第七章能力需求计划
2015/9/14 1
7.1 基本概念
?工作中心（Working Center, WC）
?是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生
产资源的总称。一个工作中心可以是由一台或者多台能力相近或相同、功能相同的机器设备组成，也可以由一个或者多个直接生产人员组成。
?关键工作中心(critical work center)
?也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常
满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能被其他工作中心替代，不能委外生产等。
2015/9/14 2
?工作中心的作用
?作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的
计算对象；
?定义物料工艺路线的前提；
?车间作业安排和编制作业进度的基本单元；
?计算加工成本的基本单元；
?完工信息、成本核算信息的数据采集点；
?反冲控制点。
2015/9/14 3
?工作中心数据
?基本数据：代码、名称、所属部门代码
?能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、
每日班次、利用率、效率、关键工作中心
?成本数据：费率、机器和人工
?工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
?其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
或效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数。
2015/9/14 4
关键工作中心特点
?经常加班，满负荷工作。
?操作技术要求高，短期内无法自由增加工人。
?使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波
峰焊设备等。
?受多种限制，短期内不能增加负荷与产量(通常受成本、
场地等约束)。
注意：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类
型和生产产量等条件而变化，并非一成不便。
关键工作中心不等于重要设备
2015/9/14 5
工艺路线(Routing)
?工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序
顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。
2015/9/14 6
2015/9/14 7 工艺路线
?工艺路线描述了产成品逐步制造的过程 –每条工艺路线可以包括多道工序
–对于每道工序可以指定工作中心
–对于工作中心确定其使用的资源
工序10 工序M 工序N 2015/9/14 8
加工
完工日期
开始日期 加工提前期 的 五种时间类型 排队时间 准备时间 等待时间 传送时间
加工时间 加 工 提 前 期
增值作业 非增值作业
2015/9/14 9
影响提前期各类时间的因素
排队时间 准备时间 加工时间 等待时间 传送时间 时间类型 影 响 因 素
批量 优先级 能力 拖欠量 (计划）
批量 工装设计
批量 工装设计 设备性能与能力
批量 搬运手段
批量 搬运手段 车间布置 2015/9/14 10
工艺路线报表基本内容
工序 工序 名称 编号 下料 车削 热处理 磨削 电镀 检验 01001 02030 06010 02052 90001 08015 锯床 车床 电炉 磨床 (外协) 质检 名称 工作中心 准备 标准时间 (小时) 加工 机器
0.5 1.0 1.2 1.0 --- --- 0.25 1.25 --- 2.00 --- 0.10 --- --- 5.00 --- --- --- 10 20 30 40 50 60 传送 时间 (天) 工人数
准备 加工 1 1 2 1 -- -- 1 1 1 1 -- 1
1.0 1.0 1.0 1.0 10.0
--- 排队 时间 (天) 1.0 1.0 2.0 3.0 --- 1.0 外协费
(元) 200.00 物 料 号：11100 物料名称： C 其他说明：
? 有效期 ? 替代工艺路线 ? 工具编号及名称 (参考用)
? 有关注释 (工时) (台时) 生效日期：921014
失效日期：960430
2015/9/14 11
工艺路线 与 提前期
物 料 号：11000
物料名称： C 数量：10
10 下料 20 车削 30 热处理
40 磨削
50 电镀
60 检验
外协 10 天 开始日期 加工提前期 完成日期 1+ 1.25 X 10 1.2 + 5 1 + 2.0 X 10 Q Q Q Q Q M M M M M
M
准备 ＋ 加工时间
Q M 排队时间
传送时间
2015/9/14 12
?用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工作中心的能力。
?可用于计算自制件的生产提前期。
?用于下达车间作业计划。
?用于计算加工成本。
?对在制品的生产过程进行跟踪和监控。 工艺路线的作用
2015/9/14 13
粗能力计划 (Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。
7.2 粗能力计划
成品的生产计划 工作中心 的能力需求 2015/9/14 14
潜在 客户
主生产计划 ( MPS )
物料需求计划
( MRP ) 能力需求计划 ( CRP )
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划 (投入/产出控制)
物料清单 库存记录
工作中心
工艺路线 可行？ 预 测 合 同 可行？
粗能力计划
( RCCP ) 执行层 计划层 关键工作中心
（瓶颈工序）
资源清单 RCCP ? 自上而下的可行计划 ? 自下而上的执行反馈 ? 实时应变 ? 约束理论：重点在瓶颈工序 ? APS 技术：MPS/RCCP 同步运行 库存记录
产品配置
粗能力需求计划的对象
?关键工作中心，其处于瓶颈位置；
?特别供应商，其供应能力有限；
?自然资源，其可供的数量有限；
?专门技能，属稀有资源；
?资金；
?仓库；
?运输；
?不可外协的工作等。
2015/9/14 15
资源清单
2015/9/14 16
RCCP的编制
?资源清单法
?分时间周期的资源清单法
2015/9/14 17
资源清单法
?定义关键资源
?从MPS的产品系列中选出代表性的产品
?确定单位代表产品对关键资源的需求量
?对每个产品系列，确定每月的主生产计划量?MPS计划量与资源需求量相乘
?将每个产品系列的能力需求相加，得到MPS
的总能力需求
2015/9/14 18
2015/9/14 19
产品A 的BOM （其中D 、G 、H 、I 为外购件），主生产计划及产品A 的工艺路线文件如下，试用资源清单法编制RCCP 。
例题
A
B(1) C(2) D(1)
G(1)
