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CEO财务管理培训资料

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CEO财务管理培训资料D第四章

CEO财务管理培训资料D第四章
第十页，共81页。
• 【例1】为改良某型手表有3个方案可供 选择，现从走时、夜光、防水、防震、 外观等五个方面采用5分制评分(píng fēn)， 评分(píng fēn)结果如下表所示。
第十一页，共81页。
项目
走时 夜光 防水 防震 外观 总分 选择
方案1
3
4
5
4
5
21
可考虑
方案2
5
5
3
5
4
22
第二页，共81页。
第一节 功用(gōngyòng)本钱决 策
• 一、功用、本钱与产品价值 • 在保证产质量量的前提下，改良产品设计结构，可以
大大降低产品本钱。据国际外有关资料显示，经过改 良产品设计结构所降低的本钱数额，占事前本钱决策 取得本钱降低额的70%～8 0%。可见，鼎力推行功用 本钱决策，不只可以保证产品必要的功用及质量，而 且可以确定努力完成的目的本钱，从而降低产品本钱。
270
80000
296
50000
280
第十三页，共81页。
• 然后，中止价值剖析。假定以方案1的本钱系 数(xìshù)为100，那么方案2的本钱系数(xìshù) 为：
• (280÷296)×100＝94.59
• 方案1和方案2的价值系数(xìshù)区分为：
• V1＝21÷100＝0.21
• V2＝22÷94.59＝0.23
第十九页，共81页。
• 那么B零件的本钱应降低(jiàngdī)到什么 水平，才干与功用相婚配呢?在产品目的 本钱已定的状况下，可将产品目的本钱 按功用评价系数分配给各零件，然后与 各零件的目前本钱比拟，即可确定各零 件本钱降低(jiàngdī)的数额。假定甲产品 的目的本钱为1 000元，那么各零件估量 本钱及本钱降低(jiàngdī)额的计算如下表 所示。

CEO的财务培训资料

CEO的财务培训资料
3）费用利润率 费用利润率=销售利润 额/销售费用总额
（二）动态指标
1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净 增加额+项目预算成本费用的净节约额
*作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标
2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收 期—项目实际资金回收期
*作为工程项目总评价的考评指标
二、预算科目
（一）预算科目是公司对未来需要完成的经济事项的具 体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企 业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和 汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实 施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为 一级和二级科目，各利润中心与成本中心、也可按项目 实际需要增设下一级预算科目。
四、预算外重大调整
由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种 变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是 在月度预算表和月度预算分析报告经各部门负责 人确认，并由财务中心分析报集团总裁批准后进 行的预算外重大调整。预算外重大调整主要包括 费用类支出预算外调整。
第五章 经营决算
经营决算是在财务决算和审计工作成果的基础上， 对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与 分析。
一级科目即标准预算表中第三列的项目。包括：销售收 入、工资福利费用、车辆使用费用、教育经费、工会经 费、办公费、水电费、通讯费用、固定资产购置费用、 业务费用、差旅费用等。
二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可 计算出一级科目的数值，基本上是按照各利润中心与成 本中心的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以 及相应的会计科目进行归集。
预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包 括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单 位各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总 体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份 的情况。附表是预算汇总表的编制依据，是编制 单位的各业务部门进行预算编制的依据，预算附 表包括：经营计划书、销售收入预算表、市场推 广预算表、工程费用预算表、研发费用预算表、 管理费用预算表、固定资产购置预算表等，公司 只对二级预算科目的预算数进行审定考核。

