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决策的过程与影响因素1.决策的过程(1)诊断问题，识别机会管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息。
实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。
需要注意的是：①评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息；②即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲；③即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
(2)识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。
所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
根据时间的长短，可把目标分为长、中、短期目标。
长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。
无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
(3)拟定备选方案一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。
需要注意的是：①为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见；②备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。
(4)评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。
在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。
(5)作出决定最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。
(6)选择实施战略在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
做好以下工作：①制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
决策的主要过程及其主要内容决策是在面临多种选择时，经过一系列思考、分析和比较后做出的选择行为。
决策过程包括多个步骤，其中每一步都对最终决策结果产生影响。
以下是决策的主要过程及其主要内容：1.问题定义：主要内容：确定决策的问题或挑战，明确需要解决的具体情境或目标。
2.信息搜集：主要内容：收集与问题相关的信息和数据。
这包括内部数据、外部信息、专业知识等。
信息搜集是为了获得决策所需的所有必要信息。
3.问题分析：主要内容：对收集到的信息进行分析和整理，理解问题的本质，找出问题的关键因素和影响因素。
4.设定目标：主要内容：确定决策的具体目标和期望结果。
这有助于明确决策的方向，使整个决策过程更加有针对性。
5.制定方案：主要内容：制定解决问题的不同方案。
这可能涉及到创造性的思考，产生多个备选方案，以备选项的形式呈现。
6.方案评估：主要内容：对每个制定的方案进行评估和比较。
考虑方案的可行性、成本、风险、效益等因素，为每个方案打分或排名。
7.决策选择：主要内容：在评估各方案后，选择最符合目标、最具可行性的方案。
这是整个决策过程中最关键的一步。
8.实施：主要内容：将选择的方案付诸实践，开始执行决策。
这可能涉及到资源调配、计划制定、团队协作等。
9.监控和调整：主要内容：在实施阶段，持续监测决策的执行情况，确保达到预期的效果。
如果出现问题，及时进行调整和改进。
10.总结反思：主要内容：在决策实施完成后，进行总结和反思。
了解决策的成功和失败之处，从中学习经验教训，为未来决策提供借鉴。
这些步骤通常构成了一个系统的决策过程。
决策是一个动态的过程，有时需要灵活调整和迭代。
在整个过程中，决策者需要综合运用分析、判断、沟通和领导等多方面的技能，以做出明智、有效的决策。
决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识与分析问题决策就是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策就是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难的环节。
当然在一个组织中总就是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中,仅仅将问题提出来就是不够的,还必须在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局的战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性的问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题的决策层次,避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜与显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说,必须时刻注视形势的变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着就是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化的本质,才能找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,不同的管理者就可能得出不同的结果,自然也就作出了不同的决策。
例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地区,其中一个商人向她的公司发电报,说“当地人都赤脚。
没有销售前景”;另一个商人也向她的公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展。
