决策的一般原理及影响因素.pptx

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管理学原理之决策讲义(PPT 49页)

4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
5.按决策的主体划分
群体决策个体决策
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
度确定决定目标和决策选择标准拟定可供选择的方案注意方案的可行性方案的差异性足够多的方案方案的分析评价根据决策标准进行各方案的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
非程序化决策
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业文化
决策时间
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
决策方法
定性决策方法定量决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
1．确定型决策法
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
一、定性决策法
1．头脑风暴法（Brain
Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）

【课件】决策分析51页PPT

销售量及其概率表
日销售量 100 110 120 130 (件 ) 概率 0.2 0.4 0.3 0.1
解：可供选择的日产量有 4 种方案：d 1 = 1 0 0 件，d 2 = 1 1 0 件，d3 = 120 件，d4 = 130 件，利用最小机会损失决策准则，进行损失最小的决策。先求各“ 自然状态与方案对 ” 的损失值。当日产量 d1 = 100 件时，若 s1 = 100，则损失 s1d1 = 0；若 s2 = 110 件， s2d1 = 10，则损失 10 × 50 = 500 元；若 s3 = 120 件， s3d1 = 20，则损失 20 × 50 = 1000 元；若 s4 = 130 件， s4d1 = 30，则损失 30 × 50 = 1500 元。当日产量 d2=110 件，d3=120 件，d4 = 130 件类似可以求出损失值，得下表。
根据决策问题的重要性分类：
战略决策——指有关全局或重大决策，如确定企业的发展方向、产品开发、重大技术改造项目等，这些决策与企业的兴衰成败有关。战术决策——又称策略决策，是为实现战略决策服务的一些局部问题的决策。
根据决策问题是否重复分类：
常规决策——重复性决策，是指企业生产经营中经常出现的问题的处理。非常规决策——一次性决策，往往是企业中的重大战略性问题的决策。
2、经济分析法 (不属于本课程研究内容)。 3、运筹学方法 — 用数学模型（包括模拟模型）进行决策的一类方法。如线性规划，网络分析，存贮论等。
3 不确定型决策一、不确定型决策

第5章决策

第五章决策
第一节决策概述第二节决策的类型第三节决策的程序第四节决策方法
第一节决策概述
一、决策的含义及特点二、决策的原则三、决策的影响因素和有效性分析
一、决策的含义及特点
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的构成要素
值。
n
期望值可由下式计算： E i Vij Pj
j 1
式中：Ei——第i个方案的期望值； Vij——第i个方案在自然状态j下的收益或损失； Pj——第j个自然状态发生的概率。
决策标准为收益最大或损失最小。
风险型决策——期望值法
方案
状态
甲乙
销路好（概率0.6）
20万元 50万元
销路差（概率0.4）
波士顿矩阵(产品组合矩阵)
市高场
明星转变幼童放弃
吸
引
金牛瘦狗清算
力低
强
弱
企业相对竞争地位（市场份额）
不同经营单位的决策选择
单位类型
对策选择
利润率需要投资现金流
明星
维持或提高市场占有率
高
高
零或略小于零
金牛增加市场份额高
低为正且大
提高市场占有率零或负非常高为负且大幼童收获/放弃低或负不需投资正数
战略决策和战术决策程序性决策和非程序性决策初始决策和追踪决策确定型、不确定型、风险型决策个体决策和群体决策科学决策和经验决策
一、战略决策与战术决策
战略决策与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。解决“做什么”。
特点关系全局；实施时间长；对组织影响较深远。

管理学原理第五章决策 PPT

建小厂=80ⅹ0、3+20ⅹ0、5+0ⅹ0、2=34
经比较建大厂得期望值最大,应选建大厂为最优方案。但建大厂有20%得年亏损风险(160)。
2、决策树分析法
决策树就是以树型图表示可行方案,以树得生长过程得不断分枝
①含义:在环境条件已经确定,满足规定得约束条件下,寻
求目标函数得最大值或最小值,从而选出最优方案。
②程序:建立目标函数——确定约束条件——建立方程求
解。
2、量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分
析法,就是通过分析产品成本、销售量和销售利润这
三个变量之间得关系,掌握盈亏变化得临界点(即保本
点),从而定出能产生最大利润得经营方案得决策方法。

——使每个成员都能积极参与意见;
——鼓励沉默得人发表意见;
——领导要与大家平等;
——领导不要过早地发表带倾向性得意见;
——领导者四忌:
说得太早
说得太多
过早地评论、评价
诱导
集体决策中领导者得责任
2、控制决策过程;(使讨论深化)
3、创造性利用不同点;(创造不同意见)
4、善于捕捉“闪光点”;
5、善于提炼、归纳、总结。
方案得损益值估计如下表,如何决策？(单位:万元)。
损益值
方案
建大厂
建中厂
建小厂
销路好 0、3
350
160
80
销路中 0、5
50
10
20
销路差 0、2
-160
-20
0
概率
解:计算各方案得期望值得:
建大厂=350ⅹ0、3+50ⅹ0、5+(-160ⅹ0、2)=98