CEO公司财务报表分析与决策培训课件

CEO公司财务报表分析与决策培训课件

企业目前的财务政策 是否合适？是否需要 调整或修正？
如何保证企业的财务 状况健康、安全和可 持续发展，防止发生 财务危机？
财务报表分析 财务状况
损益表
资本结构政策 目标：债务安全有效 重点：适度负债； 发挥负债效益； 控制债务风险。
股利政策 目标：股东利益至上 重点：是否分红； 分多分少； 如何分红。
2、分析和评价公司财务业绩和风险 —— 让你学会如何应用财务分 析方法评价自己企业的经营业绩和面临的风险。
3、参与讨论和制定财务政策及战略 —— 让你掌握如何制定企业财 务政策的要点，借助财务报表分析结果，了解企业存在的问题和 财务政策的含义，学会参与讨论财务计划和财务决策！
财务管理？
公司治理？
财务报表犹如名贵香水，只能细细品尝，不能生吞活剥。
63
305
78
债
预付税款
3116
258
235
165
468
124
表
银行存款
11,069 17,227 20,264 41,925 82,294 109,685
现金及现金等价物
32,575 39,129 45,149 64,461 71,167 78,859
流动资产小计
59,218 69,457 79,909 121,076 171,507 207,635
无形资产 固定资产净值 资产净值
WCR是负数， OPM战略 成功！
长期债券 所有者权益
吸收资本
无本赚息= 利息支付为
负数
投入资本＝占用资本＝有息负债＋所有者权益 ≈（流动资产－流动负债）＋长期负债＋所有者权益
零售业
How Wal-mart makes money? OPM战略

CEO的财务培训资料(1)

CEO的财务培训资料(1)
第二十六页，共94页。
第四章 预算执行 预算的执行是预算管理的中心内容。只要严厉执行预 算，才干保证预算目的最终可以完成。详细地说，预算 的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算剖析
(pōuxī)和预算外严重调整四项任务。
第二十七页，共94页。
一、支出审批与授权 编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在集团级投资 支出，第二类支出属于费用支出。依照公司的财务制度， 支出依上述分类实行两级管理。集团投资支出归入一级管 理；费用类支出归入二级管理。 原那么上，在健全和完善的预算管理体系中，财务中心是 支出的第一审批环节，对不契合开支条件的支出，财务中 心有权给予否决，同时财务中心是授权管理中的全责部门 (bùmén)，即对其他部门(bùmén)的越权支出承当连带责任。
第十页，共94页。
3〕销售利润额 公式：销售利润额＝支出－销售本钱－销售费用额－营业税金及 附加 其中：销售费用额是指销售中心发生的费用和固定资产置办费的 总和。
销售费用额＝销售费用＋〔固定资产置办费/5年〕 销售本钱：集团依据市场调查，在每年年终给营销中心的方案调 拨 产品(chǎnpǐn)价钱，用以核算销售本钱〔原那么上集团给营 销中心的产品(chǎnpǐn)价钱在上一年市场价钱基础上下浮15%〕 确认原那么：固定资产置办费按当年置办费用的五分之一计入当 期费用额，但在预算书中必需全额反映。折旧期限的最后一年清 算时再停止调整。
第十九页，共94页。
一、预算表编制流程 〔一〕编制各附表 编制单位依据公司下达的年度方案目的，编写运营方案书， 明白预算年度的任务(rèn wu)量。各部门据此编制相关的附 表： 运营管理方案书——各部门在公司全体运营方案的指点下， 将本中心年度任务(rèn wu)方案依据实践状况和方案目的修 订，并对预算年度的目的停止重点细化，编制运营方案书。 销售支出预算表——销售部在营销总监的指点下，计算各项 业务支出，各项支出的计算采用稳健性原那么。

CEO的财务培训资料(1)

CEO的财务培训资料(1)

固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负 责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生 的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产 （不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置 预算表。
（二）根据附表编制预算汇总表
预算编制单位按照标准的格式和要求，依据完成 的附表，编制预算汇总表。
1、预算汇总表格式
3）费用利润率 费用利润率=销售利润 额/销售费用总额
（二）动态指标 1、项目现金净流量增加额=项目预算收入的净 增加额+项目预算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和工程项目总评价的指标 2、项目资金回收期节约=项目计划的资金回收 期—项目实际资金回收期 *作为工程项目总评价的考评指标
精品资料网（）
销售成本：集团根据市场调查，在每年年初给营销中心的 计划调拨 产品价格，用以核算销售成本（原则上集团给 营销中心的产品价格在上一年市场价格基础上下浮15%）
确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计 入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的 最后一年清理时再进行调整。
4）销售利润率
各种费用科பைடு நூலகம்详见营销中心预算格式表
3、固定资产购置费=预算年度购置新增的固 定资产支出（2000元以上，使用期限一年以 上） 4、财务费用=利息支出—利息收入+银行手 续费 5、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖 税
各种预算科目详见营销中心预算表格
第三章 预算表的编制方法
预算表是预算管理的重要工具，通过编制预算表， 实现计划目标按年度—月份、公司—部门、项 目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。 预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期 分析、加强控制提供依据。
经预算责任人签字的预算表壹式叁份，集团总裁、 财务中心、预算责任人各保留一份。

