下载文档原格式
富士胶片转型：16年时间，从1变6作者：暂无来源：《经济》 2016年第7期文/本刊特约记者陈言当《经济》记者再次走进东京的富士胶片大楼时，感觉与十几年前大不相同。
不单单是总部大楼的地址变了，新的大楼坐落在东京最为时尚的六本木，楼下的店铺除了相机等影像设备外，保健品、化妆品更引人注目。
的确，尽管富士胶片公司在名称中还保留着胶片的字样，却早已脱胎换骨，成为一家以影像事业（占全部业务的15%）、信息事业（38%）、文件处理事业（47%）的全新企业。
此前，记者分别采访了富士胶片的几位高层，所提出的问题也只有一个：16年的时间并不算短，富士胶片是如何转型的？时至今日这一转型是否已经完成？取缔役执行役员、经营企划部长助野健儿对《经济》记者说：“转型是在数码化浪潮下推进的。
从事结构改造，富士胶片累计花费了2000亿日元。
重组影像事业，让企业效益有了稳定的基础。
”转型需要企业在有财力、人力的时候进行，等到山穷水尽时，也失掉了转型的条件。
坚实的技术储备对企业至关重要。
在富士山麓，执行役员、知识产权本部长浅见正弘告诉记者：“富士胶片在事业领域方面有非常明确的方针战略。
”据他介绍，富士胶片以胶片技术为根基，在此基础上发展出了印艺系统、高性能材料、平板·半导体材料、文件处理、光学·电子影像、健康护理（医疗系统·生命科学·医药品）。
在浅见正弘的眼里，最专业、最基础的技术是企业成立80多年来一直不断追求的胶片技术。
无论是将材料均匀地涂抹在胶片上，还是做成护肤品，让保湿功能发挥到极致，从化学分析、产品制作上看，二者其实是一回事。
到了专门负责生命科学事业、医药品事业和再生医疗事业的石川隆利常务执行役员那里，就不单单是化妆品了。
“我们的目标是发明独家、绝佳的药物，致力于癌症、传染性疾病及中枢神经系统疾病的治疗。
”在药物方面，富士胶片公司具备哪些优势呢？石川将目标集中在放射性药物的开发与销售、抗体药物的探索、仿生物药物的开发等。
日本富土胶片“另类”转型重获新生作者：暂无来源：《中国商界》 2016年第5期文／杜静陈芳把积淀82年的超强胶卷技术“基因”，巧妙地“移植”于医疗／生命医疗领域，并向印刷、光学元器件、高性能材料等新奇领域拓展……在遭遇数字化浪潮惨烈冲击之下，日本老牌胶片企业富士胶片的“另类”转型，或许给一些中国企业的转型与创新带来启示和反思。
当今世界，大到一国经济，小到一个行业、企业，都不同程度面临转型的挑战。
中国加速经济结构调整和转型升级，大力推进供给侧结构性改革，更是让一些传统产业和企业面临空前的转型压力。
把积淀82年的超强胶卷技术“基因”，巧妙地“移植”于医疗／生命医疗领域，并向印刷、光学元器件、高性能材料等新奇领域拓展……在遭遇数字化浪潮惨烈冲击之下，日本老牌胶片企业富士胶片的“另类”转型，或许给一些中国企业的转型与创新带来启示和反思。
同样遭遇数码风暴，全球两大胶片巨头却命运迥异——美国柯达宣告破产退出历史，日本富士却“二次创业”重获新生。
富士胶片如何破茧成蝶？“如果说企业拥有的价值观、技术等可以称之为种子，那么市场就会有对各种产品的需求。
能使企业技术和市场需求相吻合，就是公司能够长久立足之道。
”富士胶片集团首席执行官古森重隆给出了这样的答案。
随着数码技术崛起，传统胶片大幅萎缩，富士胶片也不可避免地陷入生死存亡的时刻。
进入2000年之后，胶片业需求量达到顶峰，以后每年以20%到30%左右的幅度锐减，核心市场消失，是苟延残喘还是主动变革？富士胶片曾经寄望数码相机业务，可发现数码相机业界的技术“黑匣子”并不多，企业很难形成独有技术，取得错位的差异化发展。
2003年富士胶片开始谋求彻底转型。
“企业脱离了自身的核心竞争力，看似无畏地追求‘转型’，但这不能叫创新，而是不负责任地冒险，”古森重隆说。
整整两年时间，富士胶片一直寻找具有成长潜力的事业，调查主要同绕三点：是否有市场前景，是否拥有足够竞争性的技术，技术是否具有可持续竞争力。
转型遇见不一样的富土胶片作者：暂无来源：《经济》 2013年第4期文/本刊记者王邢章萍尽管在公司名称中至今依然保留着“胶片”一词，但富士胶片已经绝对不是一家只生产胶片的企业了。
从公司介绍上看，由胶片、相机等组成的影像事业仅占其总业务的14.7%，记录媒体等信息事业为40.4%，文件处理事业为44.9%。
胶片并不是公司的主业。
对此，富士胶片（中国）投资有限公司总裁横田孝二先生说：“富士胶片就像一座大楼，以前，我们只是用胶卷业务一个柱子来支撑这座楼，但现在我们有了更多的支柱。
”转型的途径：重组盘活原有资源随着科技的进步，很多传统的东西都在改变。
曾经对于拍照的人来说万万离不开的胶片，也因为数码相机的出现而被人们渐渐遗忘。
