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推进OKR实施方案一、背景分析OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和关键结果，帮助组织和团队更好地实现战略目标。
在当今竞争激烈的商业环境中，OKR的实施已经成为许多企业提升绩效和推动发展的重要手段。
因此，推进OKR实施方案显得尤为重要。
二、目标设定1.明确目标：首先，需要明确推进OKR实施的最终目标，例如提升企业绩效、加强团队协作、提高员工满意度等。
2.设定关键结果：针对每个目标，设定具体的关键结果，以量化的方式来衡量目标的达成情况，确保目标的可衡量性和可实现性。
三、实施步骤1.制定计划：制定推进OKR实施的详细计划，包括时间节点、责任人、资源投入等，确保实施过程有条不紊地进行。
2.培训和沟通：为了确保OKR的顺利实施，需要对相关人员进行培训，使他们充分了解OKR的概念和方法，并且加强沟通，让所有人都清楚目标和关键结果。
3.落实执行：将OKR纳入日常工作中，确保每个人都清楚自己的目标和关键结果，并且不断跟踪和评估进展情况，及时调整和优化。
四、关键要素1.领导支持：OKR的实施需要得到领导的全力支持，他们需要向下传达OKR的重要性，并且示范出色的OKR设定和执行能力。
2.团队合作：OKR需要团队共同努力，需要建立一种团队合作的氛围，让每个人都明白自己的目标与团队的整体目标之间的关联。
3.持续改进：OKR的实施是一个不断改进的过程，需要不断总结经验，发现问题，并及时调整，不断优化OKR的设定和执行。
五、风险应对1.目标设定不清晰：如果目标设定不清晰，会导致OKR的实施效果不佳，因此需要在设定目标时充分沟通，确保每个人都理解目标的重要性和达成方式。
2.执行不力：OKR的实施需要全员参与，如果有人执行不力，会影响整体效果，因此需要及时发现问题，进行个别辅导和激励。
3.评估不及时：OKR的实施需要及时评估，如果评估不及时，会导致问题无法及时发现和解决，因此需要建立定期的评估机制。
OKR操作流程一、如何实施OKR二、OKR基本流程（一）设定目标O1、O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2、O的数量：每季度设定3-5个；3、O必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。
没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
（二）明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？1、必须是能直接实现目标的；2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；5、必须是和时间相联系的。
6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。
在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。
目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。
同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
（三）推进执行1、从关键结果到“行动计划”2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。
所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
3、执行关键：个人---团队----企业✓个人的OKRs 定义了个人目前的工作；✓团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；✓整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。
✓每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。
每个季度都打分。
年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。
年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
✓可量化的。
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；（四）定期回顾1、根据考核周期每周或每月都对O进行回顾，每个周期完成做总回顾和考评。
目标与关键成果法（OKR）实施指南一、什么是OKROKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives 是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
二、OKR实施介绍1、实施标准步骤1）第一步：设定目标O。
目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
2）第二步：明确每个目标的KRs。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？3）第三步：定期回顾。
每个季度做回顾和考评。
2、对OKR设定的基本要求1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）O的数量：每季度设定4-5个；3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；5）每季度进行一次考评。
3、实施方式【为方便各位更好理解，以目前月销售额不超过8万元的蛋糕店为例，演示OKR具体制定及考评过程。
（虚拟数字）】1）计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O 涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。
【蛋糕店老板本季度OKR表】：【根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：A、销售经理B、产品经理【经理以下的店面销售、面包师、蛋糕师、采购等人员的OKR以上述A/B经理的OKR为基础进行设置，在此不赘述。
