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能力胜任素质模型构建案例分析发布时间：2009-12-24 9:58:55 文章来源:中部人才能力胜任素质模型构建案例分析在企业的日常管理活动中，我们经常遇到这样的问题：我们应该以怎样的标准去招募新员工？员工的薪酬应该如何制定，绩效应该如何考核？员工的培养提升应该怎样更有针对性地进行？企业如何帮助员工进行职业生涯规划？员工的晋降级应该参照怎样的标准？…………类似的问题很多很多，而胜任力素质模型就是能解开这些问题的一把钥匙。
在人力资源管理范畴内，胜任力是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，是一种未来导向的工作行为。
胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。
许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
模型的最大功用就是化繁为简，易于操作。
目前，湖北中部人才交流有限公司开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
为了让每一项能力素质都易于理解，我们采用人才测评技术及根据关键行为事件中发生的行为，归纳总结出每一项能力素质所对应的维度、行为标准和负向行为表现，我们会发现有一些能力素质在不同的事件不同的场合都会有所体现，而有一些则只在某些事件或场合才会出现。
当我们统计所有能力出现的频次，我们会得出一些对我们完成任务特别重要且必须具备的能力素质，我们将这些能力素质称为核心能力素质。
将这些核心能力素质整合起来，我们就搭建起了该岗位的能力素质模型的框架。
能力素质模型的建立，可以为一个公司的招聘和雇佣提供标准，也可以为员工个人的发展指明方向，它是公司绩效和薪酬管理的基础，也能为员工晋降级提供参考依据。
胜任力分析——人员素质测评面试者角色：人力资源部经理直接上级：副总裁情景：公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助：他的一名秘书是公司3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。
王总了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。
王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。
之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。
这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。
希望人力资源从专业的角度能够给出建议。
问题：就是否挽留这名员工给出明确的意见（留或不留），并说明理由。
考察点：1、人际理解能力。
分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色；2、决策判断能力。
在两难情景中的价值取舍及决策能力；3、专业技能。
如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。
胜任力分析：HR 经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的角色，很多HR 在工作的初级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡”，这是一种错误的认识。
HR 必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清晰的价值导向，并且努力在公司内部推动这种文化。
本案例中，单纯认为应该给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且可能引起更大的麻烦。
良好的胜任力特征应当是：1、首先能够给出明确的判断：这种情况下不能够给员工加工资，是否挽留则根据沟通后的具体情况判断；2、能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，稳重、保守机密，能够在压力下控制情绪是基本的职位要求。
实验一：胜任素质模型的构建与运用一、实验目的通过案例分析，使学生了解胜任素质模型建立的步骤以及构建胜任素质模型的方法，学会通用胜任模型的运用。
二、实验内容与要求1.复习胜任素质和胜任素质模型的概念等相关知识。
2.通过案例讨论学会胜任素质模型的运用。
三、实验课时：两课时四、实验步骤（一）知识回顾1.胜任素质定义2.胜任素质构成要素3.胜任素质模型的含义4.建立胜任素质模型的步骤（二）阅读案例案例：企业素质模型的建立与应用背景一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环境下，客户满意度有所下降。
经过调查与研究，该公司的管理层认识到，造成这种现象的原因在于该公司一贯以研发为导向（Research -Focused），不注重关注客户（Customer-Focused），这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。
该公司管理层决定改组公司现有组织的结构和流程设置，成立“客户中心”（Customer Center），针对每个重要客户成立专门的客户团队，要保证及时满足客户需求。
关键问题：如何在原有的员工队伍中挑选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。
首先要确定一句什么标准来选拔员工，担任客户团队的领导岗位。
企业素质模型的建立与应用如何建立competency模型确定思路：兼顾数据收集的质量与时间的紧迫性，在数据收集阶段以专家小组为主，BEI为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证企业素质模型的建立与应用项目进展高层访谈，了解公司战略方向、组织结构和主要业务流程;组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现;对数名优秀员工进行行为事件访谈将前三个环节所搜集的数据、信息及意见分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库，形成competency模型初稿“客户中心”成员素质模型competency模型的验证、测评类似岗位的员工参与验证、测评competency模型讨论competency模型的分级是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别之间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明competency模型的验证、测评验证举例：领导力二级行为确保所有员工了解必要的信息，或知道所发生的事情向团队成员解释做出某项决策的原因三级行为采取具体行动促使团队成员达到最佳状态（如聘用、解雇、培训、奖励等）能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当构架等）Competency评测中心的设计有了Competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者——Competency评测中心根据Competency模型，运用各种考察手段，评测出相关人员Competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施根据确定的Competency种类和公司的特点，在数据库中找到合适的演示、会议讨论、角色扮演等题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和Competency的要求。