曾经生产胶片的霸主企业，如柯达、乐凯等，正是因为在数码相机的冲击下没有找到适合自己的转型路径而纷纷倒下。
“如果大家都不需要汽车了，那丰田会变成什么样？”横田孝二以此来比喻富士胶片此前所遭遇到的那场产品危机。
企业在生死存亡的关键时刻，能否明智主动地进行变革往往是成败的关键。
“富士胶片集团转型的背景，我想大家可能都了解。
正是因为传统影像胶卷受到了革新技术——数码相机的挑战，所以不得不进行一次转变。
传统胶卷的最盛期是在2000年左右，而此后销量几乎是以每年20%的速度在下滑。
现在它在我们的销售收入中的占比都不到1%了，利润根本谈不上。
这样的情况下，只有向胶卷以外的产品拓展才有生存的空间。
”富士胶片的认识是，“为了应对外部的变化，必须先从公司内部开始变化”。
掌舵富士胶片全面转型的富士胶片集团古森重隆会长曾称：“作为一家拥有8万名员工的大型跨国企业，不难想象富士胶片突然间改变经营方向，面临着多大的困难。
”但是富士胶片依然坚定地全面推进改革，而且思路非常清晰。
横田孝二告诉记者：“变化并不一定是要全新的资源，而是要注重将已经积累的技术、知识、人才等要素进行重新组合，这才是最合理的利用。
在实现变革的道路上，除了深思熟虑之外，别无他法。
富士胶片公司的战略转型案例研究富士胶片公司的战略转型案例研究创立于1934年的富士胶片公司,成立之初的目的是实现胶片产品在日本的国产化。
公司先后推出了民用胶片、相纸、X光胶片、印刷薄膜、PS版、磁带及其相关设备,以及信息技术产品等。
2000年,胶片相关业务的营业额占到公司整体的六成,而利润则将近占到70%以上。
随着科技的发展,数字化大潮的到来让彩色胶片的市场需求急剧下降。
彩色胶片作为富士胶片公司的主要利润来源,其市场几乎陷入全面崩溃的状态,这时候的富士胶片公司如履薄冰,已经到了生死存亡的边缘。
富士胶片公司面对前所未有的巨大危机,对公司结构做出了大刀阔斧的改革,成功跨越了重重难关。
现如今,经济社会的各个层面都在不同程度上面临着转型升级的压力。
中国也正在持续不断地进行着社会经济结构的调整、转型和升级,大力推进改革步伐。
富士胶片公司为了应对数字化时代的挑战,通过集中发展数码技术的自主开发、提升感光材料的生命力、开拓新的发展领域等三大战略,利用积累了82年的胶片技术,从原先单一生产银盐感光材料产品的公司转变为多元化经营的企业,逐步形成了拥有医疗生命科学、图像处理、高性能材料、光学元器件、数码影像和文件处理六大业务板块的可持续发展企业,成功完成企业转型并重新走上了快速发展的快通道。
本文采用文献法、案例分析法等研究方法,结合战略管理理论,从富士胶片公司的实际情况出发,运用波特五力模型、PEST和SWOT等战略分析工具对公司在关键时刻的战略决策进行分析,得出富士胶片公司在发展过程中的战略定位、发展战略框架、以及差异化战略选择,并对行业内外部环境,公司资源和能力等进行分析,归纳和总结。
本文通过对富士胶片公司转型升级期间发展战略的探讨,重新审视了富士胶片公司当时所处的行业环境,从转型升级、增强企业竞争力、开拓创新业务发展战略等角度进行思考,希望通过研究日本老牌胶片企业富士胶片公司巧妙的战略转型,给一些跨国公司和中国企业的转型与创新带来启示和参考。
壮士断腕，多元扩张：富士胶片何以辉煌重生尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁/文 富士和柯达，同为胶片时代的巨子，但曾经无比强大的柯达如今彻底退出了历史舞台，而富士却及时壮士断臂，敢于自毁长城涅槃重生。
在强有力的领袖带领下，富士不走捷径，踏踏实实地投入到技术和产品的艰苦开发中，最终转型成为一家多元化的高科技企业。
自视为品牌和营销企业、不想自主开发技术的柯达却最终溃败。
富士辉煌重生的故事充分表明，勇气、眼光和意志是变革成功的必要条件。
商业模式企业战略在人类全力遏制埃博拉病毒的战役中，日本富士胶片株式会社（Fujifilm）出人意料地异军突起，推出抗疫药品Avigan，成为对抗埃博拉的先锋。
在人们的印象中，富士过去是一家生产胶卷的企业，现在它也制造数码相机，但没有人会把它和医药联系起来。
其实，富士胶片，虽然它依然这么称呼自己，却早已不仅是一家和摄影有关的企业。
在数字摄影的技术浪潮冲击之下，它审时度势，成功转型为一家多元化的高科技企业。
而它昔日最大的竞争对手，曾经无比强大的柯达，在面对此激进的朝代变革时却分崩离析，于2012年彻底退出历史舞台。
日本富士创建于1934年，旨在实现胶卷的国产化，其前身是赛璐璐公司的照相胶片业务部。
当时由于技术保护，无法从海外引进技术，富士完全依靠自己的力量发展起来，生产用于相机、摄影机和医用X光仪器的胶片，并于上世纪70年代中期就在某些核心技术领域达到甚至超越了柯达的水平。