OKR工作管理法实施规范目的为进一步使公司全体管理人员在团队及个人年度工作执行过程中，能够始终围绕公司确立的各项核心工作目标推进，现导入OKR工作管理法，同时订立本规范，以保障其有效实施。
范围公司全体中高层以上管理人员3、定义OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法4、职责4.1行政管理中心●发布公司总体目标；●负责督导各部OKR工作推进及执行各部主管领导●负责审查和沟通下属管理人员“O”及“KR”与上级目标及公司总体目标方向的一致性和相关性；●保障OKR工作依周期要求推进及调整5、实施要义5.1目标（O）及关键结果（KR）的设定应是具体的、可量化的，并具有一定的挑战性5.2目标（O）的数量一个周期最多为5项，支撑实现每个目标的关键结果（KR）最多4项5.360%以上的目标需满足自下而上的标准流程，以上下级协商后达成共识为要5.4各项目标和关键结果必须在以时间为必要维度的基础上，辅以数量、质量、额度等维度方面的要求5.5各员OKR须进行公示，透明运作5.6达成结果以60-70分（即评价等级为“中”）为最佳效果，过高过低则均为不适6、程序6.1公司中高层管理人员结合公司总体工作目标设定各人目标（O）及关键结果（KR）（中层管理人员以月为周期，高层管理人员以季度为周期）●高层管理人员于每季度首月首周内将个人下季度“O”及“KR”公示于公司微信群和OA系统中；●中层管理人员于每月末周将个人下月“O”及“KR”上报于上级主管领导，上级主管领导于下月首周前完成与该中层管理人员的面谈沟通确认工作后由中层管理人员上挂公示于公司微信群和OA系统中；6.2责任人随时关注各项OKR推动进程，必要时及时取得上级或公司的支持和协助6.3周期结束，各责任人对个人各项OKR进行全面评估和回顾6.3.1各责任人首先自行评估，结果以“优、良、中、可、差”五级描述五级定义分别为：优：得分区间为90分以上良：得分区间为70--90分中：得分区间为60--70分可：得分区间为40--60分差：得分区间为40分以下6.3.2对评估结果进行全面回顾分析●高层管理人员于每季首月首周内对于个人上季度各项“O”及“KR”完成情况进行详尽分析说明（具体内容见后）后公示于公司微信群和OA系统中●中层管理人员于每月首周内由中层管理人员对于个人上月各项“O”及“KR”达成情况进行详尽分析说明（具体内容见后）后公示于公司微信群和OA系统中6.4OKR回顾要点●本周期目标是什么，为什么定这个目标●结果是否达到合理水准，偏差率多少，计划如何调整●落实目标采取措施的有效性如何●遇到了怎样的问题，如何解决的，最终的结果是什么●有什么样的经验和教训，下一步的计划和建议，自我评价6.5评估结果达到或接近“优”级时，则应衡量OKR设定是否过低过易而不具挑战性；结果为“可”级以下时，则应考虑目标是否应该继续推进，或调整关键结果标准范例1：(支撑式)O KR计划权重 KR完成 KR得分 O得分等级本季度新开发客户30家 KR1：投入广告费50万拟新增8家 30% 签约5家 63 66.9 中KR2：拜访客户200次，拟带来签约12家40% 签约9家75 KR3：参加行业洽谈会拟新增10家 30% 签约6家 60 评价：OKR设定合理范例2：（累加式）O KR计划权重 KR完成 KR得分 O得分等级二季度实现销售额1000万 KR1：4月，实现250万 20% 200万 80 89.3 良 KR2：5月，实现400万 50% 380万 95 KR3：6月，实现350万 30% 310万 86评价：OKR设定过低，挑战性不足，可将目标再行调高范例3：（递进式）O1 KR计划权重 KR完成 KR得分 O1得分等级本季度公司关键岗位人才储备率达25% KR1：4月完成关键岗位确立（结合公司发展规划） 25% KR2：5月完成各关键岗位人才储备标准拟定 40% KR3：6月人才储备入库率达25% 35% 注：1、人才储备率=储备人数÷岗位员工总人数●在公司业务、运营中起关键作用或重要支持作用，对公司经营管理具有直接或重大影响；●岗位工作职责较固定，难以替代；●具较强专业性要求，市场上较难寻觅之岗位。
![[潮思]OKR管理实施的关键要素和操作要领，您知道吗？](https://img.taocdn.com/s1/m/9e581beb51e2524de518964bcf84b9d528ea2c29.png)
[潮思]OKR管理实施的关键要素和操作要领，您知道吗？所谓OKR，即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
“所有企业管理，说到底都是目标管理”，目标管理是德鲁克提出的重要管理思想。
德鲁克的观点是目标先行，他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
企业使命必须转化为目标，确定目标后的重点是目标执行的结果，这就需要有效地将目标分解为执行细则，使目标变得具体可衡量，进而变得可实现。
（一）OKR：目标与关键结果范畴在实操环节，OKR管理是将目标管理思想纳入实施框架的一种有效管理工具。
在OKR的管理流程中，主要包括目标和关键结果。
1.目标（Objectives）：首先目标的内容要鼓舞人心、具有挑战性、有益于整体的协同；其次目标的制定是自上而下、经过充分讨论后无争议的共识；再者目标是可量化、可实现的。
2.关键结果（Key Results）：结果首先是聚焦于目标实现的指标，把握住目标的“痛点”；其次结果是具体、可衡量，能够量化；再者结果是有明确的时间节点和细分周期，周期通常要适应组织的业务节奏。
（二）OKR：管理的四个特征：1.可以量化员工的业绩结果。
关键结果并不是你计划执行的一般行动或主观行动，而应该通过数字来清晰地引导并反馈目前的工作情况。
比如，如果你的工作目标是提高销售技能，那你的关键结果应该是“一周至少用2个小时的时间，跟随并学习团队销售之星是如何进行销售的”。
2. OKR：让员工每天、每周、每个季度随时进行对比思考。
只有多回顾、多思考才能进一步开发员工的思考能力，保持计划与实际结果的一致性，可以让员工养成目标设置的好习惯，同时还可以改变员工思考工作方式和执行日常具体工作的方式方法。
通过这种方法，可以自然地形成一种里程碑，从而让员工不断地思考接下来该做什么，从而进一步向更远大的目标发展。
3. OKR：目标不要定得太死板，一定要进行相应延展。
完成任务的70%，在大多数眼里，并不是好成绩。
HR在推行OKR前必须搞清楚的几个问题OKR推行的前提条件HR向公司建议推行OKR前，必须先搞清楚OKR推行的前提条件和必备条件是什么？目前公司是否具备这样的推行条件？这不仅是对自己的专业和职业操守负责，更是对公司负责。
