新产品开发项目进度、质量和成本管理(课堂PPT)

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质量成本管理PPT36页

4.创新利润:新技术.新方法.新产品.新用途,他人无法制造产品在市
场上有高度需要的商品,是企业获利的主要来源.
5.经营管理利润:运用公司的策略,扩大市场或是严格的科学管理
理,节省原物料,提高工作效率.
6.质量利润:决策者运用质量经营的策略,质量管理的方法,造成消
费者脑海中强烈的印象.形成一种品牌效应.
外部损失成本内容
1.0索赔费 2.0退货损失费 3.0折价损失费 4.0 保修费 5.0 到顾客挑选人工费\差旅费 6.0外部损失成本率(%)=外部损失成本/质量成本×100%
外部质量保证成本
1.0质量保证措施费 2.0产品质量证实试验费 3.0评定费 4.0 外部质量保证率(%)=外部质量保证成本/质量成本
所支付的费用.它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用.例如SGSGP检测报告费.
预防成本内容
1.0 质量培训费 2.0 质量管理活动费 3.0 质量改进措施费 4.0 质量评审费 5.0 工资及福利费 6.0预防成本率(%)=预防成本/质量成本×100%
鉴定成本内容
质量成本的分类
3按质量成本的性质分为运行质量成本和外部活动成本.
运行质量成本是组织为达到和保证所规定的质量水平所支付的费用,包括预防成本、鉴定成本、内外部损失成本.外部活动成本,是指组织的外部质量保证费用.
4.按质量成本的发生环节分为直接质量成本和间接质量成本.
直接质量成本,包括作业、设备质量成本,其中作业成本是指可控制质量成本和控制失效成本.间质量成本,主要是指发生在消费环节中的费用,包括用户承担的质量成本、用户不满的质量成本和声誉损失成本.
2.1控制成本是指与质量变动有关的成本,是对产

产品研发进度总结汇报PPT

合作单位名称及职责
合作单位在项目中的贡献
合作单位之间的沟通与协调
合作单位对项目进度的支持与配合
合作单位：介绍合作单位的基本情况、技术优势和合作经验资源整合：分析项目所需资源，明确资源整合的目标和原则策略制定：根据项目需求和市场状况，制定资源整合的具体策略实践效果：介绍资源整合的具体实施过程和效果，包括资源优化、成本降低等方面
确定下阶段目标制定详细计划分配任务和资源跟踪和调整计划
算法复杂度高，计算量大
数据安全与隐私保护问题
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
硬件设备性能不足，影响数据处理速度
跨平台兼容性差，不同系统间存在差异
针对技术难点，我们采用了XX技术和XX算法进行解决
解决方案实施后，产品性能得到了显著提升
提升产品性能，满足市场需求降低生产成本，提高产品竞争力创新技术，引领行业发展优化用户体验，提升品牌形象
目标市场定位：针对特定人群或行业，满足其特定需求市场需求调研：通过市场调查、数据分析等方式了解市场需求和趋势竞品分析：对竞争对手的产品进行分析，了解优缺点和市场占有率用户反馈：收集用户意见和建议，优化产品设计和服务
培训与发展：团队成员的培训计划和职业发展规划
定期组织内部培训，提高团队成员的专业技能
鼓励团队成员参加外部培训和研讨会，拓展视野和知识面
建立技能提升计划，针对每个成员的特点和发展需求制定个性化的提升方案
设立激励机制，对在培训和技能提升方面表现优秀的成员给予奖励和表彰
考核标准：根据项目进度、质量、创新性等综合评价激励措施：奖金、晋升、培训等多样化激励手段考核周期：按季度或年度进行评估与调整反馈机制：及时给予团队成员反馈与指导，促进持续改进