管理学原理决策 PPT

管理学原理决策
学习内容
• 第一节决策概述 • 第二节决策得类型与程序
•
• 第三节决策得方法
第一节决策概述
• 对于管理人员而言,决策就是其工作得基本要素,她贯穿于计划、组织、领导、控制得全过程。因此,决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至于数学家和计算机科学家得极大关注,并且日益发展成为一个非常独特得研究领域—— 决策科学。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A、西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性得和经济得标准均无法确切解释管理得决策过程,在此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原则。
此后,其她学者得研究发现不仅经济因素在影响决策,还有决策者得心理和行为特征,诸如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决策。
• 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友,后来这个女朋友跟她分手了,她就特别讨厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废墟她却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了。尽管这就是一个故事, 但说明了一件事情,在做重大决策时,常常就是一个人在那里判断,有得甚至就是出于一种个人得想法或私人得恩怨就把这个决策给做出来了。
• 决策前提--完全理性与有限理性得区别
完全理性
有限理性
提出问题
确定一个重要得、相关得确定一个反映管理者利益
组织问题
和背景得问题
确定决策标准
确定所有得标准
确定有限得一套标准
给标准分配权重
评价所有标准
建立一个简单得评价模型并对标准排序
制定方案
创造性地制定广泛得各种制定有限得一系列相似方
方案
案
分析方案选择方案
• 首先,决策得主体就是管理者。 • 其次,决策得本质就是一个过程。 • 最后,决策得目得就是解决问题或者利用

决策讲义课件(ppt 34页)

3、决策者对风险的态度 ➢决策是有风险的 ➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择
17
•决策的定义、原则与依据
•决策的类型与特点
•决策的理论
•决策的过程与影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因素
•决策的方法
决策的影响因素（续）
4、伦理 ➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
15
•决策的定义、原则与依据
•决策的类型与特点
•决策的理论
•决策的过程与影响因素 ✓决策的过程 ✓决策的影响因素
•决策的方法
决策的过程（续）
作出决定
➢ 仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案
选择实施战略
➢ 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢ 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程
——周三多，1999
2
•决策的定义、原则与依据 ✓决策的定义 ✓决策的原则 ✓决策的依据
•决策的类型与特点
•决策的理论
•决策的过程与影响因素
•决策的方法
决策的定义（续）
本书中决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程
瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低
➢采取收缩甚至放弃的战略
24
•决策的定义、原则与依据
•决策的类型与特点
•决策的理论
•决策的过程与影响因素
•决策的方法 ✓集体决策方法 ✓有关活动方向的决策方法 ✓有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方法（续）

管理学-第四章-决策解析PPT课件

• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
第14页/共49页
• 1、评价比较的内（容四）方案的比较和选择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
第5页/共49页
• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
第38页/共49页
• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂，需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获利250万元。应如何决策？
第39页/共49页
建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥

决策的模型与影响因素PPT课件

1 受聘可能性
10 10
10
9
4
8
5
7
8
2 事业发展空间 10 4
9
9
5
5
5
6
7
3 企业名气
9
3
9
5
10
4
10
8
6
4 收入水平
8
4
5
9
9
5
9
5
8
5 专业对口
7
7
9
6
4
9
3
9
8
6 地理位置
6
5
7
10
6
7
8
6
7
7 业余生活质量 4
5
7
7
8
7
6
10
8
8 企业规模
3
5
8
6
10
7
8
9
4
9 与父母的距离 2
10
拥有资料难以明确指出前进方向时。
案例：张小➢柯的求拥职决有策资料难以明确指出前进方向时。
理性决策模型的6个步骤
分析性资料用途不大时。 ➢ “非理性,非客观方面”
时间有限，情况危急时。
当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方 ➢ 一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。
案例：张小柯的求职决策
案的评价都不错时。人们满足于找到一个可接受的或符合要求的问题解决方案，而不是一个最恰当的方案。
给每个方案打分，1分最低，10分最高
➢ 时间有限，情况危急时。
返回
（二）群体决策模型
1，渐进决策模式
含义：渐进决策，就是指决策者在决策时在既有的合法政策基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改，通过一连串小小的改变，在社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。