上世纪60年代起，富士积极进行海外扩张并取得了不俗的成绩，业务遍布全球200个国家和地区，海外销售额占总收入的一半以上。
今天的富士胶片在全球财富500强榜上排名第487位，利润达8亿美元，全球员工3万余人，业务涉及影像、照相设备、信息事业、医药和生命科学、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体以及办公与工业器材等诸多领域，是一个名副其实的高科技企业。
尤其令人称道的是，在摄影数字化技术变革的汹涌大潮下，富士不但没有像其竞争对手柯达那样彻底崩溃，还成功转型，表现愈发出色。
THE BUSINESS CIRCULATE商业流通 | MODERN BUSINESS现代商业5富士胶片株式会社战略转型的回溯探析郭丛与 秦佳良上海理工大学管理学院 上海 200093基金项目:国家科技部创新方法工作专项项目“湖南省企业科协联合会中小企业创新方法推广示范应用”(2017IM050100)；教育部人文社会科学研究青年基金项目“创新驱动情境下新员工悖论内涵结构、动态演化及领导干预策略研究”(20YJC630042)。
摘要:本文以20世纪末期的富士胶片株式会社(Fujifilm)为研究对象，探析了其为了迎接数字化浪潮进行的战略转型关键和要点，围绕单一公司转型的成功案例，为企业的战略转型带来启示与参考。
关键词:富士胶片；战略转型；战略管理中图分类号:F272 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2020)29-0005-04一、Fujifilm的发展历史富士胶片公司的历史可以追溯到大日本赛璐璐株式会社的胶片业务部门。
由于一些行业因素，胶片技术的海外引进显得十分困难。
1934年，为了完善国产胶片产业，富士写真胶片株式会社成立，正式继承赛璐璐公司的胶片部门。
同年二月，足柄工厂正式运营，开始生产以普通摄影胶片、相纸为核心的各类感光材料。
此后，富士胶片不断建立新的工厂、扩大产区以拓张生产规模。
上世纪60年代起，富士开始进行大规模的海外扩张，在感光以及光学影像行业和柯达展开了经年累月的市场争夺战。
在上世纪80年代，富士更是以卓越的技术水准和经营手段赶超柯达，成为行业的领导者。
20世纪末至本世纪初，富士胶片开始大规模地拓展业务范围；千代田医疗、Arch Chemicals等公司都在这一时期被富士纳入麾下。
至此，富士胶片已经从以胶片生产为主的企业转成拥有生命科学、图像处理、光学元件，高性能材料和数码影像处理等业务的多元化企业。
2010年开始，富士胶片重回其发迹的影像行业，形成了具有特色的富系列产品线，并迅速成为了世界第四大数码相机制造商。
地。
虽然也有从日本总部来的日籍职员，他们的更多的工作是负责和总部的联络，把中国的情况向总部做详尽的汇报。
至于销售一线上的人，更全部是本地人了。
《经济》：本地化的初始阶段是将总部的产品在当地销售，研发会相对滞后一些。
横田：从生产的角度看，工厂里的中层管理人员也完成了本地化过程。
下一步是研发了，我们目前的工厂有附属的研发部门。
我觉得今后为了开发符合中国市场的产品，一定要强化本土研发功能，与中国的大学、研究机构开展合作。
说一个比较具体的例子。
我们对再造皮肤有很多研究，其成果可以用在烧伤后的皮肤再造上。
当然这些研究主要是在日本进行的，我希望今后在中国也同时进行这方面的研发。
再比如，我们在开发软骨再生方面的技术、在研究角膜再生、干细胞等各方面的技术。
研发方面，对医疗的投入比较多，也比较大。
《经济》：本地化还有一个重要方面是零部件的本地采购。
横田：这方面我们进行的就更早了。
数码相机的很多零部件都是从中国采购的，印刷方面使用的PS版的原材料也是来自中国本地，比如其中的铝材100%来自中国。
《经济》：如何保证在本地采购的零部件与在日本采购的一样？横田：这里有一个“评价”系统。
我们会非常认真地评价每批采购来的零部件。
发现问题的时候，会和生产厂家一起分析产生问题的原因，告诉厂家该如何让产品质量更好。
让零部件厂家和我们一同成长。
我们在刚刚到中国来办厂的时候，中国厂家的技术及生产水平还不够高，很多地方需要我们去指导。
但现在中国厂家的进步很快，现在很多中国厂家的产品已经能够出口到国外，有着很强的竞争能力。
《经济》：最后问一句，现在横田总裁最想做的工作是什么？横田：化妆品等等新产品需要我们去开拓市场。
取得中国政府的销售许可、让市场熟悉我们，这方面需要做的工作还很多很多。
我在任期间，希望公司业务能有一个新的飞跃。