F(1) E(1) H(1) I(1) 2015/9/14 20
周次12345678910MPS 25252020202030303025
A 10300.090.4200.02000.1100
B 10250.060.28400.00700.0670
10150.14 1.6800.02000.160020200.07 1.1800.01380.0838
10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F 10100.110.85800.01060.1206
单件准备时间单件总时
间零件号工序号工作中心单件加工时间C(2)E 生产准备时间平均批量产品A 的主生产计划
产品A 的工艺路线文件
100.220.01910.2391
150.540.04960.5896
200.140.02760.1676
250.060.0070.067
300.090.020.11合计 1.050.1233 1.1733单件准备时间单件总时间
工作中心单件加工时间产品A 的能力清单
2015/9/14 21
12345678910(MPS)25252020202030303025245100.2391 5.985.98 4.78 4.78 4.784.787.177.177.175.98
150.589614.714.711.811.811.811.817.717.717.714.7
200.1676 4.194.19 3.35 3.35 3.353.35 5.03 5.03 5.034.19
250.067 1.681.68 1.34 1.34 1.341.34 2.01 2.01 2.011.68
300.11 2.752.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.32.75
合计 1.173329.329.323.523.523.523.535.235.235.229.3288.632
周次
工作中心总计
单件总时间产品A 的能力计划
2015/9/14 22
?优点
?资源清单的建立与存储比较简单
?易于维护、计算量小
?缺点
?没有考虑提前期，在计划周期短、制造提前期长的情况下，此方法不够精确
?没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
资源清单法的优缺点
2015/9/14 23
?画出某类代表产品的工序网络图
?计算该类产品的分时间周期的能力清单 ?根据MPS 及每个代表产品的能力清单，得到分阶段的能力计划
分时间周期的资源清单法 2015/9/14 24
A 工序10
WC －30
B 工序10
WC －25
C 工序20 WC －20
E 工序20 WC －15
F 工序10 WC －10
C 工序10 WC －15 E 工序10 WC －10 -4 -3 -2 -1 0
产品A 的工序网络图
A
B(1) C(2) D(1)
G(1)
F(1) E(1) H(1) I(1)
2015/9/14 25
周次12345678910
MPS 25252020202030303025
A 10300.090.4200.02000.1100
B 10250.060.28400.00700.0670
10150.14 1.6800.02000.1600
20200.07 1.1800.01380.0838
10100.110.851000.00850.1185
20150.260.961000.00960.2696F 10100.110.85800.01060.1206单件准备时间单件总时
间零件号工序号工作中心单件加工时间C(2)E 生产准备时间平均批量产品A 的主生产计划
产品A 的工艺路线文件 2015/9/14 26
-3 -2 -1 0
30 项目A ，工序
10，TT=0.11
25 项目 B ，工序
10 ， T T=0.067
20 项目 C ，工序
20 ， T T=0.1676
15 项目 C ，工序
10 ， T T=0.32
15 项目 E ，工序
20 ， T T=0.2696
10 项目 E ，工序 10 ， T T=0.1185 项目 F ，工序
10 ， T T=0.1206
相对周期
工作中心 产品A 的分时间周期资源清单 A 工序10
WC －30
B 工序10
WC －25
C 工序20 WC －20
E 工序20
WC －15
F 工序10 WC －10
C 工序10 WC －15 E 工序10 WC －10
2015/9/14 27
12345678910总计
30 3.3
25 2.01
20 5.03
1517.69
10 3.563.618
合计 3.5621.317.04 3.3
工作中心周次
单个计划量产生的能力计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30 3.3 3.3
25 2.01 2.01
20 5.03 5.03
15 17.69 17.69
10 3.56 7.178 3.618
合计 3.56 24.86 28.35 10.3
工作中心 周次
分时间周期资源清单产生的能力计划
2015/9/14 28
表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划
工作 拖期
周 次 总计
中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 0 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75 25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0 20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0 15 29.48 11.79 11.79 11.79 11.79 17.69 17.69 17.69 14.74 0 0 10 14.33 4.78 4.78 4.78 5.97 7.17 7.17 6.58 3.02 0 0 合计 49.68 25.19 24.01 23.46 24.65 31.75 34.10 34.61 28.10 9.170 2.75 287.46
分时间周期的资源清单法的优缺点
?优点
?考虑提前期，在计划周期短、制造提前期长
的情况下比较精确
?缺点
?资源清单的建立与存储比较复杂
?维护比较困难、计算量比较大
2015/9/14 29
粗能力计划的优点
?可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价。
?重点关注关键资源，不是面面俱到，以提高计算效率。
?根据工艺路线和工作中心的数据，进行粗略计算。
?能力计划的编制比较简单，计算量少。
?实施所要求的前提条件较少。
?减少后期能力需求计划的核算工作。
2015/9/14 30
粗能力计划的缺点
?忽略了相关需求的现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变化。
?平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。