胜任素质模型案例目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、胜任素质模型理论概述 (5)2.1 胜任素质模型的定义 (6)2.2 胜任素质模型的构成要素 (7)2.3 胜任素质模型的构建流程 (8)三、企业胜任素质模型案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.1.1 公司背景简介 (12)3.1.2 胜任素质模型构建过程 (13)3.1.3 应用效果评估 (14)3.2 案例二 (15)3.2.1 公司背景简介 (16)3.2.2 胜任素质模型构建过程 (17)3.2.3 应用效果评估 (18)3.3 案例三 (20)3.3.1 公司背景简介 (21)3.3.2 胜任素质模型构建过程 (22)3.3.3 应用效果评估 (24)四、胜任素质模型在企业中的应用 (25)4.1 人才招聘与选拔 (26)4.2 培训与发展 (28)4.3 绩效管理 (29)4.4 薪酬激励 (30)五、胜任素质模型优化与升级 (31)5.1 持续改进与完善 (33)5.2 应对变革与挑战 (34)5.3 跨行业借鉴与融合 (36)六、结论与展望 (37)6.1 研究总结 (38)6.2 研究不足与局限 (39)6.3 未来研究方向与应用前景展望 (40)一、内容简述胜任素质模型的构建：分析如何结合组织战略需求、岗位特点及员工能力，构建胜任素质模型。
实施过程与效果：阐述胜任素质模型在招聘选拔、培训发展、绩效管理等领域的具体应用，以及实施后取得的成效。
挑战与优化策略：探讨在胜任素质模型实施过程中遇到的困难与挑战，并提出相应的优化策略。
经验启示：总结案例中的成功经验和教训，为其他组织或个人提供借鉴和启示。
1.1 背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对员工的胜任能力要求越来越高。
为了更好地选拔、培养和管理人才，许多企业开始构建和实施胜任素质模型。
本案例旨在通过分析某企业的胜任素质模型构建过程，帮助企业更好地理解胜任素质模型的概念、作用及实施方法。
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型2002年1月目录一、简介2二、模型结构3三、胜任素质定义与层级5结果导向6适应调整7监控能力8影响能力9团队领导10组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。
储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。
为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。
胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。
“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。
胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。
A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。
模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。
分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。
该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。
该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。
平安各级管理干部提供了大量的客观数据。
通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
二、A类管理干部胜任素质模型结构A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。
每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。
根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。
胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。
胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。
产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
（人力资源知识）胜任特征模型案例人力参考3.3制定访谈提纲 (5)4.分析数据信息 (8)4.1访谈记录 (8)4.2关键特征数据分析 (8)5.提炼胜任特征 (22)6.建立胜任特征模型 (23)7.论证胜任特征模型 (25)8.实习小结 (25)9.附录 (28)6.1附录1：《第壹小组胜任特征模型计划表》 (28)6.2附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)1.胜任特征概述1.1什么是胜任特征模型胜任特征模型（CompetencyAssessmentMethods）是壹种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何能够被测量或计算、且能显著区分出其优劣的特征。
胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某壹职位的理想人选。
1.2胜任特征模型的构成要素技能：较好完成公司所安排任务的能力。
知识：组织和运用和本职业工作关联的信息能力。
社会角色：意欲于他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。
自我概念：对自己身份的认知或知觉。
动机：决定个人外于行为的内于思想。
特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。
1.3胜任特征模型的作用胜任特征模型于人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析2．人员选拔3．绩效考核4．员工培训5．员工激励2.明确绩优标准2.1SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标于付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实于于的，能够证明和观察；进行协调和沟通的过程中了解自己，使我们更近壹步的了解了这个社会，更进壹步的了解了自己。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
问题，虽然这个曾经被研究者忽略，但是其实它对培训效果的影响是起着至关重要的作用，对于我们尝试设计培训体系，充分注重员王个体的培养是一个值得探讨、深思的思路。
除此外，其他概念的发展也越来越有针对性。
ThayerandTeachout(2005)发展创新了理解组织中的迁移氛围，促进迁移培训中间条件的具体模型。
Ford(2007)等人提出了理解培训转移过程的具体方法，那就是给予员工〃表现机会"。
Cannon-BowersandSa1as(2007)构建了在培训中将绩效现曜概念化的清晰的框架。
Cannon-Bowers(2008)等人提出了一系列提高实践水平、促进培训效果的概念、条件、因素和干预措施。
Co1quitt(2010)等人进行了(定性的和定量的)培训动机的文献综述，提出一个新的、可以对培训进行整合模型。
此外，有大批的专家、学者对培训进行了深入的研巧，对相关理论进行了检验，也为培训理论的研究提供了诸多大量的、有特色的、实用的模型，对培训评价的变量进行了深入、详尽、细致的分析,使研究更加有目的性、更加有专攻性，并且对于企业来说能够具有很好的操作性。
(二)国内培训体系的研究现状20世纪90年代国内培训理论随着市场经济不断深入开始逐步萌芽，一方面，是对西方主要著作的翻译和学习，另一方面根据国内的企业发展现状和围绕经济体制改革开展的理论研究，一些理论成果也具有代表意义。