决策的过程及影响要素之相礼和热创作一、决策的过程1、判别成绩——看法和分析成绩决策是为了处理理想中提出的必要处理的成绩或者为了达到必要完成的目的.决策是围绕着成绩而展开的.没有成绩就不必要决策；成绩不明，则难以作出正确的决策.决策的正确与否首先取决于判别的精确程度，因而，看法和分析成绩是决策过程中最为紧张也是最为困难的环节.当然在一个组织中总是存在许许多多的成绩.例如在一个企业中，存在着企业怎样在市场竞争中进展本人、开发什么样的新产品、开发新产品的资金怎样筹措等成绩必要处理.在一个具有两个或两个以上条理的组织中，仅仅将成绩提出来是不敷的，还必须在提出成绩的根底上，对众多的成绩进行分析，以明白各种成绩的性子，弄清楚哪些是触及组织全局的战略性成绩，哪些只是触及局部成绩，哪些黑白程序性的成绩，哪些是程序性成绩，由此确定处理成绩的决策条理，防止高层决策者被众多的一样平常性成绩所环绕纠缠而影响对庞大成绩的决策.当代管理要求管理人员运用当代管理科学的“看远镜和显微镜”以及分析成绩的零碎化技术，揭开纷繁的征象，表现其本质和核心，以使管理决策立足于真正成绩之源上.作为一个高服从的管理者来说，必须时分凝视情势的变更，以免使本人因毫无头脑预备而堕入自动形态.环境要素的许多暗示都会预示着能否面临决策的成绩.管理者还应对环境的变更进行仔细的分析，只要经过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变更的本质，才能找到形成成绩的真正缘故原由，对事物的进展作出超前的、正确的估计.不过，由于对情势的分析会遭到决策者个人举动的影响，因而对同一征象，分歧的管理者就可能得出分歧的结果，自然也就作出了分歧的决策.例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的贩子旅行，来到非洲一个落后的乡村地区，其中一个贩子向他的公司发电报，说“当地人都赤脚.没有贩卖前景”；另一个贩子也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，马上运货”.因而决策的第一步就要求决策者必须自动地深化实践调查研讨，及时发现并提出新成绩进而处理成绩，以包管组织的健康进展.2、明白决策目的在所要处理的成绩及其责任人明白当前，则要确定该当处理到什么程度，明白预期的结果是什么，也就是要明白决策目的.所谓决策目的是指在肯定的环境和条件下，根据预测，对这一成绩所盼看得到的结果.目的的确定非常紧张，异样的成绩，由于目的分歧，可采取的决策方案也会大不相反.目的的确定，要经过调查和研讨，掌握零碎精确的统计数据和理想，然后进行肯定的整理分析，根据对组织总目的及各种目的的综合均衡，结合组织的价值准绳和决策者乐意为此付出的积极程度进行确定.3、拟订可供选择的举措方案决策实践上是对处理成绩的种种举措方案进行选择的过程.为处理成绩，必须探求实在可行的各种举措方案.各种举措方案都有其优点和缺陷，决策要求以“中意准绳”来确定方案.在订定备选方案既留意科学性，又要留意有制造性.无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的根底上.方案中可以进行数量化和定量分析的，肯定要将目的数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的根底上，减少客观性.要充分发挥集体的伶俐才能，让大家各抒己见，充分发表本人的意见，然后经过集体充分的讨论，这样订定出来的备选方案每每会更有针对性和制造性.4、分析评价方案各举措案决策过程的第四步是对已订定的备选方案逐一地进行评价.为此，首先要建立一套有助于引导和检验判别正确性的决策准绳.决策准绳标明了决策者关怀的次要是哪些方面，其中次要包含目的达成度、成本、可行程度等.然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准绳的程度和限定要素，即确定每一个方案对于处理成绩或完成目的所能达到的程度和所需的代价，及采取这些方案后可能带来的后果.第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣.末了根据决策者对各决策目的的器重程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出引荐方案.5、选择中意方案并组织施行在对各方案进行理性分析比较的根底上，决策者末了要从中选择一个中意方案并付诸施行.在决策的时分，要留意不要一味地追求最佳方案.由于环境的不竭变更和决策者预测才能的局限性，以及备选方案的数量和质量遭到不充分信息的影响，决策者可能盼看的结果只能是作出一个绝对令人中意的决策.决策的施行要有广大组织成员的积极介入.为了无效地组织决策施行，决策者应经过各种渠道将决策方案向组织成员转达，夺取成员的认同，对成员给予支持和具体的引导，调动成员的积极性.当然最可取的方法是计划出一种决策形式夺取全部的成员介入决策，了处理策，以便更好地施行决策.而且在方案施行的过程中还要对新出现的成绩进行和谐和处理.6、监督与反馈这是决策过程中的末了一个步调.一个决策者应该经过信息的反馈来衡量决策的效果.决策是一种事前的想象，在实践的施行过程中，随着情势的进展，施行决策的条件不成能与想象的条件完全相吻合，况且，在一些不成控要素的作用下，施行条件和环境与决策方案所根据的条件之间可能会有较大的出入，这时，必要改变的不是理想，而是决策方案了.以是，在决策施行过程中，决策者应及时了解、掌握决策施行的各种信息，及时发现各种新成绩，并对原来的决策进行必要的修订、补偿或美满，使之不竭地顺应变更了的新情势和条件.一项决策施行之后，对其施行的过程和状况进行总结、回顾既可以明白功过，确定奖惩，还可使本身的决策程度得到进一步的进步.比方，假如一个方案施行后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；假如没有达到原来的要求，那么就要分析管理者能否对前一决策情势的看法和分析有错误或是这一方案在执行过程中的方法能否正确，从而决定是对方案本人进行修正还是对施行的方法进行改变.二、决策的影响要素1、环境环境特点首先影响组织活动的选择.比方，在一个绝对波动的市场环境中，企业的决策绝对简单，大多数决策都可以在过往决策的根底上作出；假如市场环境复杂，变更频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过往所没有遇到过的成绩.此外，对环境的风俗反应形式也影响着组织活动的选择.即便在相反的环境布景下，分歧的组织也可能作出分歧的反应.而这种组织与环境之间关系的形式一旦构成，就会趋向固定，影响人们对举措方案的选择.2、过往的决策“非零终点”是统统决策的基本特点.因而，当前的决策不成能不受过往决策的影响. 在大多数状况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的美满、调整或者是改革.组织过往的决策是当前决策的终点；过往选择的方案的施行，不但伴随着人力、物力、财力等资源的斲丧，而且伴随着外部状况的改善，带来了对外部环境的影响.过往决策对如今决策的限制程度，次要由过往决策与现任决策者的关系决定.