那么，推行OKR管理工具到底要考虑哪些重要前提条件和要素呢？首先，让我们来看看，推行OKR的前提条件是什么？一、OKR的基础理论假设是Y理论，如果企业内部假设理论是建立在X理论基础上是话，是不具备推行OKR的。
“X-Y理论(Theory X-Theory Y)主要是对人性的根本性理解。
一个是性本恶--X理论（人是消极的，是有惰性的，是需要通过外部控制、操作奖惩的），一个是性本善--Y理论（该假设人是积极主动的，是有责任心的，并且愿意承担责任的基础）。
对X理论和Y理论的概括，是道斯·麦格里格(Douglas McGregor)在学术上最重要的贡献。
面对纷繁芜杂的管理界，麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果，不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为的观点”因此，公司创始人或公司管理者持什么样的假设理论将直接决定公司是否可以使用OKR管理工具（假设理论建立在X基础上是不适合做OKR的）。
二、要分析企业自身所处类型是否适合用OKR管理工具OKR在企业的生存与成型决不能是全面照搬，无数的实例告诉我们，因地制宜、本土存在适合自身的才是最好的。
那么，根据OKR的特质，什么样的企业才适合进行OKR试点呢？1、适合类型一：产品迭代型——IT类IT类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。
这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。
okr运营实施方案一、前言OKR（Objectives and Key Results）是目标与关键结果的缩写，是一套管理实践，旨在明确组织的使命和愿景，并将其转化为可衡量的目标以及实现这些目标的关键结果。
OKR方法的核心理念是设定明确的目标并建立可衡量的关键结果，以便持续促进个人和团队的成长和发展。
OKR 是一种高度透明和自我管理的管理方式，它注重对员工赋能，鼓励团队创新，并能够将整个企业的运营目标更加具体地传达给每一个员工，使得每个人都能将自己的工作与企业目标直接联系起来，从而达到更好的工作效率。
本文将对 OKR 的运营实施方案进行详细的介绍和分析，旨在帮助公司更好地运用 OKR 管理方法，并取得更好的运营效果。
二、 OKR 运营实施的基本原则1. 透明度与沟通：OKR 实施的基本原则之一是透明度，领导层和员工都需要了解公司的目标和关键结果。
透明度有助于建立信任和凝聚团队的合力，另外，有效的沟通也是 OKR实施的关键，领导层需要明确传达公司的战略目标，员工也需要清晰了解自己的目标和如何去实现。
2. 可衡量的目标：设定可衡量的目标是 OKR 的核心。
目标需要具有明确性和可度量性，以确保员工们清晰地知道他们需要达成什么。
3. 结果导向：OKR 管理方法的核心是结果导向，强调实际的行动和成果的交付。
而不是过多地强调行动计划。
4. 连接和协作：OKR 有效的实施需要各个部门之间的密切协作与连接，更好地实现整个企业的协同发展。
5. 快速迭代：OKR 是一种动态管理方法，要求对目标和关键结果进行快速迭代和调整，以确保其与市场变化保持一致。
三、 OKR 实施的步骤1. 设定公司目标OKR 的实施需要从公司层面开始，首先由领导层制定公司整体的目标，明确公司的使命、愿景和核心价值观，然后将这些目标转化为可衡量的目标，确定公司需要达成的关键结果。
公司的目标需要能够激发员工的积极性，引导他们的工作方向，同时也需要具有一定的挑战性，可以激励员工不断提高自己的工作水平。
OKR实施手册手把手教你落地 OKR版权声明读者可将本文内容用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，并同时应遵守著作权相关法律法规的规定，不得侵犯著作权人的合法权利。
如读者拟将本文内容用于非前述用途时，须征得我方事先许可。
本文著作权相关权利归属我方（飞书 OKR 及其运营公司）所有。
再次感谢你的理解与支持！懂理论更懂实践目录01如何实施 OKR一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。
05推行 OKR 需要做哪些准备实施 OKR 不可急于求成，组织需要从三个方面做好准备。
07你制定的 OKR 真的合格吗在《这就是 OKR》中，约翰·杜尔向我们介绍了 OKR 的概念，以及合格的 OKR 应该满足的条件。
10你的 OKR 必须公开透明吗公开透明是成功实施 OKR 的必要条件，在闭塞的环境中推行 OKR，不过是白费力气。
12撰写 OKR 容易踏进哪些误区OKR 实施效果不好，可能是撰写的时候出了问题。
15制定 OKR 时，怎样做到「少即是多」每周期的 OKR 数量最好保持在 3-5 个，来看看如何控制数量、聚焦重点吧。
17四种方法消除员工疑虑，让 OKR 快速落地员工使用 OKR 不积极？从心态、理念、执行和环境四方面帮你消除员工疑虑。
20OKR 落地需要工具的辅助吗专业工具让 OKR 落地事半功倍，保证目标管理的每个环节都清晰、敏捷。
任何组织管理理念和方法都不是纸上谈兵，而是通过落地实践来发挥它们真正的效用。
OKR 亦是如此，掌握理论只是实施 OKR 的基础和起点。
一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。
如何实施OKR制定 OKR实施 OKR 的第一步是制定一系列合理的目标（O）与关键结果（KR）。
合理的 OKR 往往具备以下几个特征：·与组织整体战略目标一致，对组织的长期发展有价值；·是激进的、鼓舞人心的、有挑战的；·需要控制数量，设置优先级；·符合 SMART 原则（具体、可衡量、可实现、与目标关联、有时限）。
推行 OKR 需要做哪些准备？工欲善其事，必先利其器。
在实施OKR 之前，组织需要从以下三个方面做好准备。
1. 获得高层的支持在现代组织中，小到一个提案大到一种制度，当高层管理者对其表示出极大的支持时，员工也会更加上心；反之，当高层管理者不愿意投入时间和精力，员工则会更加懈怠。
在实施OKR 之前，只有高层重视并反复强调实施OKR 的必要性和紧迫性，各级员工才会将其视为重点工作并长期执行。
只有高层深入理解并认同OKR 理念，才能为实施OKR 提供合适的环境，从而确保OKR 在执行过程中不会扭曲变形，偏离初衷。
2. 构建公开透明、开放创新的组织环境公开透明的组织环境不仅能够有效降低内部沟通成本、提高信息传达效率，还能培养员工对组织的信任和文化认同。
而开放创新的环境则为员工提供了更为宽广的施展空间，鼓励他们释放潜能。
OKR 的制定往往是激进的、充满挑战的。