?只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。
?对短期计划只是起指导作用
2015/9/14 31
7.3 能力需求计划
?能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。
2015/9/14 32
2015/9/14 33
潜在 客户
主生产计划 ( MPS )
物料需求计划
( MRP ) 能力需求计划 ( CRP )
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划 (投入/产出控制)
物料清单 库存记录
工作中心
工艺路线 可行？ 预 测 合 同 可行？
粗能力计划
( RCCP ) 执行层 计划层 关键工作中心
（瓶颈工序）
资源清单 CRP ? 自上而下的可行计划 ? 自下而上的执行反馈 ? 实时应变 ? APS 技术：MRP/CRP 同步运行 库存记录
产品配置 2015/9/14 34
RCCP v.s. CRP
项目 粗能力计划（RCCP ） 能力需求计划（CRP ）
计划阶段 MPS MRP 、SFC
计划对象 独立需求件 所有物料
主要面向 主生产计划 物料需求计划
计划参照 资源清单 工艺路线
能力对象 关键工作中心 全部工作中心
现有库存量 不扣除 扣除
提前期计算 计划提前期 准备、加工提前期
工作日历 企业通用日历 工作中心日历
2015/9/14 35
物料需求计划（MRP ）与
能力需求计划（CRP ）的关系
物料需求计划：
对象：物料 物料1 物料2 物料3
能力需求计划：
对象：工作中心 工艺路线1 工作中心1 工序10 工作中心2 工序20 工作中心4 工序30 工艺路线2 工序10 工序20
工艺路线3
工序10
工序40
工作中心3 工序30
工序20 2015/9/14 36
?无限能力计划
?作物料需求计划时不考虑生产能力的限制
?而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。
?当负荷＞能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。
?调整的手段：延长工作时间，转移WC 负荷，选择替代工序，外协加工，延期交货
?有限能力计划
?认为工作中心的能力是不变的
?计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。
?该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
能力需求计划
2015/9/14 37
计划进度的制定
? 无限负荷排进度
? 有限顺排进度
工作中心可用能力
( 星期 )
交
货
期
超负荷
日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 工作中心可用能力
( 星期 )
交
货 期
日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 拖期！
2015/9/14 38
调整能力后顺排进度
? 有限顺排进度
工作中心可用能力
交
货 期
工作中心可用能力
( 星期 ) 交
货 期
日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 修改工作日历，周末及个别日期加班
? 调整能力后顺排进度
( 星期 )
日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 拖期！
按期交货！
2015/9/14 39
能力需求计划 逻辑流程图 加工任务
计划/确认/下达定单
工艺路线 能力需求计划 工作中心
能力
需用 能力 可用
能力 需用
能力
1. 多少负荷？
2. 需用能力？
3. 可用能力？
4. 平衡负荷/能力。 平衡
负荷
工作中心平均能力
小时
时段(日期） 未结定单 计划定单
102
173
定单号
2015/9/14 40
?收集数据
?已下达车间订单
?MRP 计划订单
?工艺路线文件
?工作中心文件
?车间日历
?编制工序计划
?根据订单、工艺路线和WC 文件计算每道工序的负荷
?计算每道工序在每个WC 上的负荷
?计算每道工序的交货日期和开工日期
?按时间周期计算每个WC 的负荷
?编制负荷图
CRP 编制方法
第十章物料需求计划(MRP)与企业资源计划 (ERP) 学时数：3 教学目的：理解和掌握MRP的基本原理，MRP系统结构，MRPⅡ系统结构及原理，企业MRPⅡ系统的设计、组织实施和管理，MRP系统设计决策及应用中的技术问题，分配需求计划系统原理，企业资源计划。 教学重点和难点： MRP/ MRPⅡ、ERP原理和概念。 主要教学内容及要求： （1）理解和掌握MRP、MRPⅡ、ERP系统结构及原理； （2）理解和掌握MRP系统设计决策及应用中的技术问题； （3）理解和掌握分配需求计划系统原理； （4）理解和掌握企业资源计划。 第一节MRP的原理 MRP：处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统 物料：“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品 工艺顺序 ?将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后 将零件和部件组装成产品 反工艺顺序 ?如果要求按交货时间提供产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零 件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至 提前一定时间准备各种原材料 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 MRP的出现，是电子计算机应用于生产管理的结果 是以物料为中心来组织生产，还是以设备为中心来组织生产，代表了两种不同的指 导思想 在组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应 该为后一生产阶段服务
图1 MRP的基本构成及其逻辑关系 第二节MRP系统
产品生产计划（Master Production Schedule),简称MPS）是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动源。 MPS的计划对象是企业向外界提供的东西，它们具有独立需求的特征，包括： ?最终产品项，即一台完整的产品 ?独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件或是零件 ?MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量 综合生产计划和产品出产计划 产品结构文件（Bill of Materials），又称为物料清单，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的 可以用产品结构树直观地表示出来。 产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，管理和计划就越复杂。 库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。 产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP每重新运行一次，它就发生一次大的变化。 库存状态文件