富士胶片株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆曾经说：“我希望富士胶片成为一家具有知性、动感、速度和敏感度的企业。
富⼠如何转型超过柯达？战略思维和布局值得借鉴在⽇益变化的现代市场环境中，完全靠⾃⾝的技术研发⼒量和进度远远赶不上时代变⾰的速度。
加快研发速度是其⼀，引进和收购失缺资源也是必然的⼿段。
如何将⾃⾝技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富⼠胶⽚成功创新的秘诀之⼀。
⽇本富⼠如何超过美国柯达在国内⼈⼯成本⽤料成本不断⾼涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中国企业发现⾃⼰的国际竞争能⼒不断的下降，销售难以扩⼤，经营陷⼊困境。
长期以来，国内制造企业⼤多积聚在国际代⼯的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出⼝集中⽽陷⼊价格战争，甚⾄因为过度输出⽽不断受到国外政府的反倾销制裁。
⾯对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实，许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。
制造企业的研发投⼊资⾦占企业销售收⼊的⽐例，也从2010年的1.2%上升到了现在的2%。
然⽽并不是说愿意投⼊资⾦研发就能成功转型。
许多企业在寻求技术转型的时候，⾯对各种五花⼋门的技术概念，很容易⼜犯曾经在加⼯制造时代犯过的错误：急功近利。
不考虑企业⾃⾝传统优势，不考虑市场竞争情况和需求前景，⽽仅仅是看政府、⾦融机构关注什么产业，便⼀哄⽽上以期快速获得巨额利润，⽽结果往往却不尽如⼈意。
“光伏发电”概念最热的2011年，全国共上线300多个光伏产业园，⽆数企业转型发展光伏产业，最后却是2012年开始的产能过剩，全⾯洗盘，甚⾄出现了安徽秦栏这样整个地区陷⼊破产困境的局⾯。
同样的情况还出现在LED、新能源电池这些曾经红极⼀时的“眼球”产业中。
在⼤家都在强调技术转型的时候，成功的技术转型所需要的前提是什么?在产业的不断⾰新中，企业如何正确的选择发展⽅向，⼜如何实现在新⽅向中的核⼼竞争⼒呢?我们认为，⽇本的制造型企业的技术转型，值得中国企业参考。
相⽐欧美企业，⽇本企业在基因上和中国企业有很多相似的地⽅——⼤多从制造业起家，创业早期缺乏技术优势。
富士公司转型案例1.公司发展史在数码化浪潮的冲击下，富士胶片的主要产品摄影胶片的市场需求锐减。
在克服经营环境的重大变化后，我们将当前视为企业的“二次创业”，并将我们的核心影像技术应用到不同业务领域。
1934年1月为了实现胶片国产化目标，富士胶片的前身——富士写真胶片株式会社于1934年在日本成立。
新工厂继承了从大日本赛璐璐株式会社分离开来的照相胶片业务。
2月足柄工厂(目前为神奈川工厂足柄厂区)开始运营，生产照相胶片、相纸、干版盒其他感光材料1938年6月成立小田原工厂(目前为神奈川工厂小田原厂区)1944年3月继承了榎本光学精機製作所的业务，成立富士胶片写真光机株式会社1946年4月成立天然色写真株式会社(1953年6月更名为富士天然色写真株式会社，是富士彩色服务株式会社.的前身)1963年10月富士宫工厂成立1965年4月富士天然色写真株式会社更名为富士彩色服务株式会社，将富士天然色写真株式会社.的销售部门单独分离，建立富士彩色销售株式会社12月在纽约成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc. (目前为FUJIFILM U.S.A., Inc.) 以全面管理北美的业务1966年6月在德国杜塞尔多夫成立Fuji Photo Film (Europe) GmbH (目前为FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理欧洲的业务1972年12月成立吉田南工厂1982年8月在荷兰成立了Fuji Photo Film B.V. (目前为FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，将之作为富士胶片集团在欧洲的主要生产基地1987年3月在德国成立了生产记录媒体的制造工厂Fuji Magnetic GmbH (目前为FUJIFILM Recording Media GmbH)1988年7月在美国南卡罗莱纳州成立了Fuji Photo Film, Inc. (目前为FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，将之作为富士胶片集团在美国的主要生产基地1993 