3.2 决策的过程及影响因素 PPT课件

二、影响决策的因素
环境因素
决策的影响因素
组织自身的因素决策问题的性质
决策主体的因素
环境的稳定性市场结构
买……卖…双…方在市场的地位组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式 ………… 问题的紧迫性
问题的重要性 …………
个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度 …………
6
二、决策的影响因素（续）
决策主体的因素
（3）个人价值观
➢ 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
➢ 影响较好方案被通过的可能性 ➢ 影响决策的成本
总结：决策的影响因素
决策的内外部环境
内外部信息可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环
境因素
问题的类型
➢ 风险厌恶型、风险爱好型
✓ 某商场拟经营某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3.有两种方案供商场选择：
✓ 方案1.经销一个大的批量，销路好时可获利100万元；销路差时，则亏损20万元。
（2）个✓人方能案力2.经销一个小的批量，销路好时可获利40万元；销路
➢对问✓题差你的时选认，择识则哪能仍个力可方、获案获利？取3信0万息元的。能力（决策质量、决策速度） ➢沟通能力（通过）、组织能力（实施）
➢ 卖方市场——决策的出发点是组织自身的生产条件与能力 ➢ 买方市场——决策的出发点是以市场需求为出发点
3
二、决策的影响因素（续）
组织自身的因素
（1）组织文化
➢ 保守型组织文化：倾向于维持现状，决策会遇到很大阻力 ➢ 进取型组织文化：容易产生给组织带来变革性的行动方案
（2）组织的信息化程度

决策相关知识讲义.pptx

• 决策是一个全过程的概念。 • 它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、
实施方案、评估方案的整个过程。
2.决策的重要性。
(1)决策是计划职能的核心。
(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
3、要素：P149－150
1、决策者 2、决策目标：
决策或者为了解决某个问题，或是为了实现某种目标，没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 3、自然状态/信息情报：
29
中心广场经过几次的市场宣传，有一定的市场知名度；但周边综合商业设施非常少，缺少复合的商业价值和浓郁的商业氛围；不过，随着周边酒店、写字楼的兴建，办公等商务氛围逐渐加强，能够聚集高端客户。
30
某百货公司的资料是：它是某市本土的一家民营百货公司，现在广州、南海、衡阳、岳阳各有一家分店。其中，广州店属直营形式，其它三家店都是采取品牌管理输出的形式。该百货公司在百货连锁经营上有一定的成功经验；提供的二线名牌商品对白领阶层有一定的吸引力；与零售商业的巨头有合作的经验。产品属于中档、大众性的百货，商品稀缺性较差；商场经营的特色不明显，辐射的半径范围在1﹒5公里以内；营销手段平常，缺少闪亮点。该百货公司计划采用直接投资、自己经营的方式把中心广场打造成一家小型的购物中心。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。
启示二：
如果管理者用用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现 “矮子里拔将军”的惨淡状况。

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6
二、决策过程 1、发现问题
所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：
(1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？
(2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其
影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择 2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都
产生重大影响： (1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成
员的思想和行为；
12
(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
13
14
5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感
制定一个界限。
8
(3)目标应当具备哪三个特征？
①可以计量； ②可以规定其期限； ③可以确定其责任者。
4、比较和选择方案 (1)评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：
①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；
②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； ③方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现
任决策者的关系的影响 4、决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的
决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。以下是决策效用图：
和彻底了解； (3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每
一个执行单位和个人； (4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展
情况，及时调整行动。
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三、决策的影响因素
1、环境外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的
特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生
活动的方向与内容？
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2、确定目标 (1)明确决策目标，要注意以下几方面要求：
①提出目标的最低何理想水平 ②明确多元目标间的关系 ③限定目标的正负面效果 ④保持目标的可操作性
(2)明确组织目标应进行哪些工作？
①提出目标； ②明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非
主要目标的关系； ③建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，
这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人员较少进行此类决策。
⑵非常规决策（非程序性决策）：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策一般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研究，特殊处理。
4
3、按照决策的性质 ⑴确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状
态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。 ⑵风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。 ห้องสมุดไป่ตู้⑶不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。
决策及其过程
一、决策的一般原理二、决策过程三、决策的影响因素四、...决../ 策方法与技巧
1
一、决策的定义与特点
在2500年前的《孙子兵法》中提出的“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。决策就是作出决定。决策贯穿于组织的所有活动,是最重要的管理职能之一。以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策，制定计划是决策，选定方案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。
(2) 在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
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①要统筹兼顾 ②要注意反对意见 ③要有决断的魄力
5、执行方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：
(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； (2)确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受
影响较大，由组织中的决策者作出。 ⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织
局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。
3
⑶业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，由基层管理者作出。
2、按照决策是否具有重复性 ⑴常规决策（程序性决策）：是指经常发生的能按规
定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作的决策。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策)
5
㈣决策的特点
1、目标性：目标是未来完成任务的标志； 2、可行性：要注意实施条件的限制； 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必
要性； 4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则； 5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策
的综合；这一系列决策本身就是过程。 6、动态性：是一个不断循环的过程。
㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，
对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；
2
选择调整的对象：方向、内容和方式；时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。㈡决策的意义与作用 1、决策是管理的核心。 2、决策贯穿于管理的全过程。 3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。 4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志㈢决策的类型 1、按决策的作用和重要程度 ⑴战略决策：事关全局的重大问题，实施时间较长，