毕业设计（论文） 物料需求计划（MRP）的实例分析与编程 学院（系）：物流工程学院 专业班级：物流工程专业0603班 学生姓名： 指导教师：
本科生毕业设计（论文）任务书 设计(论文）题目: 物料需求计划（MRP）的实例分析与编程 设计（论文）主要内容： 1、综述当前物料需求计划（MRP）的发展历程以及有关研究的国内外动态（资料来 源：在图书馆电子阅览室查询在中国期刊网查找中文资料，在https://www.doczj.com/doc/6c16043638.html,查英文论文）； 2、阐述和分析物料需求计划（MRP）的理论以及解决方案； 3、基于实例进行编程、计算和分析（可以选择LINGO，Xpress-MP，AMPL等优化软 件进行编程，辅助计算）； 4、撰写论文、编写程序及使用说明书。 要求完成的主要任务: 1、整理毕业设计报告书（计算说明书）一份，字数不少于12000字。 2、文献资料检索不少于15篇，其中外文文献不少于2篇。 3、外文资料翻译不少于5000个中文字，需要提交外语原文和手译稿（提交电子文档）。 4、所建立的仿真模型、仿真系统需要写好文档（包括设计说明书和使用说明书）等 资料，分组刻录入光盘备案。 5、答辩用Microsoft PowerPoint演示。 6、其它要求参照《武汉理工大学毕业设计（论文）工作管理办法》。 必读参考资料： [1]F.S.Hillier，G.J. Lieberman．运筹学导论(英文，第8版）[M]．清华大学出版社， 2007． [2]熊伟编著．运筹学[M]．北京：机械工业出版社，2005． [3]谢金星，薛毅．优化建模与LINDO/LINGO软件[M]．北京：清华大学出版社， 2005．7． [4]徐玖平，胡知能．李军编著.运筹学(I类）．北京:科学出版社，2004． [5]徐玖平，胡知能．李军编著.运筹学(II类）．北京:科学出版社，2004． [6]姚恩瑜，何勇，陈仕平．数学规划与组合优化[M]．杭州:浙江大学出版社，2001．10． [7]Christelle Guéret，Christian Prins，Marc Sevaux．Xpress-MP优化实例精选. https://www.doczj.com/doc/6c16043638.html,．2006．
物料需求计划例子 篇一：某工厂制作物料需求计划的案例 16、某工厂制作物料需求计划的案例 要生产成品就会有物料需求，其需求可以按照下面步骤进行： （1）分为季、月、周计划建立生产计划表。 计划表内应有生产单号码、品名、数量、生产日期等内容。 （2）计算标准用量 将生产计划表内各品名、使用物料分析表，按照该品名的材料（BOM）的标准用料量进行备料。 （标准部门用料量×计划生产量）×（1+设定标准不良率）=标准用量。 也可以说生产某一产品的某项材料，生产部门按照生产计划的生产数所需要的材料标准领料。 （3）查库存数及调查该项材料，查出现有库存数及应发出还未发出的数量。 库存数-应发数≥标准需求，则表示此一材料，生产分析这张订单没问题，并记入物料分析表内。 库存数-应发数＜标准需求，其差数要提出申购。 （4）查订购方式。 从材料目录表内查出此材料是存量管制的方式，还是按
照订单的方式订购。 假如此材料属于按照“存量订购”则此材料按照存量订购的方式订购。 如果是按照订单购材料，则进入下步骤，提出申购单。 （5）材料采购 采购按照申购单内的材料内容、数量及所要求日期，向供应商提出订购单，并按照申购者的要求，排定进货时间及数量，以配合已定的生产计划时间。 （6）进料控制 采购人员及物料控制（MC）人员按照进料时间控制。 遇有迟延状况时最迟应于三天前通知生管，以方便变更生产计划。 （7）收料 仓库管理部门使用收料单收料。 （8）生产备料 仓库按照生产计划或备料单的日期，于领用前一天准备好所需的物料 篇二：物料需求计划及其运算 工业工程本科课程设计（论文） 学院（系）： 专业： 学生姓名：聂开政
第10章物料需求计划（MRP） 一、名词解释 1.MRP： 2.净需求量： 3.主生产计划（MPS）：.物料清单（BOM）： 二、单项选择 1.物料需求计划应根据（）制定。 A.生产计划大纲 B.主生产计划 C.生产能力需求计划 D.总装配计划 2．MRP中工厂日历是用于编制计划的日历，它与普通日历的关系是( )。 A．与普通日历相同B．由普通日历除去假日C．由普通日历加上加班日期D．由普通日历除去不生产的日子 3.不属于MRP的关键信息要素是（）。 A 生产纲领 B.主生产计划 C. 库存记录 D.物料清单 4.MRP的主要功能是按时间分段计算的毛需求和净需求以及制定各库存项目的( )。 A. 成本计划 B.采购计划 C.订货计划 D.物料计划 5. MRPⅡ的最大成就在于把企业经营的主要信息完成了( ) 。 A.优化 B.集成 C.整合 D.贮存 6.汽车制造厂对汽车轮胎的需求属于哪一类需求？（） A. 相关需求 B. 非相关需求 C .一次性需求 D. 重复性需求 7.运用MRP计算企业生产过程各阶段的计划任务时，应按照什么原理进行的？（） A.原工艺路线 B.次工艺路线 C.反工艺路线 D. 随机工艺路线 8.MRP 中的BOM，指的是（）。 A.物料清单 B.加工工艺数据 C.生产能力资源数据 D.工厂日历 9. C是A产品的配件，在编制C的物料需求计划时，应根据（）制定。 A.生产计划大纲 B.A产品的计划提前订货量 C.主生产计划 D.总装配计划 三、判断题 1.MRP有三种输入信息，即主生产计划、物料清单和库存量。（） 2.MRP是在订购点法的基础上发展起来的，可以克服订购点法的不足。（） 3.在MRP 计算逻辑中每期的计划订单收到量必然等于当期的净需求量。( ) 4.物料需求计划主要用于离散型产品。（） 5.MRP的关键要素有MPS、物料清单他库存记录。（） 6.独立需求是指那些具有不确定性，企业自身迫切需要的需求。（） 7.在闭环的MRP完成对生产计划与控制的基础上的进一步扩展，将经营、财务、生产管理子系统相结合，形成制造资源计划系统。（） 8.MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。（） 9.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。（） 四、问答题 1.物料需求计划的基本观点是什么？ 2.物料需求计划（MRP）中有哪些输入文件？ 3.物料需求计划的提出的原因是什么？ 五、计算题 4周。试确定净需求量和计划发出订货量。 2.部件A和部件B的产品结构树如下图。在预计的13周内，产品出产计划如表所示。试确定对零件C下12周的需求量。
