平衡计分卡(完整版)

平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织在战略和运营方面的绩效表现。

它将业务活动分为四个维度，财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。

平衡计分卡模板是用来帮助组织设计和实施平衡计分卡的工具，它可以帮助组织建立目标、衡量绩效和制定战略。

在使用平衡计分卡模板时，首先需要明确组织的战略目标。

这些目标应该涵盖财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。

然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），用于衡量每个维度的绩效。

接下来，制定具体的行动计划，以实现这些目标和指标。

最后，定期监测和评估绩效，对平衡计分卡进行调整和优化。

在财务维度，可以考虑一些指标，如营收增长率、利润率、现金流量等。

这些指标可以帮助组织衡量其财务绩效，确保其财务目标的实现。

在顾客维度，可以考虑客户满意度、客户保留率、市场份额等指标，以衡量组织在顾客方面的绩效。

在内部业务流程维度，可以考虑一些指标，如生产效率、质量控制、成本管理等，以确保组织的内部业务流程得到有效管理和优化。

在学习与成长维度，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标，以确保组织在学习和成长方面的持续改进。

平衡计分卡模板不仅可以帮助组织设计和实施平衡计分卡，还可以帮助组织建立战略沟通和执行的框架。

通过平衡计分卡，组织可以将战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划，从而促进组织内部各个部门和员工的协作和协调。

同时，平衡计分卡还可以帮助组织建立持续改进的机制，通过定期的绩效评估和调整，确保组织能够适应外部环境的变化，实现持续的战略执行。

在实施平衡计分卡模板时，需要注意一些关键的成功因素。

首先，需要明确和明晰的战略目标，确保平衡计分卡能够真正反映组织的战略导向。

其次，需要建立有效的数据收集和分析机制，以确保能够获得准确和及时的绩效数据。

同时，需要建立有效的绩效管理和激励机制，以激励员工为实现战略目标做出贡献。

最后，需要建立有效的沟通和协作机制，确保整个组织能够共同努力，实现战略目标。

一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。

这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。

过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。

20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。

20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。

近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。

源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。

二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。

要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。

四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

平衡记分卡的相关内容学习科莱斯平衡记分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

一、理论依据实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2、企业的长期目标和短期目标的平衡。

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。

平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5、领先指标与滞后指标之间的平衡。

财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。

平衡计分卡的看法（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的初版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统，平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。

2004 年，卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形成就的路径，而且在无形财富的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的看法。

1992年公布2000年公2004年公布布《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和谈论企业综合业绩，是企业愿景和战略的详细表现，既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基础上，经过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及推行步骤有效地结合在一起的一个战略管理与推行系统。

它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2.平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC 从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC 为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促使企业战略与远景的目标完成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必定将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层以致每个职工进行沟通，使企业全部职工都能够理解战略与远景规划，并及时地恩赐有效的反响。

（四）平衡计分卡与KPI 的差异KPI与BSC的比较表比较KPI BSC1、 KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起组成了总目标的组成部份。

平衡计分卡战略全图複I鱼 卡 占乂 ”烬 全 图 (2003 Ealatwed Scorecard Collaborative I IK and RobertKaphn)财务观点： 提髙股东收 益的动力増强资本札耳證高顾專价£2 懐3 ____________ ________________ ■啓诲妙.3产腳月礎蓟轆 .市场分额 :顾客认可率 弋仝顾客留*率顾客满意度产品领袖顾客縈抉方慕 低成本产品哪务C®） <®）（®） 天琢品牌内餉化规点: 如何创造相尿持价值XT*胡麻 1¥…（生产和递送 产品服务的 円过程） 鮭客着理主导 （斑高顾客价 值的11程》 创新主导 ｛创造新产鳥 和服务的过程） 一监管川社令 化主导（改善环境和 社区的 程）学习成氏观点： 无形贲产的重聲性. 个一体化的机构员工.系统.环境 和文化 SSM+BSC 咨询系统图顾客观点 加以区 别的价值 方案SSM+BSCfi»M预计表现笫LA .没仃益先诃起JL.JL .毅系统化问題计划二计划三价值现实 世界------- 问题的很源/对竄:某公司，某部门 执f 亍者:外來顾阿公司新管理层 五力PESTEL / 平餌计分法 理念（想） 世界价架构值员工表现 公司表现第六阶段計劃一 可行性？SOBt_.第四阶段 计划一预计表现预计表现预计表现I W O 方案:怎样计划和预计业绩（BSC 方法） 看法:不同看法，怎样令方案育秀思 拥有者:那些能劈停止计划书的人 外來限制:限制复员计划的人或环境 (L^ain, 2OOP)Adapted from( heckland*BSC导向的战略管理模式L 皿2002平衡计分卡导向人力资源管理图瑟〔战酚析） S?（战略选择） S4〔战执行）影响战略的 战略成型战略执行 因素分析 /选择和和追踪评f 舌方法S1営理意义） 使命愿景骸心 价值#扶期目标建立SWOT 分析SX 战略控制）战略性人力资源菅理（ESC 导向）Strategic H R lanaEenent (BSC Or iented )*持续对话仮馈胸通（保持关系，Relationship ）Lam, 2002-周期性/'季度性反馈（时间压缩，Time Compression ） •教练 （持续改善， Continuous Improvement ）3?战略性 使命/愿景架构公司员工 BSC 框架岗位分析 （舉C 导向）R&Sf目标和KPI PM员工绩效管理系统理论(Systems Theory) ______ e 员丁够 fffe 和 发展流程 （SPR&DProcess ）MBO(BSC 导向)C&E将公司使命(Mission)化为行动刃I结果¥衡计分卡(Balanced Scorecard)况行和专注个人冃标(Pei'sonal Objectives)我个人要做什么满足股东令客户开心有效益流程受到激励和准备好团臥Adaptedfi om Kaplan and Nonon, 2001使命(Mission)为什么我们生存PESTEL核心价值(Core Values)我们相信什么远景(Vision)我和禎或为战略(Strategy)成型(阴¥OT)我心(遊戏的it划)五力图战略行动(Strategic Initiatives)我们需要做什么快速全面忧质t?8(FTQM) 我们应该做什么策略性生意计划流程(SBP Process)公司的使命愿景S1.或生意目标S 2.生意评估 (Corporate or Business Mission^ 、Vision/Objectives )/大、小环莎(Business Audit)、公司內部Lam (2000) 资料来源：McDonald (1984) Kotler et al (1999)Kaplan & Norton (2000)S3. SWOT 分析(SWOT Analysis)＞策略性分析预计/c(Assumptions) - BSCL-S6.生意策略和预算 (Business Strategic planning &Expect ReSUltS)可以决策方案 (Marketing Strategies)市务战略之后才预计成弄r -------- S7.找出其他方案和要素(Identify alternative plans &/ mixes) 整合营销要素(Marketing mixes)S8.S9・预计结果和评估 (Measurement & Review)。

一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。

2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。

《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。

(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。

(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。

平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。

它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。

2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。

BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。

BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。

3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。

为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。

(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。

其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。

表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。