新产品开发项目管理ppt课件

服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品

制定产品质量计划PPT课件

10/24/2024
8
小组组成
多功能小组 • 工程（典型的领导者） • 质保 • 采购 • 工程制造 • 原料控制 • 销售/营销
资源可能包括顾客和供应商的参与
10/24/2024
9
确定范围
• 任命一名项目小组组长 • 确定小组成员的作用和责任 • 确认和了解顾客（内、外部）及其期望 • 评估项目可行性（设计、性能要求和制造过程） • 确定成本、时间安排和应考虑的限制条件 • 确定需要从顾客那里得到那些帮助 • 确定报告的程序和方法 • 设计开发计划（如果项目进行）
项目的输入
•
媒介的评论和分析：杂志和报刊报告等
•
顾客的信件和建议
•
运行情况良好（TGR)/不良报告(TGW)
•
经销商评价
•
政府法律/法规要求
•
现场服务报告
•
合同评审
10/24/2024
31
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
关键术语和基本概念
业务计划/营销策略
反馈、评定和纠正措施
PRODUCTION
FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION
计划和确定项目
PLAN AND DEFINE
PROGRAM
10/24/2024
25
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段输入
•
顾客呼声
•
业务计划/营销策略
•
产品/过程指标
•
产品/过程设想
•
产品可靠性研究
•
顾客输入

项目成本管理PPT教案

2.
预测
3.
完工尚需绩效指数
4.
绩效审查
5.偏 Βιβλιοθήκη 分析6.项目管理软件
成果
1.
工作绩效测量结果
2.
成本预测
3.
组织过程资产（更新）
4.
变更请求
5.
项目管理计划（更新）
6.
项目文件（更新）
第12页/共19页
EVM实现值分析
➢ PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）
➢ AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；
ACWP =Actual Cost of Work Performed 从哪里来的？实际统计
➢ EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；
考虑整个产品生命周期设计、生产、运维、处
成本
置
第1页/共19页
资产折旧与税收
名称
双倍余额递减法（Double declining balance）
直线法、平均年限法（Straight line）
年数总和法（Sum of the years digit）
特点
公式
对税收影响
不考虑固定资产残值，最快
第2页/共19页
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.2 组建团队
12.2 实施采购
资源日历合同
企业/组织
组织过程资产

新产品开发过程质量策划方案与管理

质量策划的常见问题与解决方案
明确质量目标和期望
与利益相关者沟通，确保对质量要求达成共识。
合理分配资源
根据改进措施的优先级和重要性，合理分配人力、物力和财力资源。
加强监控和评估
建立有效的监控机制，定期评估改进措施的效果，及时调整计划。
03
新产品开发过程质量控制
质量控制的基本原则
01
02
题。
FMEA（故障模式与影响分析）
03
预测潜在的故障模式及其对产品质量的影响，制定相
应的预防措施。
质量策划的常见问题与解决方案
缺乏明确的质量目标和期望
导致开发过程中难以衡量和评估质量。
资源分配不足
可能导致改进措施无法有效实施。
质量策划的常见问题与解决方案
• 监控和评估不足：无法及时发现和纠正问题，影响产品质量。
通过优化生产流程、加强质量控制和减少生产过程中的缺陷，降低不良品率，提高生产效率和产品质量。
满足客户需求
通过市场调研和客户反馈，了解客户需求和期望，针对性地进行质量改进，提高客户满意度。
质量改进的方法与工具
数据分析法
通过对产品质量数据的收集、整理和分析，找出问题根源，制定改进措施。
实验设计法
觉遵守质量标准。
明确质量责任
03
将质量责任落实到每个岗位和员工，建立质量责任制，提高员
工的质量责任感。
加强质量策划与控制流程建设
制定详细的质量策划方案
根据产品特点和市场需求，制定全面的质量策划方案，明确质量目标和要求。
完善质量控制流程
建立完善的质量控制流程，包括原材料检验、过程质量控制、成品检验等环节，确保产品质量稳定可靠。

新产品研发成本与预算管理(PPT-115页)

高成长低获利创业型经营
质的经营 (重视经营绩效)
成长高获利
价值型经营
壹.变化多端的竞争环境
二、企业创造利润的模式
一般环境景气环境竞争环境
营收 - 成本 = 利润营收 - 营收 = 利润成本 - 成本 = 利润
壹.变化多端的竞争环境
三、竞争市场之变化
速度竞争
技术竞争
价格竞争
成本竞争质量竞争
参.研发成本管理
(四)成本构成的三要素 (一)材料费(物)→研发80%/采购20% (二)加工费(人)→研发?%/制造?% (三)管理费(事)→管理/研发费用/模具
参.研发成本管理
二、产品开发的成本管理体系图
产品开发的成本管理
研发费用管理
开发、测试费用开
人件费
发
降低事前调查费
降支
低试
贰.企业面临的成本管理变革
二、战略化的企业经营
战略地位分析
价值链分析 MLCC
SCM Strategy
Cost Management
成本驱动力分析
产品差异化 Cost Leader
质量成本技术成本总体成本
功能强化利基经营成本企划成本管理
贰.企业面临的成本管理变革
三、建构企业的竞争优势
低成长、高获利
贰.企业面临的成本管理变革
五、透过产品开发创造竞争力
产品开发/设计
机能设计
提高价值
新式样设计
F↑
竞
V=
争
C↓
力
降低成本
成本设计
贰.企业面临的成本管理变革
六、成本竞争策略 (一)Benchmark之竞争分析
50%