第七章物料需求计划 学时数：4 教学目的与要求：了解物料需求计划(MRP)的概念，重点掌握MRP的批量计算。 重点与难点：重点是MRP的批量计算。 教学内容： 7.1 基本概念 一、物料需求计划的定义和目标 1、定义 依据主生产计划、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经计算而得到各种相关需求物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。 2、实施物料需求计划目的： ①保证库存处于一个适当的水平——保证在正确的时间订购正确数量的所需零件。正确的时间是根据各个组件和物料的提前期推算。而正确的数量则由产品的物料清单展开得到。 ②控制物料优先级——要求按正确的日期完成订货并保持完成日期有效。 ③能力计划——制定一个完整的、精确的能力计划。当主生产计划延迟时,物料也应该被延迟。 3、发展历程 二、物料需求计划的地位 与物料需求计划直接相关的有主生产计划、物料清单、库存状态信息、细能力计划、车间作业计划以及采购计划。 三、物料需求计划的优缺点 1、优点： 企业的职能部门通过物料需求计划有机地结合在一起。在一个系统内进行统一协调的计划和监控，从而实现企业系统的整体优化。 2、缺点： 物料需求计划的处理逻辑建立在固定提前期和无限能力假定的基础上，这与生产实际是不相符的。如果计划情况与实际情况不一致，由此生产计划得到的交货期必然不能反映实际情况，如果销售部门根据计划结果对客户做出承诺，则必定无法实现。 7.2 物料需求计划的数据处理逻辑 一、基本原理 二、计算处理逻辑 1、前提条件和基本假设物料需求计划能否达到预期的效果，前提条件是： ①应有主生产计划，并且主生产计划的对象，即最终产品可以用物料清单来表示；②所有的库存物料都必须有一个唯一的物料编码；③计划之前，物料清单已准备好；④需有库存信息。库存信息的基本数据有现有库存量、订购量、毛需求量、净需求量和可供销售量等。前两项属于库存数据，而后三项则属于需求数据；⑤数据文件，包括物料主文件等完整的数据。 2、物料需求计划的工作流程 首先根据产品物料清单中父项物料对子项物料的需求量，计算物料的毛需求，其需求时间是父项物料的计划订单投入时间。第2步是确定在途量。第3步则根据现有库存量、计划订单产出量（包括在途量）以及毛需求计算净需求。第4步根据物料的批量确定计划订单的产出量，产出量为批量的整数倍。第5步根据物料的生产或采购提前期决定何时下达该订单。第6步计算预计可用库存量。不需计算物料的可供销售量。 3、需求的展开计算 根据物料清单、库存信息及父项物料的计划订单对子项物料的需求进行计算。 4、净改变法和重改变法
第七章能力需求计划 2015/9/14 1 7.1 基本概念 ?工作中心（Working Center, WC） ?是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生 产资源的总称。一个工作中心可以是由一台或者多台能力相近或相同、功能相同的机器设备组成，也可以由一个或者多个直接生产人员组成。 ?关键工作中心(critical work center) ?也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常 满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能被其他工作中心替代，不能委外生产等。 2015/9/14 2
?工作中心的作用 ?作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的 计算对象； ?定义物料工艺路线的前提； ?车间作业安排和编制作业进度的基本单元； ?计算加工成本的基本单元； ?完工信息、成本核算信息的数据采集点； ?反冲控制点。 2015/9/14 3 ?工作中心数据 ?基本数据：代码、名称、所属部门代码 ?能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、 每日班次、利用率、效率、关键工作中心 ?成本数据：费率、机器和人工 ?工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率 ?其中： 效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数； 或效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量； 利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数。 2015/9/14 4
关键工作中心特点 ?经常加班，满负荷工作。 ?操作技术要求高，短期内无法自由增加工人。 ?使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波 峰焊设备等。 ?受多种限制，短期内不能增加负荷与产量(通常受成本、 场地等约束)。 注意：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类 型和生产产量等条件而变化，并非一成不便。 关键工作中心不等于重要设备 2015/9/14 5 工艺路线(Routing) ?工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。 2015/9/14 6
物料需求计划（MRP ） 主 题：计划体系、MRP 计算逻辑 案例目的 （1）了解制造企业基于MRP 的计划体系，了解MRP 的输入与输出。 （2）掌握MRP 的计算逻辑方法，并总结计算步骤。 （3）能够针对企业产品，开发出相应的物料需求计划。 案例内容 深圳物流设备公司生产一种工业设备用手推车，这种手推车的设计及产品结构树如图所示。
企业现有4个车轴（编码C205）和2个车轮配件（编码C206）的存货。未来5周的需求量如下：150，180，200，120，50。运用逐批法（LFL），开发所有组件的MRP。 回答如下问题： （1） 如果改变第三层组件的订货批量方法，MRP会有何变化？ （2） 手推车有无必要设立安全库存？ （3） 手推车的安全库存设为15或120，观察MRP的变化。 进一步练习：福特汽车公司的一系统供应商生产X，Y两种部件，福特公司对X的需求量：第三周为300台，第六周200台，第八周250台；Y的需求量为第七周400台。该供应商的现有库存：X为100，Y为30，A为70，B为0，C为200，D为800。供应商确定的安全库存：X为50，Y为30。现已知：1单位X由1单位A，2单位B组装而成，1单位B由1单位C与1单位D装配而成；1单位Y由1单位C与4单位D装配成。A的订货批量为250，D的订货批量为2000，其它物料项目的订货根据逐批法（LFL）确定。只有X 存在在途量，预计第2周收到250台。各物料提前期如下表。试写出BOM表，并使用MRP 表格开发X、Y的MRP计划。 物料项目X Y A B C D 提前期 2 3 3 2 1 2 案例提示 （1）体会BOM对MRP的重要性，了解MRP需要的输入数据； （2）体会订货批量方法的改变以及安全库存的设立对MRP 的影响； （3）进一步的练习重点体会组件D的物料需求计划的形成。