ceo的7堂财务管理课

ceo的7堂财务管理课

ceo的7堂财务管理课
1. 理解财务基础知识
首先，作为一个CEO，你需要精通一些基本财务知识，如资产负债表、现金流量表、损益表等。

如果你对这些信息不熟悉，你可能会遇到一些难以解决的问题，并错失一些重要信息。

2. 建立长期的财务计划
一个好的财务计划应该明确公司未来几年的目标，以及实现这些目标所需的资金和资源。

这会帮助你更好地了解公司的短期和长期需求，并使你更好地应对不同的挑战。

3. 确保现金流的稳定
现金流是任何企业的生命线，因此你需要确保公司的现金流量保持稳定。

这包括优化应收账款和账单收据处理流程、减少库存和准备预防性资金储备等措施。

4. 控制成本
成本管理是财务管理的重要一环，它可以帮助企业提高盈利水平，因此你需要确保公司采用有效的成本管理方法，比如优化生产流程、降低成本和自动化业务。

5. 分析数据
利用数据分析工具来分析财务数据，识别短期和长期趋势，以及未来业务增长的机会和挑战等。

这些数据可以帮助你做出更好的财务决策，减轻风险并提高盈利
能力。

6. 与投资者和银行家建立良好的关系
与投资者和银行家建立良好的关系可以帮助你获取更多资金和支持，这些资金可以用来扩展业务、开展营销活动、减轻债务负担或进行其他资本投资。