而OKR 也为员工打破界限、突破自我提供了更加开放的环境。
在OKR 的实施过程中，成员之间可以随时查看彼此的目标和工作进展，确保组织上下目标始终一致。
公开透明的组织环境，让员工不受束缚，拥有更多创新的空间和释放潜力的可能。
3. 进行全员培训在现代组织管理中，培训发挥着重要的作用，是员工提升综合素质和专业技能的途径，是上下级之间沟通的渠道，也是组织向员工传达理念与愿景的媒介。
全员OKR 培训，能帮助大家理解实施OKR 对组织整体及员工个人的重要意义，提高全员参与的主动性与积极性。
通过专家的指导，组织上下能快速掌握OKR 理念及实施方法，了解实施过程中可能会面临的障碍，借助资料、示例明确注意事项。
良好的培训能让OKR 实施事半功倍。
除了以上三个方面，组织在实施OKR 之前可以根据自身特点和需求制定更加完善的计划。
总而言之，要想成功实施OKR 不可急于求成，充分的考察与准备至关重要。
一、OKR是什么（一）字面意思Objectivesand Key Results目标+关键结果（二）定义一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
六个关键要素：1.严密的思考框架OKR意在提升绩效，当0KR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
2.持续的纪律要求0KR代表了一种时间和精力上的承诺。
要想从0KR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。
具体来说就是：(1)以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR；(2)仔细确认结果达成情况；(3)如有必要，持续修正现行战略和商业模式；(4)结果导向。
3.确保员工紧密协作我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。
OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。
由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
4.精力聚焦OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。
OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
5.做出可衡量的贡献KR通常(几乎完全)是定量的，这是它的一个自然属性。
应当尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
6.促进组织成长判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。
（三）目标所谓目标(objective)，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。
它主要回答的问题是“我们想做什么?”一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的)、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
举例来说，我们为本课程准备了一系列的辅导材料，这个季度我们的目标之一就是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。
”这个目标是简洁的(寥寥数语)、定性的(没有数字)、有时限要求的(我们自信本季度能完成)、鼓舞人心的(将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是一件非常令人兴奋的事)。
（四）关键结果关键结果(key results)是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。
如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。
”你的KR应当用数字说话。
KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。
拿我们刚才的例子来说，目标是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。
”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”，“吸引”又指的是什么。
没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。
如下是我们的KR(绝大多数Objective都只有2～5条KR,本课程后面会详细说明为什么)：◆20%的访客一周内会再次访问本网站◆10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。
二、OKR带来的收益（一）组织面临的五大挑战我们先来看一下所有现代组织都面临的一些关键挑战。
虽然每个挑战都很大，我们依然坚信，无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。
挑战一：战略执行卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。
有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。
在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%～35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。
挑战二：新形势下的组织重组很多企业正将其组织结构从传统的、层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。
德勤《2016年人力资本报告》指出，92%的反馈者将组织设计列为T0P优先工作。
挑战三：持续增长超过90%的战略规划追求的都是收入增长。
但事实上很少有公司能持续实现长期(甚至中期)利润增长。
一项研究表明，在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长(5.5%)的同时没有出现亏损。
另一项相关的研究也得出了类似结果：样本中的5000家企业，仅8%的企业实现了5%的年复合收入增长。
挑战四：颠覆式创新的威胁以快递公司为例，它们正面临一种未曾预料到的威胁，即3D打印。