10月收购了千代田医疗株式会社51%的已发行股份1995年10月在中国苏州成立富士胶片印版（中国）有限公司（原富士胶片印版（苏州）有限公司）1996年6月在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd. (目前为FUJIFILM Hong Kong Limited) 1997年12月并购了德国的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co. KG2001年10月在美国成立了印刷器材销售公司Enovation Graphic Systems, Inc. (目前为FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)2003年4月追加收购了Process资财株式会社的其他股份(目前为富士胶片印刷系统株式会社)，将该公司转型为关联子公司2004年4月将千代田医疗株式会社合并进富士胶片医疗株式会社.8月将富士胶片电池株式会社合并进富士胶片AXIA株式会社.10月富士胶片影像株式会社.成立。
新公司不仅将富士彩色影像服务株式会社和富士胶片AXIA株式会社整合进来，它同时还接管了4个主要的照相产品经销商的国内市场业务，以统一富士胶片国内影像制造市场业务11月并购以美国为基地的致力于微电子材料Arch Chemicals, Inc.，以及拥有100%股权的合营企业FUJIFILM ARCH Co., Ltd. (目前为富士胶片电子材料株式会社.)2005年2月并购以美国为基地的Sericol Group有限公司(目前为FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不断在筛网印刷油墨、包装印刷油墨和工业用喷墨打印机油墨拓展业务的公司2006年1月将三协化学株式会社(目前为富士胶片精细化学株式会社) 纳为100%子公司2月并购Avecia Inkjet 有限公司，更名为FUJIFILM Imaging Colorants Limited4月富士胶片先进研究所成立7月并购了美国的工业喷墨打印机头制造厂商Dimatix, Inc. （目前为FUJIFILM Dimatix, Inc.）10月富士胶片集团转型为控股公司，在富士胶片控股株式会社旗下设两大事业公司：富士胶片株式会社和富士施乐株式会社。
10月收购了株式会社第一放射性同位体研究所.并被转为全资子公司（目前为富士胶片RI制药株式会社.）12月并购美国的一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商Problem Solving Concepts, Inc.2007年2月发挥总部作用的富士胶片控股株式会社、富士胶片株式会社、和富士施乐株式会社重新迁址到东京中央城的办公大楼7月富士胶片商务专家公司成立，主要业务为管理服务和人力资源的运作2008年1月并购德国的IP Labs GmbH，是网络照相服务系统的开发商3月印度关联子公司FUJIFILM India Private Limited成立3月通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司11月并购美国的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系统制造厂商12月并购ZAO”FUJIFILM-RU”，丸红株式会社的医疗和影像产品独立的俄国经销商2009年4月将富士能东芝ES系统株式会社整合进富士胶片医疗株式会社5月并购富士胶片在匈牙利经销商为富士胶片的关联子公司：富士胶片匈牙利有限公司6月富士胶片医药品研究所成立2010年1月富士胶片美国有限公司和富士胶片美国冲印有限公司合并成立富士胶片北美公司2月富士胶片药业株式会社成立2.公司第一次转型过程上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。
富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。
1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。
协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。
“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。
“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。
富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。
富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。
在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。
数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。
从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。
“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。
柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。
从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。
在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。
紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。
富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。
开始抢占新兴市场的制高点。
2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。
到了2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。
就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。
同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。
富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。
富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。
富士首先对渠道进行了深耕。
过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。
2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。
为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。
“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。
”到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。
富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。
2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。
3.公司二次转型2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。
据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。
在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。
而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。
或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。
2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。
古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。
要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。
为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。
具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。