假如过往的决策是由现任的决策者订定的，由于决策者通常要对本人的选择及其后果担任，也为了包管决策的连续性，因而决策者一样平常不肯对组织的活动进行庞大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过往未完成的方案执行中.相反，假如如今的次要决策者与组织过往的庞大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受庞大改变.3、决策者的风险态度决策是人们确定将来活动的方向、内容和举措的目的，由于人们对将来的看法才能无限，如今预测的将来状况与将来的实践状况不成能完全相符，因而任何决策都存在肯定的风险.风险指的是一种不确定性.人们对待风险的态度是分歧的，有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太乐意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案.因而决策者的风险偏好对决策的选择就会发生直接的影响.4、组织成员对组织变更所持的态度任何决策的订定与施行，都会给组织带来某种程度的变更.组织成员对这种可能发生的变更会表示出抵制或者是欢迎两种截然分歧的态度.组织成员通常会根据过往的尺度来判别如今的决策，总是会担心在变更中会失往什么，对将要发生的变更发生抵御的生理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的施行带来灾难性的后果.相反，假如组织成员以进展的目光来分析变更的合理性并盼看在可能的变更中得到什么而支持变更，这就有利于新决策的施行，特别是创新决策的施行.因而，组织成员对变更的态度对决策的影响是较大的.在前一种状况下，为了无效施行新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度.。
管理学描述决策过程在管理学中，决策是指经过一系列思考和分析后，从多种可选方案中选择最佳方案的过程。
在组织中，管理者需要经常做出各种决策，这些决策直接影响着组织的发展和运作。
因此，了解和熟练掌握决策过程对于管理者至关重要。
决策过程的阶段1. 定义问题和目标决策的第一步是明确问题和目标。
管理者需要清楚了解当前面临的问题是什么，以及期望通过决策实现什么目标。
这一阶段的关键是准确识别问题，并确保目标清晰明确。
2. 收集信息在决策过程中，管理者需要收集相关的信息和数据，以便对各种可选方案进行评估和比较。
信息收集可以通过内部数据、市场调研、专家意见等方式进行，确保信息来源准确可靠。
3. 制定解决方案在收集到足够的信息后，管理者需要制定可能的解决方案。
这些方案可以是多种多样的，需要充分考虑各种可能性，并在制定过程中注意解决方案的可行性和实施难度。
4. 评估和比较方案一旦制定了多个解决方案，管理者需要对这些方案进行评估和比较。
这包括对方案的优劣势进行分析，确定各种方案的风险和成本，以便选择最佳方案。
5. 做出决策在完成方案评估和比较后，管理者需要做出决策。
这一阶段需要考虑到实际情况、组织目标以及未来发展方向，确保做出的决策是最符合组织整体利益的。
6. 实施和跟踪决策只有在实施和跟踪的过程中才能体现其效果。
管理者需要指导团队执行决策，并随时跟踪和评估决策的执行情况，及时调整和改进。
决策过程的影响因素1. 环境因素外部环境的不确定性和变化会直接影响到决策的过程和结果。
管理者需要对市场变化、政策法规等方面进行全面考虑，以便做出符合实际情况的决策。
2. 组织文化组织的文化和价值观也会影响到决策的过程。
一些组织可能更注重创新和风险，而另一些组织可能更注重稳定和传统。
管理者需要根据组织文化特点来权衡决策。
3. 利益相关者不同利益相关者的立场、需求和利益也会影响到决策过程。
管理者需要考虑到各方利益，确保所做出的决策符合多方利益平衡。
决策过程与影响因素课后选这题在日常生活中，我们时刻都在面临各种决策，小到购物、出行，大到职业规划、投资理财。
决策过程是我们根据自身需求、资源和外部环境等因素，作出选择的过程。
在这个过程中，有许多影响因素值得我们关注，以便更好地作出适合自己的决策。
一、决策过程简介决策过程通常包括以下几个阶段：问题识别、信息收集、方案评估、决策实施和决策评估。
在这个过程中，我们需要识别并提出问题，收集相关信息，分析各种解决方案的优缺点，实施决策并对其结果进行评估。
这是一个循环往复的过程，随着经验的积累，我们的决策能力会不断提高。
二、影响决策过程的因素1.个人因素：包括年龄、性别、教育背景、性格、价值观等，这些因素会影响我们对问题的认知和解决方案的偏好。
2.环境因素：包括社会、文化、经济、政治等外部环境，这些因素会对我们的决策产生制约和影响。
3.信息因素：信息的准确性和完整性对决策过程具有重要影响。
充分、准确的信息有助于我们作出明智的决策。
4.决策者的心理因素：心理因素如自信、风险承受能力、心理素质等，会在一定程度上影响决策者的判断和选择。
三、应对决策过程的策略1.建立决策框架：通过明确问题、设定目标、分析影响因素等，为决策提供依据。
2.拓展信息渠道：多途径收集信息，提高信息的准确性和完整性。
3.多元化决策团队：组建具有不同背景、技能和观点的团队，有助于全面评估方案，提高决策质量。
4.学会妥协：在决策过程中，充分听取各方意见，学会权衡和妥协，以达成共识。
四、决策过程在个人和团体中的应用1.个人决策：如购物、投资、职业规划等，可以通过了解自己的需求、资源和外部环境，运用决策过程作出最佳选择。
2.团体决策：如企业战略制定、政策制定等，可以通过建立决策团队、明确决策流程，提高决策效率和质量。
五、提高决策能力的建议1.增强信息意识：关注时事、行业动态，提高信息敏感度。
2.培养批判性思维：学会独立思考，分析问题，评估解决方案。
大一管理学决策知识点总结管理学决策是指在组织内制定策略和解决问题的过程，对于管理者来说是一项重要的能力。
在大一管理学课程中，我学到了许多关于管理决策的知识点，以下是我对这些知识点的总结。
一、决策的定义和特点决策是指在面对多种选择时，经过分析和判断做出最佳选择的过程。
决策具有以下特点：1. 目标导向性：决策是为了实现组织的目标和利益。
2. 不确定性：决策过程中存在信息不完全和未来不确定的风险。
3. 可逆性：决策一旦做出，可以被修改和调整。
二、决策的类型根据决策的性质和涉及的程度，可以将决策分为以下类型：1. 策略性决策：对组织的长期发展和重大变革进行决策。
2. 战术性决策：在策略的指导下，针对特定问题做出决策。
3. 运营性决策：涉及组织日常运营的决策。
三、决策的过程决策的过程可以分为以下几个步骤：1. 问题定义：明确要解决的问题和目标。
2. 信息收集：收集和分析相关的信息和数据。
3. 生成备选方案：产生多个可行的决策方案。
4. 评估和选择：根据一定的标准和权衡，选择最佳方案。
5. 实施和监控：将选定的方案付诸实施，并监控其执行效果。
四、决策的影响因素在做出决策时，会受到以下因素的影响：1. 决策者个人特征：包括经验、态度、价值观等。