由于很多制造企业多了一种选择，可以现场打印部件或产品，因而空运、海运和陆运量都将急剧下滑。
据估计多达41%的空运业务、37%的海运集装箱业务以及25%的陆运业务都将为此而受到影响。
鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。
挑战五：员工敬业度很明显，如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织的整体目标而努力，企业将很难胜出。
企业竭尽全力储备最好、最聪明和高度敬业的员工。
最让高管们关心的就是员工敬业度了。
换句话说，我们当前正面临着敬业度危机。
（二）OKR带来的六大收益收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿这个工具最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词“Objective”和“Key Results”。
一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。
一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措。
OKR让这一过程变得更简单，不少企业在简短地接受了一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。
这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。
由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。
如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。
在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。
频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。
OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。
通过以季度为周期刷新0KR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。
德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列T0P序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。
在这7×24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及体育赛事……毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。
但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。
0KR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。
一个有效的0K只、项目应当有几个层次：公司层次的0KR、部门或业务单元层次(你的组织结构可能有所不同)的0KR、个人层次的0KR。
每个层次的OKR 不应该只被限定在其相应的领域内。
相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。
OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。
这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：能促进沟通并提升敬业度0KR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。
正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。
有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。
然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。
收益六：0KR促进前瞻性思考有专家在思维模式方面将人分成两个阵营：固定型思维模式和成长型思维模式。
固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。
组织也可以采用类似的方法进行区分。
那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。
要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。
OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。
三、OKR部署方案（一）高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环在你的组织中实施OKR,高管的支持，特别是最高领导人的支持是至关重要的。
获取高管支持的技巧：1.把OKR同高管关注的某件事情联系起来：毫无疑问，如果项目同高管个人兴趣和价值观是吻合的，该项目自然就能获得他们的积极支持。
你的任务就是要找出这个纽带，解释清楚0KR会如何把一个很好的想法变为现实。
如果恰好你的CEO关注的是市场反应速度，那么这正好可以与OKR的快节奏匹配上，你可以解释OKR将如何让你们行动更快捷，更好地提供反馈、提升灵活性以及敏捷性，从而加速新产品的研发周期。
2.提供OKR培训：通常，在支持任何一个新项目前，我们首先要能感受到它的价值和意义，这个价值和意义源于对一件事情的综合理解。
高级管理者一样会有这样一个过程从知识到意义再到价值，最后达成行动承诺。
因此第一步就是提供基础的OKR培训，包括0KR定义、相关示例、OKR能带来的收益，以及最重要的，为什么组织现在需要实施0KR?3.把高管卷入OKR实施过程：很多变革专家认为思想决定行动，人们不会做那些他们不愿意的事。
但事实上，行动也会影响思想，正是由于人们做了那些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。
也即是说，你更有可能支持那些你事实上已经在做的事。
因此，务必把高管卷入你的0KR项目中来，他应该亲自参与，而不是将其委托给一个低级别团队。