7. 保持透明度
最后，确保公司信息透明，这对投资者和其他利益相关者来说非常重要。

透明度可以帮助公司建立信任与声誉，即使出现问题，也能及时发现并解决问题。

ceo财务知识

CEO财务知识作为一名首席执行官（CEO），了解和掌握一定的财务知识是至关重要的。

财务知识能够帮助CEO在管理公司运营和推动业务增长方面做出明智的决策。

本文将介绍一些CEO应该掌握的财务知识。

1. 资产负债表资产负债表是一张反映公司资产、负债和所有者权益状况的表格。

作为CEO，了解资产负债表的重要性以及如何读懂它对于确保公司的稳定和发展至关重要。

资产负债表可以帮助CEO了解公司的财务状况，包括资产的价值、负债的规模和所有者权益的情况。

2. 利润表利润表是一张反映公司收入、成本和利润的表格。

通过阅读利润表，CEO可以快速了解公司的盈利能力和业务状况。

利润表可以帮助CEO分析公司的盈利能力，例如确定哪些业务获得了最高的利润和哪些业务可能需要进行调整。

3. 现金流量表现金流量表是一张反映公司现金流入和流出的表格。

现金流量表能够帮助CEO了解公司的现金状况，包括从经营活动、投资活动和筹资活动等方面产生的现金流量。

通过阅读现金流量表，CEO可以评估公司的经营能力和资金管理情况。

4. 财务比率分析财务比率分析是通过计算财务指标来评估公司的财务状况和绩效。

作为CEO，了解并能够运用财务比率分析可以帮助您深入了解公司的经营情况并做出相应的决策。

常用的财务比率包括流动比率、速动比率、负债比率等。

5. 预算管理预算管理是一项关键的财务管理活动，它有助于CEO有效地规划资金使用和控制成本。

通过建立合理的预算，并与实际情况进行对比，CEO可以及时发现问题并采取措施来调整经营策略。

预算管理还可以帮助CEO评估公司的绩效，确定是否需要进行成本削减或收入提高等措施。

6. 现金管理现金管理是确保公司有足够的现金流动性以支持日常经营活动的关键活动。

作为CEO，了解公司的现金流量状况并采取措施来管理和优化现金流量至关重要。

现金管理包括制定资金筹集和使用的策略，确保公司的现金流畅，并避免资金短缺带来的风险。

7. 风险管理风险管理是一项重要的财务活动，旨在识别和评估可能对公司造成财务损失的风险，并采取措施来降低或转移这些风险。

CEO财务管理培训资料

第二十二页，共444页。
（二）传统(chuántǒng)管理会计的局限性
1、成本计算 传统管理会计以成本性态作为研究的起点，推崇变动成本法，在使用
传统的生产技术进行生产，以追求“规模(guīmó)经济”为目标的大 批量生产方式下，这种成本计算方法可使利润的实现建立在产品销 售实现的基础上，具有较大的现实性。
第二十三页，共444页。
现代企业生产是建立在高度自动化基础上的技术密集型生产：技术 含量越高，制造费用所占比重越大，而制造费用的发生在“顾客化 生产”方式下是由多因素驱动，与产品产量关系不大；自动化程度 越高，必然(bìrán)由多技能的工人操作，直接人工与间接人工的界 限逐渐模糊，人工成本大部分转化为固定成本；但变动成本法只把 直接材料计入产品成本，而这是实际产品成本中很小的一部分。相 比之下，作业成本法则可以弥补变动成本法的不足之处。
第二十四页，共444页。
作业成本法以“作业”为中心，通过对作业成本的确认、计量，为 尽可能消除“不增加价值的作业”、改进“可增加价值的作业”及 时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。 作业成本法先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业分配到 产品中去。在“适时生产系统”环境下，实现“零存货”，形成变 动成本法下的销售成本和固定(gùdìng)制造费用总和与制造成本法 下的销售成本相等，消除了变动成本法与制造成本法对损益影响的 差异。成本计算以“作业”为中心，把着眼点放在成本发生的前因 和后果上，通过对所有作业活动进行动态跟踪反映，提供了比较客 观、准确的成本信息， 有利于更好地发挥决策、计划和控制作用。
第二十一页，共444页。
1989年，杉克对低成本战略和高差异战略所做的调查显示：在持低成本战 略的企业中，战略管理(guǎnlǐ)会计侧重于使用传统管理(guǎnlǐ)会计，他 们用标准成本评价部门业绩，用产品成本作为定价和编制弹性预算的基 础，力求完成预算目标，并重视分析竞争对手的成本。当然，随着适时 制生产系统（JIT）的建立，作业成本得以广泛应用于低成本战略的企业 中，从而成为战略管理(guǎnlǐ)会计的一项重要内容。在持高差异战略的 企业中，战略管理(guǎnlǐ)会计注重市场营销部门的成本效益分析，认为 市场营销是企业成功的关键因素，而预算控制和标准成本则放在次要位 置。

ceo的7堂财务管理课

ceo的7堂财务管理课摘要：I.引言- 介绍CEO 的7 堂财务管理课- 阐述财务管理在企业中的重要性II.第一堂课：理解财务报表- 财务报表的种类及其作用- 如何阅读和分析财务报表III.第二堂课：掌握财务比率分析- 财务比率分析的概念和作用- 常用财务比率的计算及其意义IV.第三堂课：资本预算与投资决策- 资本预算的概念和重要性- 投资决策的方法及其应用V.第四堂课：融资决策与资本结构- 融资决策的种类及其选择- 资本结构的影响因素及其优化VI.第五堂课：营运资本管理- 营运资本的概念和组成部分- 如何进行有效的营运资本管理VII.第六堂课：企业风险管理与财务预警- 企业风险的种类及其影响- 财务预警系统的建立与应用VIII.第七堂课：财务战略与公司治理- 财务战略的制定与实施- 公司治理与财务管理的相互关系正文：作为企业的领导者，CEO 需要具备一定的财务管理知识，以便更好地领导企业的发展。

