平衡计分卡案例四-美孚

平衡计分卡成功应用案例解析汇报学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。

平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。

1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。

为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。

但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。

到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。

美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。

1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。

图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。

一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。

美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。

美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。

第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。

第三，增加非汽油产品的收入。

这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。

美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。

绩效管理案例四美孚公司的平衡计分卡资料来源①李艳华，刘红颖.平衡计分卡领跑绩效管理.中国计算机用户，20047（13）：54（据此改写）②罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣.北京：人民邮电出版社，2004：263—265（据此改写）埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。

而1992年，美孚公司还是一个每年只有670亿美元收入的公司。

美孚取得如此骄人业绩，其实施的标杆原理和平衡计分卡等先进管理方法大有贡献。

在实施平衡计分卡之前，美孚公司1993年盈利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，产生的结果是富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995—1998）。

不良现金流发生了戏剧性的转变，投资回报率位居行业榜首。

美孚经理层在组织变革中所面临的挑战是将传统的内向型组织调整为以客户为中心的外向型组织。

美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略承担责任。

美孚使用的是建立在平衡计分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。

平衡计分卡提供了将高层的战略转化为基层的具体操作行为的桥梁。

美孚让管理层的经理们走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。

在现场会议上，每个雇员得到一份小册子。

小册子以简单可信的方式传递了美孚的新方向，解释了美孚将如何按战略主题衡量组织的进步。

走访各地的经理们解释新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。

美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和计分卡联系起来。

人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供实现个人和组织目标所需的工具。

业绩评价之平衡模式美孚石油公司平衡计分卡的实施（基于战略管理的业绩评价指标体系）案例目的与要求通过这个案例，我们将了解平衡计分卡及其优势，看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

平衡计分卡是与企业战略管理阶段相适应的业绩评价体系。

一、案情介绍在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。

1992年，美孚公司的处境已十分艰难。

当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。

当时的CEO 鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。

费用翻了一番，资本也翻了一番。

销售利润增长平缓，销量也在下降。

即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。

”马库尔意识到须建立一套新的业绩衡量体系。

二、背景知识（一）业绩评价概述1、概念及组成业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

2、业绩评价系统的设计原则业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。

前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。

3、业绩评价体系的实施步骤完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。

它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：图10-2 业绩评价体系的五步骤○1．战略开发业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。