.6决定顾客满意度20 7.7顾客满意结果70 7.8顾客满意比较70 总点数1000（二）TQM核心内容1. 领导的决心·企业的领导阶层掌握了通往持续进步大门的钥匙，没有明确一致的领导，就无法带动全面的改善活动，其整个管理体系也无法趋于完善。
·领导的决心，表现在坚信不移，孜孜不倦，竭力塑造一流企业的决心和渴望。
·就像感受宗教觉醒的信徒一样，品质的领导者也是迫不及待的四处宣扬这项福音。
思考题：·身为资深主管，我们要如何以身作则，领导整体品质提升过程？·什么是我们公司的品质价值观·我们要如何将这些观念传递给客户、员工、供应商和其它团体？·身为品质领导，我们如何能更上一层楼？领导转型的必要步骤第一步：坚持高品质第二步：认识企业的系统与价值观第三步：积极参与品质提升过程第四步：将品质融入公司的管理模式结论：某一位成功的企业家休顿提到他对领导的决心的看法：品质提升要成为与你密切相关的事情，要成为一种生活方式，一种带动他人互动的方式。
品质不是一个轻易跋涉便可跨越的小水塘，它是一个大海洋。
如果你不肯冒险，如果你自己不能完全沉浸在其中，又怎么能叫整个公司跟着你一起跳进去呢？这就是为什么品质提升要从“头”做起，企业领导者要做带头工作的原因了。
2. 以客为重——客户满意（1）以客户为出发点不是把产品和服务送到顾客面前，要他们照单买下，而让你的生意得以维持，不是这样。
IBM Rochester 的行销导向主管利格说“过去我们只追踪顾客的满意度，但是现在我们所做的一切，皆以追求顾客满意度为出发点，公司所有的行动都是以满足顾客需求为目的，例如解决与顾客满意度相关的各种问题，不论交货或是提供服务的方式，我们提供的方便性或是产品的品质，总之我们所做的一切都是顾客满意有关。
（2）全录公司“心系客户”的经营理念建立基于以下四个理由：A 增加公司利润B 满足员工本身的需求C 统合公司上下的共识D 永续经营的竞争优势（3）思考题A 谁是我们的顾客？B 我们要如何来确认他们的需求？C 如何利用顾客的满意度推动本身企业的运作？（4）IBM Rochester的六项客户满意指标A 行政管理B 行销/售货赠品C 技术解决D 交货E 维修及后援服务F 品牌形象以上每个指标又有它具体的操作流程。
（5）结论要将思考方式转变成完全以客户为中心的管理模式，并且将这种积极满足客户需求的信念化为具体管理活动，经过长期的实施习以为常之后，甚至可以成为企业文化。
3. 员工参与·要使企业全体上下一心，则必须使员工能参与其事·自我支配的需求·授协——负责——创新（主人公意识）·旺盛的意愿、热诚、创意、动力·训练、奖励与表扬，团队合作（1）思考题A 如何将员工纳入品质改善的过程？B 如何让他们持续参与其中？C 如何利用团队运作来做改善工作？（2）授权的过程A 经营者/管理者愿意释出权力让别人负责B 训练管理者及其下属学习“授权”及“承担责任”C 不断沟通，让员工知道自己的表现好坏D 奖励与表扬（3）沟通是团队运作模式的重要关键，也是制造一流产品的必要手段A 组织结构——扁平化B 资讯流通——资讯共享C 正式沟通管道——早会、例会D 沟通是绝对必要的工作E 强调互相了解，互相尊重和互相合作的重要性F 员工参与是团队成功的必要条件4. 员工训练员工既然是企业最宝贵的资产，就应该积极的去开发他，“好的产品是设计和制造出来的。
”而产品在生产过程中受到很多因素影响，在这些因素中，人是决定因素，人的责任心如何，技术水平如何，管理水平如何等等，都对产品质量形成很大的影响。
因此，加强员工的各种训练，提高各类人员的技术和管理水平，是促进工作质量提高的基础工作。
（1）思考题A 我们需要怎样的训练？B 训练对象是谁？C 如何去实施？D 如何得知训练成效？E 如何改进训练过程？（2）知识、技能、态度（3）团队合作、解决问题、沟通、制程管理、领导5. 程序管理——持续改善职能管理——垂直的组织架构过程管理——水平的组织架构将组织型态由垂直与水平同时运作，是新企管模式中的一个重要部分摩托罗拉常说一句话：“我们的成功要归功于我们的管理”。
不管是景或不景气，当大家竞争条件相同时，管理是胜败的唯一关键。
（1）职能管理将客户及公司的需求转化为其经营管理团队以及员工的努力目标。
思考题：A 我们谈如何把客户的焦点和品质观，转变成对公司内部管理阶层及员工的具体要求？B 如何让组织内各部门了解到公司对它们的期许？C 如何能确定他们会确实做到这些要求？（2）过程方法模式任何得到输入并将其转化为输出的活动均可视为过程。
为使组织有效运行，必须识别和管理许多内部相互联系的过程。
通常，一个过程的输出将直接形成下一个过程的输入。
系统识别和管理组织内所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”（3）以人力资源的程序管理为例7. 标竿竞争（Benchmarking）标竿竞争是一个过程，透过工作绩效资讯及提供你进行改善所需资讯，以达到提升品质及改善绩效的目的。
（1）标竿竞争的主题A 寻找值得比较的议题，透过内部或外部研究以改善绩效B 揭示作业中，或营运中的长处与弱点C 增进对企业危机的了解，并改善竞争定法D 协助企业做好符合顾客要求的准备E 改善现有程序，创新产品和服务（2）思考题：A 如何准备一个标竿竞争计划？B 如何收集标竿竞争资讯？C 如何处理这些资讯？8. 奖励与表扬在新管理模式中，对员工的奖励和表扬在于协助达成公司的目标。