在本文中，我们将介绍CEO 的7 堂财务管理课，帮助CEO 更好地掌握财务管理的核心要点。

首先，CEO 需要理解财务报表。

财务报表是反映企业财务状况、经营成果和现金流量的重要工具。

CEO 应熟悉各类财务报表（如资产负债表、利润表、现金流量表等），并能阅读和分析财务报表，从中发现企业的优势和问题。

其次，掌握财务比率分析是CEO 的必备技能。

财务比率分析是通过计算和分析各种财务比率，来评估企业的财务状况、盈利能力、偿债能力等。

CEO 应熟悉各种常用财务比率（如流动比率、速动比率、总资产周转率等），并能根据比率分析结果制定相应的改善措施。

在第三堂课中，CEO 需要学习资本预算与投资决策。

资本预算是企业对长期投资项目进行评估和决策的过程。

CEO 应掌握投资决策的方法（如净现值法、内部收益率法等），并能够根据企业的发展战略和财务状况，做出明智的投资决策。

融资决策与资本结构是CEO 在第四堂课中需要学习的内容。

企业融资决策包括股权融资和债务融资两种方式。

《CEO的财务管理》课件

CEO的财务管理需要全面的知识和技能，以应对不断变化的商业环境和挑战。 通过深入学习和实践，CEO可以完善自身的财务管理能力，引领企业创造更美 好的未来。
竞争对手财务分析和比较
财务比较
比较竞争对手的主要财务指标， 包括利润率、净现金流、市值 等。
财务分析
分析竞争对手的财务报表和数 据，找出其优点和缺点，并提 出建议。
市场趋势
分析市场趋势和前景，了解行 业的发展方向和未来趋势。
执行财务决策和监控
1
决策执行
制定和实施财务决策，包括预算、投资、融资、税务、薪酬等各个方面。
实现预算管理和监控，分析偏 差和原因，及时采取纠正措施。
财务报告和分析
关键报告
制定和实施定期报告和分析，以 评估业绩和财务状况。
分析工具
评估和分析财务报表和数据，例 如资产负债表、现金流量表和利 润表。
数据可视化
使用图表和图形直观展现财务数 据，以便更好地理解和解释。
税务策略和合规
1
财务合规
制定和实施遵守财务法规和准则，保持
2 业务整合
与其他部门和团队密切合作，整合和协调业务流程和战略。
3 经验分享
分享和借鉴其他公司和行业的成功经验和实践，学习和应用最佳财务管理实践。
CEO的角色塑造和领导能力
领导角色
发挥CEO领导作用，实现公司的 长远发展和成功。
情商管理
具备情感管理能力，建立和维 护优质的人际关系和企业文化。
职业发展
税收策略
2
财务生态环境的健康发展。
Байду номын сангаас
优化和规划税收，减少税负并最大化税
收利益。
3
税务合规
满足税务法规和规定，保持良好的税务 合规状况。
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（三）决策理论
（1）决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。 （2）由于个人能力所限，只能在某时间内处理较少数量的信息，
因而不可避免地显示出有限理性，当面对一个问题时，他们只寻 求解决该问题的第一方式，而不会不断地寻找，直到找到最优的 解决方式，这就是著名的“以满意代替最优”的思想。
古典组织理论最大的缺点是：
①它们将组织世界看成是个自然世界，而不考虑人的因素。
②该学派所提出的管理原则太一般化，不能为组织管理提出具 体的措施。比如，他们指出应对工作详细加以说明，但并未告 诉人们应如何说明。
简言之，古典学派最大的缺陷在于其侧重点放在“没有人的组 织”上，强调的是“机器模型”，而完全被忽视了人的因素。 同时，他们认为完成任何一件工作都有一个最佳途径，并以此 引出一系列管理原则。
三、 管理会计的形成
该阶段，管理会计以成本控制为基本特征，以提高企业 的生产效率和工作效率为目的，其主要内容包括以下 几个方面： 1、标准成本 2、预算控制 3、差异分析
第二节 以预测、决策为基本特征的管理会计阶段
一、 社会经济发展的基本特征 1、广泛推行职能管理，利用行为科学研究的最新成果来改善人际
行为科学以新古典组织理论为基础，其产生主要是为了满足管理 界日益增长的“应该注重组织内人的因素”的需要。其侧重点在 于人际关系和人力资源，其主要贡献在于提出了群体动态、非正 式组织、管理监督风格、参与管理和自我实现等几个概念。
新古典组织理论的主要贡献有如下述：