软件项目的成本管理PPT课件

• 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素
• 费用估计应该与工作质量的结果相联系。
• 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。
精选课件周
25
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9
8
7
6 所需的人员数 5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
精选课件
周
26
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25 20 人员负荷 15
项目的成本管理
精选课件
1
目录
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
精选课件
2
5.1 项目成本管理的基本概念
精选课件
3
软件项目的成本可控吗？
软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。不可能的理由是：
精选课件
12
提高项目利润率的案例：
在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项目利润的直接贡献。
我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%，达到增加利润10%的目标。

产品质量控制计划PPT课件

• 设计验证
• 设计评审
• 样件制造
.
14
第二阶段产品设计开发验证
设计失效模式和后果分析 DFMEA是一种评定失效可能性及失效影响的分析技术。DFMEA的一种形式为系统失效模式及后果分析（SFMEA）。DFMEA是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新， DFMEA的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性和作出必要补充、改变和删减的机会。
业务计划/营销战略
顾客业务计划和营销策略将成为产品质量计划的设定框架。业务计划可将限制性要求施加给小组（诸如进度、成本、投资、产品定位、研究与开发（R&D）资源）而影响其执行方向。营销战略将确定目标顾客、主要的销售点和主要的竞争者。
.
11
第一阶段计划和确定项目
设计目标策划小组根据顾客的需要确定产品/制程设计的内容、质量目标、生产效率、成本目标、过程能力和进度等。
新设备、工具和设施
策划小组确定该产品生产时是否需增加新设备、工具和设施，若需要，对它进行具体规定，并进行评估。
量具/测试设备要求
策划小组根据该产品的生产需要，编制量具/ 试验设备检查清
单，并确认是否需要新增一些量具和试验设
备，并列入进度表
.
19
第三阶段过程设计开发验证
• 包装标准；
• 产品/过程质量体系评审；
.
29
第四阶段产品与过程确认
包装评价（顾客指定时）工程部、品管部确认在正常运输情况下损伤和不利环境下的保护试验，并记录到产品包装评价表。
生产控制计划生产控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述。生产控制计划是一种动态文件，应根据实际生产经验来更新控制计划的增加/ 删减（可能需要采购机.构的批准）。生产控 30

《研发质量管理》PPT课件讲义

质量与进度哪个重要？
T
C
Q
T：时间，C：成本， Q：质量。 ►研发进度与质量的取舍。
质量管理发展的四个阶段
阶段
全面质量管理TQM
过程统计技术QA
专职检验员QC 手工操作者
1900
1920
1931
1960
时间
例如：市场需求分析
►$APPEALS：客户需求收集和分析方法。 ►市场需求管理流程：收集、分析、分发、实
-设计/开发（到TR4A） -设计完成检查点 -准备并构建原型机，产品文档 -测试：BBFV（到TR4） -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成（如：平台，产品） -完成高一级的BBFV，SDV -完成产品SIT -SDV，SIT，GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do（执行） Study/Check（检查） Act（纠正）
Plan
Do
Act Study Check
Quality
质量改进的信息来源
►流程执行者，合理化建议； ►过程审计； ►标杆企业； ►企业战略； ►客户要求；
质量成本
► 为了达到产品/服务质量而进行的全部工作发生的所有成本。这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种： 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost)
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动配合关系