2. 决策环境：包括内外部环境的变化和不确定性。
3. 决策目标和约束条件：如时间、资源和法律要求等。
五、决策方法为了提高决策的效果和效率，可以采用不同的决策方法，包括：1. 常规决策方法：根据经验和规则进行决策。
2. 定量决策方法：利用数学模型和分析工具进行决策。
3. 集体决策方法：通过团队协商和多方参与进行决策。
六、决策风险和决策评估在决策过程中，存在一定的风险和不确定性。
为了评估决策的效果和风险，可以采用以下方法：1. 敏感性分析：通过改变关键变量，评估决策对结果的影响。
2. 假设分析：通过改变假设条件，评估决策的可行性和鲁棒性。
3. 决策树分析：将决策过程可视化，分析决策可能带来的结果。
决策的过程及影响因素决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
分数：分院：土木工程学院班级：姓名：学号：◇1引言管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。
凡是协同劳动的地方都必须有管理。
管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。
周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。
老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。
有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。
科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。
2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。
”就已经体现出了决策的思想。
◇二管理学中的决策一、决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。
科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
科学决策是现代管理者的主要职责。
二、决策的过程一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；建立反馈制度。
（1）诊断问题，识别机会决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。
尽力获取精确、可依赖的信息。
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。
每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。
决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
管理学决策过程分析一、引言管理决策是管理者在特定环境下选择行动方案的过程，也是管理活动中最关键、最复杂的一个环节。
管理学决策过程的分析，涉及到决策者、决策环境、决策过程、决策方法等多方面因素。
本文将分析管理学决策过程的关键要素，探讨其影响因素，总结常见的决策方法，并介绍如何应用这些方法进行有效的管理决策。
二、决策者决策者是决策过程中的核心角色，他们负责做出最终的选择。
决策者的决策水平、经验、个人偏好和对决策问题的认识都会影响决策的结果。
管理者在决策过程中需要克服主观偏见，理性思考，以确保做出符合组织整体利益的决策。
三、决策环境决策环境包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境指的是组织内部的资源、制度、文化等因素，外部环境指的是政治、经济、社会、技术等外部因素。
管理者需要对决策环境进行全面分析，了解其动态变化，及时调整决策方案。
四、决策过程决策过程通常包括问题识别、信息搜集、方案生成、方案评估和选择、执行和监督等步骤。
在每个步骤中，决策者需要认真思考，调动团队资源，做出科学决策。
决策过程中的每一步骤都可能影响最终的决策结果，因此管理者需要耐心细致地进行决策分析。
五、决策方法常见的管理学决策方法包括规范决策方法、行政决策方法、政治决策方法和决策树等。
规范决策方法强调通过明确的规则和程序做出决策；行政决策方法注重管理者的个人判断和经验；政治决策方法则强调组织政治和决策者之间的利益博弈；决策树是一种辅助决策的工具，通过树状结构对决策问题进行逻辑分析。
六、决策实践在实际管理中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策方法，并结合团队协作、信息技术等手段，做出及时、准确的决策。
管理者还需要不断学习、积累经验，提升自己的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
七、结论管理决策是管理学中重要的研究领域，决策过程的分析有助于提高管理者的决策能力和管理效率。
通过深入了解决策者、决策环境、决策过程和决策方法等要素，管理者可以更好地应对挑战、把握机遇，实现组织目标的持续发展和提升。
决策的过程及影响因素文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
决策的过程及影响因素
一、决策的过程
1、判断问题——认识和分析问题
决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
2、明确决策目标
在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。
所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。
目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。
目标的确定，要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，然后进行一定的整理分析，根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，结合组织的价
值准则和决策者愿意为此付出的努力程度进行确定。
3、拟订可供选择的行动方案
决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程。
为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。
各种行动方案都有其优点和缺陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。