一般ERP的生产计划子系统一般包括物料需求计划模块。 物料需求计划（MRP） ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块。生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品是如何生产的；库存管理则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么?至于还必须制造什么?采购什么?及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。 MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。 而生产管理子系统能力需求计划模块。 能力需求计划（CRP） 编制主生产计划需要用计划来评价是否可行，包括生产设备能否保证，生产能力安排是否合理等。如果失调则应调整生产设备或人力资源以保证主生产计划的顺利实施，必要时甚至改变主生产计划。可见，CRP在整个ERP系统中，保证了人力与设备的最佳利用和资源的有效供给，实现了生产能力与资源的最佳配置。 能力需求计划以MRP的输出为输入，由MRP所计算出的物料需求及生产设备、工作中心的数据，生产设备与能力需求量、负荷量，以判断生产能力是否足够，然后进行能力平衡。CRP一般分为两级：粗能力计划（RCCP）和能力需求计划（CRP）。前者主要用于编制生产计划大纲或主生产计划，它将主计划转换成相关的工作中心能力的需要。粗能力计划忽略了一些基本的信息，目的是简化和加快能力计划的处理过程。另外，RCCP仅对生产计划所需的关键生产能力作一简单的估算，给出能力需求的概貌。尽管生产计划的周期为周，RCCP 只考虑MPS每月的变化，所以MPS每周的数据要汇总成月数据，以进行RCCP的计算。CRP则是依据MRP的输出，并结合生产制造信息．对工作中心的能力进行详尽的需求分析，计算出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈预测，调整生产负荷，做好生产能力与设备符合的平衡工作，制定出CRP。CRP一方面能充分利用人力与设备；另一方面，可以减少产品的加工等待时间，缩短生产周期，为生产人员提供能力及相符合信息。
物料需求计划计算例题物料需求计划(MRP)的 基本计算模型 物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。
下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配（更换）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的
能力需求计划 一、定义 广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。 能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。 能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。能力需求计
划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。 二、分类 1.粗能力计划（RCCP） 粗能力计划可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。制订粗生产能力计划方法主要有三种：一是能力清单法；二是资源描述法；三是综合因子法。
能力需求计划(1) 天津大学周玉清 物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning,简记为CRP)的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。 能力需求计划的编制过程如下: 1、能力需求计划的输入数据 输入数据包括:已下达的生产订单,MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日历。2、编制工作中心负荷报告 (1)编制工序计划 以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤: ①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期 ,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。 从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。 如下图所示: @@TB12243000.GIF;表1 从工作中心文件获得排队时间和工作时间 @@TB12243001.GIF;表2 ②计算负荷 为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。 对部件A计算如下: 工序10加工时间 60 1小时=60小时 工序20加工时间 60 0.5小时=30小时 将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷: 工序10———工作中心1: 60小时+12小时=72小时 工序20———工作中心2: 30小时+6小时=36小时 ③计算每道工序的交货日期和开工日期 为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率 0.85,效率是0.88,计算如下: 8×0.85×0.88=6标准工时/天 于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心 2的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序 10的开工日期。如下表所示。 @@TB12243002.GIF;表3 (2)按时区计负荷 当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。 例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共 72小时负荷。
一个简单的运行MRP流程的例子。 本文献给从未运行过SAP MRP的朋友，我们将以一个简单的例子讲述。 简单步骤 1.创建/修改物料 2.察看当前库存 3.运行MRP 4.察看MRP运行结果 步骤 1 --创建/修改物料 确认建立物料时有以下视图: 基础数据(Basic data),采购(purchasing), MRP 1, 存储(Storage), 会计(Accounting). 必要时输入Plant / Sloc . MRP关键参数MRP 类型(MRP Type)及批量(Lot Size). MRP类型 – 定义采购申请或计划订单产生的规则. 批量 – 决定如何计算采购申请或计划订单的数量 在这个例子里我们用MRP类型 V1 及批量 HB V1外部需求中的人工重订货点,重订货点数量必须指定,这里数量 100