彭剑锋(2003)认为，企业在构建培训体系的过程中，若要实现完整、科学、有效，既要将组织的整体战略和员工职业规划作为基础和关键，也要统筹考虑制度、运营、资源等多个维度。
他在其《人力资源管理概论》著作中对人力资源管理系统做了分解和详细介绍，强调培训系统既是企业发展加速器,也是员工激励的有机组成部分。
丁向阳((2005)提出，企业的培训不应局限于一种类型、一个层次，而应形成多层次、立体化、有针对性的培训体系，培训课程体系要以参训学员为依据进行划分，择优从各个维度课程开展人才培训。
岗位胜任力素质模型案例岗位胜任力素质模型案例华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
岗位胜任力模型构建案例一、案例背景。
咱们有个公司啊，叫酷乐销售公司，主要卖各种超酷的电子产品。
公司业务扩展得快，销售人员也越来越多，但是销售业绩参差不齐。
老板就寻思着，得搞清楚什么样的人在销售岗位上才能真正干得好，于是决定构建一个销售岗位的胜任力模型。
二、数据收集阶段。
1. 行为事件访谈（BEI）访谈的时候就像聊天一样。
对销售大神就问：“兄弟啊，你还记得上次你一下子搞定那个大客户的事儿不？你是咋做到的呀？”大神就开始滔滔不绝，说自己怎么前期做功课，了解客户需求，怎么应对客户的各种刁钻问题，最后成功拿下订单。
再问业绩不好的同事：“你觉得那次没拿下订单是哪里出问题了呢？”他就有点沮丧地说自己可能对产品了解得还不够透彻，客户一问技术问题就卡壳了。
2. 问卷调查。
同时，还在全公司范围内发了个调查问卷。
问题很直白，像“你觉得一个优秀的销售人员得有啥特点？”“如果要提高销售业绩，哪方面能力最重要？”大家的回答也是五花八门。
有的说口才得好，能把死的说成活的；有的说得有耐心，客户虐我千百遍，我待客户如初恋；还有的说得对产品了如指掌才行。
3. 岗位说明书分析。
把原来的销售岗位说明书拿出来仔细研究。
上面写着要负责客户开发、产品推广、订单跟进啥的。
但是从实际情况看，那些做得好的销售可不止是完成这些基本任务，他们还能自己开拓新的销售渠道，给产品提出改进建议呢。
三、胜任力要素提炼。
1. 销售知识与技能。
这是最基本的。
得对产品特别熟悉，就像了解自己的手背手心一样。
知道产品的各种功能、优势，还得能对比竞争对手的产品，说出咱们的产品为啥好。
销售技巧也很重要。
比如说怎么开场能吸引客户，怎么挖掘客户的潜在需求，怎么处理客户的异议。
那些业绩好的销售，就像有一套魔法一样，总能把客户说得心服口服。
2. 客户导向。
优秀的销售人员心里得时刻装着客户。
就像有个销售冠军说的：“我每次跟客户打交道，就想着我要给他们提供最好的解决方案，不是单纯地把东西卖给他们。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管)，目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
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【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。
公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。
同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。
基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。
但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。
对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。
这样，就造成了人员评价的不公平性。
同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。
虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。
基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。
该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面: 第一，应该从哪几个方面对员工进行评价,也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。
第二，应该如何评价员工,目前，该公司对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。
但是，外部的胜任力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。
这也是公司管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢,公司领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。
第三，如何引导员工,该公司的基层员工多为操作工人，文化水平不高，且原有的员工评价标准欠缺科学性，难以给基层员工提供正确的行为引导。
另一方面，基层管理者大多是由基层员工晋升而来，他们对基层员工的评价方面也存在一定的难度，不知道什么样的员工是“好员工”，也不清楚哪些工作行为是值得鼓励的。
基于此，该公司管理者提到，希望能通过定制式的、科学的胜任力素质模型对这些基层员工提供一定的行为引导，让他们知道公司鼓励哪些工作行为，不鼓励哪些工作行为，从而修正一些“不好的”工作行为。
同时，也为基层管理者对基层员工的评价提供一定的依据，确保人员评价的公平、公正。
此外，公司张总文化程度也不是很高，掌握的管理理论不多，但是在实际管理中积累了丰富的经验，对工作的要求也以“务实”著称。
面对公司在胜任力素质模型应用过程中出现的困难，张总一再强调:“理论可以不花哨，但一定要实实在在地解决问题。
”【华恒智信解决方案】通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的胜任力素质模型。
1、“三驾马车”齐头并进——从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价针对“评价什么”的问题，华恒智信顾问团队提出，从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价。
其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，职业品德包括处事公道、廉洁奉公、遵章守纪等。
三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。
其中，对职业能力的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力;职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价;职业品德是指员工在工作中必须要遵循的行为准则，也是企业在选人、用人过程中必须要考虑的评价维度。
在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------所在。
下图以“执行力”的概念和要点描述为示例:2、情境导路，界定关键点——工作情景引导下的科学评价如何评价是该公司面临的第二个难题。
虽然对各个评价指标的概念和要点进行了详细的描述，但是，在具体实施过程中管理者对区分什么样的行为是“好的”，什么样的行为是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也难以做到熟知每个员工的工作行为表现。
基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。
通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识/品德进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。