（1）既强调正式组织的存在，也强调非正式组织的存在 （2）强调应该综合考虑影响人的行为的多重因素
第一章 经济环境、经济理论与管理会计的发展
管理会计的形成和发展受社会实践及经济理论的双重影 响：一方面，社会经济的发展要求加强企业管理；另 一方面，经济理论的形成又使这种要求得以实现。
第一节 以成本控制为基本特征的管理会计阶段
一、社会经济发展的基本特征 1、近代会计的形成 2、企业的生存和发展并不仅仅取决于产量的增长，更重要的 取决于成本的高低。 3、为在激烈的市场竞争中战胜对手，必须要求企业加强内部 管理，提高生产效率以降低成本、费用，获取最大限度的利 润
古典组织理论这三个学派的共同点是：
①强调行为的理性化，假设组织追求的是经营的高效率。
②组织被看作是一个机械系统，对组织进行正式分解的方式包括 劳动分工、命令链、明确的责权划分、有限的控制跨度，以及直 线---参谋人员作用的区分，效率的取得主要通过将活动结构化， 并对工人进行控制。
③人类被看成主要受经济奖励的激励，适当的奖励计划被认为足 以引导工人的业绩达到最佳。
（三）行政管理学派
行政管理学派的重点不是经营水平的最大效率问题，而是注重 组织内较高一级的管理问题。20世纪20年代，法约尔发展了一 系列管理原则，强调劳动分工、个人权责的明确划分、命令与 纪律、集权以及个人的首创精神与集体团结精神。随后，到20 世纪60年代，该学派又进一步发展，包括金字塔组织结构学说、 管理控制跨度的限制、平行协调与工人参与，以及权力的上下 分派以保证下属人员愿意接受管理权威，等等。斯隆将协调分 权的概念加以公式化，说明经营活动的分权化与政策决策的集 中权是组织管理的一个极为有效为，组织系统的各个部分是相互联系、相互依存、相 互制约的；系统内部、系统之间以及系统与外部，要进行物质、 能量和信息交换，并通过交换形成一种稳定有序状态。 一般系统理论则将组织者作一个开放的系统，因此强调：组织对 其所处环境的依赖性；对组织的研究不是组织的目的，而是帮助 织织适应环境的手段；由于环境影响而产生的组织业绩水平的不 规则性是组织实现其功能不可分割的因素，应认真进行研究。总 之，对于不同的环境而言，没有一个最佳的组织结构可以被通用。
新古典组织理论的不足之处如下：
①不能为组织设计提供一个全面的框架。 ②过于强调工人的士气，甚至以牺牲某些经济的、政治的和其 他环境的变量为代价。 ③倡导分散决策和参与管理，而忽视了环境的和管理上的不同 点。 ④认为组织内的一致性是组织的目的，即使在现实中，组织内 部也是不可能一致的，甚至是相互冲突的。
关系 2、从重视单一品种的大批量生产转到按顾客要求进行多品种的小
批量生产，以提高市场竞争力 3、由于市场竞争的日趋激烈，企业开始重视对市场的调查研究，
借助最新研究成果，加强生产经营的预测和决策工作。 4、计算机技术的迅速发展，为定量化管理提供了保障。
二、 经济理论的迅速发展
（一）行为科学 旨在创造一种适当的激励机制，激励人们确定这样的行为准则： 每一个成员只有依靠组织才能有所作为，脱离组织则一事无成、 从而在组织与成员之间形成一种同舟共济、患难与共的关系；每 一个成员只有在组织整体目标实现的同时，才能最大限度地实现 个人目标；整个组织的各个方面均应以组织整体目标与成员个人 目标的协调一致为出发点，只有这样才能充分发挥各方面的积极 性和创造性，才能不断增强企业的活力和凝结力，才能为企业长 期健康发展提供有力的组织保障。
二、经济理论的发展
经济理论有了很大的发展，其中古典组织理论对管理会计形成 的影响最大。古典组织理论有三个学派：科学管理学派、官 僚学派和行政管理学派。
（一）官僚学派 强调的是一个正式的、机械性的组织结构，由组织中的统治 集团实行控制。这种控制的实现要通过以下四个方面：①劳 动分工；②规范化的权力体制；③经营过程的规划与标准； ④工作责任的详细说明。
（二）科学管理学派
科学管理学派由泰勒（F.Taylor）创立，他所倡导的组织形式与 官僚学派一样，也是正式的和机械性的，但其重点在于对工作任 务的适当说明。他认为，对于完成每项工作来说，总存在着一个 “最佳途径”，管理的职责在于为工作提供明确的指导，选拔最 适合于该项工作的工人来完成该项工作，并用最有效的方法对这 些工人进行培训。同时，工人们被假设只受经济奖励的激励，即 如果工人生产的产品产量达到最大化、最有效率的话，那他就会 得到最大的报酬，而且工人们也只满足于报酬的最大化。