新产品开发项目进度质量和成本管理

•3 •System Outage(SO) •系统中断
•优先级（高/中/
低）
•Quality Targets质量目标
•Project项目
•Goal 目标
•LCL •UCL上
下限
限
•Goal 目标
0.100
•Org.组织
•LCL下 •UCL上
限
限
NA
0.120
0.005 NA
0.010
•Remarks 说明
里程碑计划
里程碑进度表
活动编号
1.1MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1MF
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始组成部分1－完成组成部分2－完成提供新产品Z可交付成果－完成
日历单位
0 0 0 0
时期1
概括性进度表
项目进度表时间范围
时期2
时期3
时期4
数据日期
时期5
活动编号
1.1 1.1.1. 1.1.2 1.1.3
• 团队共同作一个项目 • 时间：15分钟 • 每个项目小组6人
• 模拟要求：
– 不许出声讲话 – 不许将手中指令透露给任何人 – 不许发短信 – 不许写字 – 以先完成项目目标小组获胜
单元三：NPD计划执行与监控
进度计划执行与监控
– 进度计划执行监控过程图
见附件
– 进度计划执行监控主要收集9种信息模板演示：监控点、关键任务和任务完成情况的信息收集表
2.工具与技术 1.质量规划工具 2.质量审计 3.过程分析 4.质量控制工具与技术
3.成果 1.请求的变更 2.推荐的纠正措施 3.组织过程资产（更新） 4.项目管理计划（更新）
质量控制

汽车新产品开发及项目管理课件

4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；
5. 完成新产品的小批量试制和大批量试制；
6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；
7. 开发必要的检测计划，确保 SOP 批量生产的产品质量；
外协及风险评估阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件及
第一次质量评估
工序完成件及
零部件批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
主要目标：在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的质量要求和期望值都明确和理解；
供
应
商
的
职
责
：
1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准；
2. 确定生产能力、 Cpk 以及限度样品的评估基准；
3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准；
5
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项目管理
过程改进
供应商评估
人力资源配备
6
内容
一、供应商强化简介二、丰田新产品开发项目管理简介三、供应商强化---项目管理工具简介四、质量管理及关键绩效指标(KPI) 简介:

软件项目成本管理教材(PPT 39张)

PV=FV/（1+R）n PV—现值 FV—将来值 R—利率 n—时间周期
3.3 成本估算与预算

项目选择与经济术语

经济学术语

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；

CPI=800/900=0.89 意味着：每花1元产生的工作价值是0.89元 SPI=800/1000=0.8 意味着：实际进度是计划进度的90%
3.4 项目成本控制

两个完成指数
3.3 成本估算与预算

成本估算的依据

工作分解结构资源需求计划工作延续时间资源的基础成本历史资料会计科目表
3.3 成本估算与预算

成本估算的依据

工作分解结构资源需求计划工作延续时间资源的基础成本历史资料会计科目表
3.3 成本估算与预算

成本估算的过程

完成项目活动所需资源的成本投资回报率(ROI),贴现现金流量
3.3 成本估算与预算

会计体系

财务会计—与债权人有关的所有财务事务，资产负债表和现金流量表是财务的主要报表管理会计—通常使用财务会计分析公司状况，以便为管理决策提供依据项目会计—应用会计体系统中的信息，并将这些信息与项目管理具体术语，如WBS、挣值、结合起来。

新产品开发项目进度、质量和成本管理

项目进度监控和控制
介绍如何监控项目进度，并采取措施确保项目按计划进行。
风险管理
分析并管理新产品开发中的各种风险，确保项目顺利进行。
成本管控
有效管理项目成本，避免超出预算，并确保项目具有良好的经济效益。
品质管控
确保新产品符合高品质标准，提供客户满意的产品和服务。
项目资源配置
合理配置项目所需的人力、财力和物力资源，确保项目运作顺畅。
新产品开发项目进度、质量和成本管理
新产品开发是复杂的过程，要同时控制进度、质量和成本。本演示将详细介绍如何有效管理新产品开发项目。
项目背景介绍
介绍新产品开发项目的背景，包括市场需求、竞产品开发项目的目标，并分析可能出现的问题和挑战。
项目开发计划
制定详细的项目开发计划，包括任务分配、时间安排和资源需求。