HB 补货到最大库存水平, 最大库存水平数量必须指定,这里数量 1000 步骤2 --察看当前库存 使用Stock Requirement List (MD04) 确定你的重订货点大于你的当前库存.本例中库存20小于重订货点100,因此MRP会建议你采购库存. 步骤3 – 运行MRP. 做单个物料运行MRP. 使用T-CODE:MD02
步骤4 --察看MRP运行结果 再一次使用Stock Requirement List (MD04) 你会看到产生了需求980,加上目前的库存20,满足了最大库存水平1000 附：相关配置路径
MRP 类型（MRP Type）配置路径. IMG >MM > Consumption Based Planning > Master Data > Check MRP Type 批量（Lot Size）配置路径 IMG >MM > Consumption Based Planning > Planning > Lot-Size calculation > Define Lot Size
（1）能力需求计划的作用与意义? 答:1、控制生产能力的平衡； 2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节； 3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行； 4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器； 5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈 问题。 （2）能力需求计划的常见层次? 答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系 （3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想? 答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。因此它不会出现工作中心超负荷的现象。它可分为有限顺排计划和优先级计划。 无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。 管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替
代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。 （4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？ 答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。 （5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工 艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清 单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2 位数)。 表2 产品A工艺路线文件
物料需求计划计算例题 物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。
如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可
第四章MRP采购管理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。” “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。” “我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。” “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。
提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是这样的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国
第十一章 MRP习题 1.为什么一般制造企业的大多数物料（零部件）应当用MRP系统来控制？ 2.MRP系统的三项主要输入是什么？ 3.预计到达量和计划订货到达量两者含义有何不同？ 4.根据下面给出的有关产品A的资料，画出其产品结构图，并利用低层次规则画出产品A 5A现有数量为 42件，另外在第４周的预计到达量为２０件，已知今后8周对零件A的需求如下表所示。用MRP 系统计算表确定发出订单的时间和数量。 第十一章 MRP习题参考答案 1.为什么一般制造企业的大多数物料（零部件）应当用MRP系统来控制？ 参考答案：物料需求计划（MRP）是为了更有效地控制相关需求物料的库存应运而生的，相关需求是指对某种物料的需求量直接与由其作为组成部件装配而成的最终产品的需求量有关，如产品制造所需要的主要材料、零件和部件数量的多少都与产成品的生产量直接相关。一般制造企业的大多数物料（零部件）的需求为相关需求，因此应当用MRP系统来控制。2.MRP系统的三项主要输入是什么？ 参考答案：MRP的输入有三个部分：主生产计划、产品结构文件和库存文件。 主生产计划：MPS是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划,是MRP运行的驱动力量。MPS确定了最终产品的出产时间和出产数量。产品的需求量可以通过用户订单，需求预测而得到。 产品结构文件：也称物料清单（bill of meterials，简称BOM）它是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况，而且也要表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。它按产品制造的各个层次说明产品结构，其中每一层次代表产品形成过程中的一个完整的阶段。 库存状态文件记录每一种零部件的有关数据，如总需求量、现有量、前置时间、净需求量、预计到货量、计划发出订货量等。 3.预计到达量和计划订货到达量两者含义有何不同？ 参考答案：预计到达量S(t)：表示零部件在单位时间段t的预计到达量，是指在计划之前预先设定的或已经订货（指加工订单和采购订单）但还未到货的在途量，预计在计划期内可以投入使用。 计划订货到达量P(t)：是指为满足净需求，零部件在时间段t计划应到的订货数量。如果按逐批批量方法计算，即各零部件均按每个时间段需要的确切数量采购。 4.
MBA 课 程 作 业 (2014-2015学年第二学期) 课程作业题目：服务能力计划与需求管理 姓名：
说明 1、课程要求自己动手撰写，如发现作业是从网上下载的，或者是抄袭剽窃别人文章的，按作弊处理，本门课程考核成绩计0分。 2、课程作业用A4纸双面打印。字体全部用宋体简体，题目要求用小二号字加粗，标题行要求用小四号字加粗，正文内容要求用小四号字；经学院同意，课程论文可以用英文撰写，字体全部用Times New Roman，题目要求用18号字加粗；标题行要求用14号字加粗，正文内容要求用12号字；行距为2倍行距（方便教师批注）；页边距左为3cm、右为2cm、上为 2.5cm、下为 2.5cm。 3、学位类别按博士、硕士、工程硕士、MBA、MPA等填写。 4、篇幅、内容等由任课教师提出具体要求。