在制定备选方案既注意科学性，又要注意有创造性。
无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。
方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观性。
要充分发挥集体的智慧才能，让大家畅所欲言，充分发表自己的意见，然后通过集体充分的讨论，这样制定出来的备选方案往往会更有针对性和创造性。
4、分析评价方案各行动案
决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。
为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。
决策准则表明了决策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。
然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。
第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。
最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。
5、选择满意方案并组织实施
在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。
在决策的时候，要注意不要一味地追求最佳方案。
由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。
决策的实施要有广大组织成员的积极参与。
为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，对成员给予支持和具体的指导，调动成员的积极性。
当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。
并且在方案实施的过程中还要对新出现的问题进行协调和解决。
6、监督与反馈
这是决策过程中的最后一个步骤。
一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的
效果。
决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，况且，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。
所以，在决策实施过程中，决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，并对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。
一项决策实施之后，对其实施的过程和情况进行总结、回顾既可以明确功过，确定奖惩，还可使自身的决策水平得到进一步的提高。
比如，如果一个方案实施后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；如果没有达到原来的要求，那么就要分析管理者是否对前一决策形势的认识和分析有错误或是这一方案在执行过程中的方法是否正确，从而决定是对方案本身进行修改还是对实施的方法进行改变。
二、决策的影响因素
1、环境
环境特点首先影响组织活动的选择。
比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上作出；如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过去所没有遇到过的问题。
此外，对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。
即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。
而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，影响人们对行动方案的选择。
2、过去的决策
“非零起点”是一切决策的基本特点。
因此，当前的决策不可能不受过去决策的影响。
在大多数情况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或者是改革。
组织过去的决策是当前决策的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改善，带来了对外部环境的影响。
过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。
如果过去的决策是由现任的决策者制定的，由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责，也为了保证决策的连续性，因此决策者一般不愿对组织的活动进行重大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过去未完成的方案执行中。
相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。
3、决策者的风险态度
决策是人们确定未来活动的方向、内容和行动的目标，由于人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际情况不可能完全相符，因此任何决策都存在一定的风险。
风险指的是一种不确定性。
人们对待风险的态度是不同的，
有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太愿意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案。
因此决策者的风险偏好对决策的选择就会产生直接的影响。
4、组织成员对组织变化所持的态度
任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。
组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。
组织成员通常会根据过去的标准来判断现在的决策，总是会担心在变化中会失去什么，对将要发生的变化产生抵御的心理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。
相反，如果组织成员以发展的眼光来分析变化的合理性并希望在可能的变化中得到什么而支持变化，这就有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施。
因此，组织成员对变化的态度对决策的影响是较大的。
在前一种情况下，为了有效实施新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度。