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陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
单元一、 NPD进度计划框架
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
班级练习
王芸从研发主管升迁为公司技术副总裁，为表示庆祝，计划在11月26日晚在郊区举办一个野餐会以示对同事和家人、朋友的感谢。现在王芸请您做项目经理，要求您将野餐会涉及的可交付成果用ＷＢＳ表示出来。
下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。
工作
持续时间
紧前工作
A
4
——
B
3
——
C
2
A
D
1
C
E
3
A、B
F
4
A、B
G
2
D、E
H
3
E、F
1、请各小组绘制前导图和箭线图
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
随堂讨论
• 需要考虑的项目计划资源要素与种类有哪些？
67
工作细目1 －－组成部分2
53
工作细目1 －－将各组成部分组合为 53 整体
时期1
时期2
项目进度表时间范围
时期3
时期4
时期5
数据日期
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
如何调节资源的高峰低谷，如何解决资源冲突
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始组成部分1－完成组成部分2－完成提供新产品Z可交付成果－完成
日历单位
0 0 0 0
时期1
概括性进度表
项目进度表时间范围
时期2
时期3
时期4
数据日期
时期5
活动编号
1.1 1.1.1. 1.1.2 1.1.3
活动名称
日历单位
提供新产品Z的可交付成果
120
工作细目1 －－组成部分1
日历单位
0 67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 7 0
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
其他估算方法介绍
• 开发估算与度量 • 三点估算
案例：某企业BI项目三点估算应用
• 参数估算
案例：某开发中心在产品开发规模估算中的参数方法
• 类比估算 • 专家估算 • 头脑风暴 • 五五五估算
随堂演练：采用五五五估算方法对某系统开发的工期进行估算
MANAGEMENT
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
资源平衡后，资源利用率从63％升至88％
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
如何利用项目进度计划整合项目资源
活动编号
1.1MB 1.1.1 1.1.1D 1.1.1B 1.1.1T 1.1.1.M1 1.1.2 1.1.2.D 1.1.2.B 1.1.2.T 1.1.2.M1 1.1.3 1.1.3.G 1.1.3.T 1.1.3.P 1.1.MF
时间15分钟
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
活动排序与轻重缓急的工作安排
4种依赖关系：
Finish to Start 完成—开始 Start to Start 开始—开始 Finish to Finish 完成—完成 Start to Finish 开始—完成
轻重缓急 3种逻辑
为朋友沏茶！
材料准备
烧水收拾茶几准备茶杯准备茶叶
沏茶
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
网络图 —— 项目任务计划
A
C
C依赖A
E G
F
G依赖E&F, E&F可以平行
C
E
D
F
E&F依赖C&D, C&D, E&F可以平行
A
C
start
B
D
A Complete Network
E GI
F
H
ES
EF
Activity
LS
LF
ES – 最早开始时间 EF – 最早完成时间 LS –最晚开始时间 LF –最晚完成时间
J
k
end
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
班级练习
欢迎参加
新产品开发项目的进度、质量与成本管理
主讲：陈和兰 MBA PMP CTA 2008年9月20-21日深圳
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
讲师介绍
1 Alan.Chen ,MBA、PMP 2 《项目管理技术》杂志编委 3 学习型组织专业委员会评价咨询顾问 4 国际项目评估师 5 剑桥国际培训师 6 项目管理频道发起人
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
第一部分质量管理与监控
3
NPD成本管理与监控
NPD PROJECT
The SD（标准差）概率
一个 SD
SD
68.3%
两个SD
95.4%
三个 SD
99.7%
O 中值=均值（ML=EV） P
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
里程碑计划
里程碑进度表
活动编号
1.1MB 1.1.1.M1 1.1.2.M1 1.1MF
NPD PROJECT
陈和兰项目管理、研发管理、产品管理、创新管理的领航者
MANAGEMENT
• 三点估算
最可能持续时间乐观持续时间（形成有利的组合）悲观持续时间（形成不利的组合）
• 计划评审技术(Program Evaluation and Review
Tachnique) 期望值=(优化值时间+4x最有可能时间+最差值时间]/6 标准差 (σ)=(P-O)/6
活动名称
提供新产品Z的可交付成果－开始工作细目1－－创造组成部分1 组成部分1设计组成部分1制作组成部分1测试组成部分1完成工作细目2－－创造组成部分2 组成部分2设计组成部分2制作组成部分2测试组成部分2完成工作细目3－将各组成部分组合为整体将各组成部分1和2组合为整体测试组合成的产品Z 交付成果Z 提供新产品Z的可交付成果－完成