服务能力计划与需求管理 廖志蔚 摘要:服务的生产和消费是的。服务需求相服务能力，结果将服务人员和设备闲置。服务需求的波动性，给在环境中管理服务业的经理人员了的挑战。如何地服务供给与需求来服务能力实用率，这也需要策略。服务系统能够使用和被动的方法来调节需求。调节需求，可以降低服务需求周期性的。顾客到来的间隔总是随机的，但平均到达率在长期中将会是稳定的。 关键字:服务能力计划;需求管理; 一、划分需求 对某种服务的需求很少来自于单一来源。例如，航空公司将顾客分为工作日商务顾客和周末旅游顾客。需求经常可划分为随机需求和计划需求。例如，银行可以预期它的商务客户每天在大概的固定光顾，而个人客户则是随机光顾的。由此，可以对计划需求控制。比如，作分析表格，对计划中的客户的到来的和人数作统计，再本的工作人员配置情况做。 价格诱因 使用价格诱因可以刺激低谷期的需求和分流高峰期的需求。有差别定价的做法如下： ▲长途电话的周末和夜间收费率； ▲电影院的日场或在下午点以前降价； ▲位于旅游观光点的宾馆在非旅游季节的房价；
第十章物料需求计划与企业资源计划习题答案 一、判断题 1、√ 2、√ 3、× 4、√ 5、× 6、× 7、√ 二、选择题 1、A 2、E 三、简答题 1、物料需求计划（MRP）是为了更有效地控制相关需求物料的库存应运而生的，相关需求是指对某种物料的需求量直接与由其作为组成部件装配而成的最终产品的需求量有关，如产品制造所需要的主要材料、零件和部件数量的多少都与产成品的生产量直接相关。一般制造企业的大多数物料（零部件）的需求为相关需求，因此应当用MRP系统来控制。 2、MRP的输入有三个部分：主生产计划、产品结构文件和库存文件。 主生产计划：MPS是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划,是MRP 运行的驱动力量。MPS确定了最终产品的出产时间和出产数量。产品的需求量可以通过用户订单，需求预测而得到。 产品结构文件：也称物料清单（bill of meterials，简称BOM）它是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。它不仅说明产品的构成情况，而且也要表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。它按产品制造的各个层次说明产品结构，其中每一层次代表产品形成过程中的一个完整的阶段。库存状态文件记录每一种零部件的有关数据，如总需求量、现有量、前置时间、净需求量、预计到货量、计划发出订货量等。 3、预计到达量S(t)：表示零部件在单位时间段t的预计到达量，是指在计划之前预先设定的或已经订货（指加工订单和采购订单）但还未到货的在途量，预计在计划期内可以投入使用。计划订货到达量P(t)：是指为满足净需求，零部件在时间段t计划应到的订货数量。如果逐批批量方法计算，即各零部件均按每个时间段需要的确切数量采购。 4、MRPII是Manufacturing resources Planning的缩写，中文称为制造资源计划。主要功能模块包括：销售订单管理、主生产计划编制、物料结构文件、库存管理、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、车间作业管理、成本管理、财务管理等核心模块。 5、MRP是Material Requirment Planning 的缩写，中文称为物料需求计划。用以求解由独立需求所决定的各种相关需求在各个计划时段的需求数量。 6、相同点： （1）DRP和MRP都是按时段的订货点； （2）都采用固定提前期； （3）都假设能力无限。 不同点： （1）MRP处理的是生产过程中的物料流问题，其形态在不断变化；DRP处理的是流通领域的物料流，其形态并不改变。 （2）MRP是从总体出发，自上而下处理到部分。DRP是从局部出发，自下而上地处理到全局。 7、双重含义。一、它不单纯考虑物料需求计划，还将与之有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面考虑进去，使整个问题形成“闭环”；二、计划制订与实施之后，需要取得反馈信息，以便修改计划与实行控制，形成闭环。 8、答：MRPⅡ的特征如下： （1）计划的一贯性与可执行性； （2）管理的系统性；
mrp计算原理：根据主生产计划(mps)、库存计划、物料清单(bom)，制定物料需求计划(mrp) 主要公式：毛需求量=独立需求量+相关需求量 计划库存量=上期期末库存量+本期订单产出量+本期预计入库量-毛需求量 净需求量=本期毛需求量-上期库存量-本期预计入库量+安全库存量 bom中各物料的数量关 系 高层次与其下一层在数量上的倍数关系，由下一层旁边括号内的数字决定。例如： a b ┌───┼───┐┌───┼───┐ d(1) e(2) c(1) e(1) f(2) c(1) ┌─┴─┐ ┌─┴─┐┌─┴─┐ e(1) f(1) f(2) d(1) f(2) d(1) ┌ ─┴─┐┌─┴─ e(1) f(1) e(1) f(1) c、d、e、f的相关需求关系式为： c=a+b d=a+c e=2a+b+d f=2b+d+2c 计算mrp时注意三个问题 1.是否有安全库存 2.是否有批量限制 3.提前期是多少 例题1：已知1个a由2个b和1个c组成，1个b由1个d和1个c组成，各物料的提 前期均为1周，下表是客户对产品a的订单需求表，运用mrp求a产品的物料需求计划。 例题2.某家具公司组装餐桌，具体部件包括4个桌腿和1个桌面，提前期分别为2周和 3周，组装需要1周的时间，公司接到40张餐桌的订单，需要在第5周交货，另外70张要 在第7周交货，当前库存中有6张完工的餐桌，80张桌腿和44张桌面，请利用mrp求出公 司的订货计划。 练习题： 主生产计划： bom： 库存信息以及提前期： 物料的需求计划： 例题3：某厂生产产品x，产品x的需求量见表1，并已知安全库存为3件，批量为25 件，投入提前期为1周，期初库存为8件，期初计划到货为20件。1件产品x需要2个部件 y，并已知部件y每周作为备件外售需要量为4件，安全库存为12件，批量为60件，投入提 前期为1周，期初库存为18件，计划第1周入库50件，试用mrp方法编制x和部件y的生 产作业计划。表 1 产品x的需求量 篇二：mrp计算题 mrp库存管理练习题 1、购买零件a的前置时间是4周，零件a现有数量为22件，另外在第4周的预计到达 量为20件，今后8周对零件a的需求量如表6-31所示。请用mrp系统计算表确定发出订单 的时间和数量。订货批量q不小于20件 表6-31 今后8周对零件a的需求量 解：今后8周零件a的mrp的运算结果表如下所示：零件a的mrp的运算表（lt=4） 零件a的mrp的运算表（lt=4） 表：产品产品a的错口式物料清单 解： 产品a的mrp计算表（lt=3） 2 零件b的mrp计算表（lt=2）