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流程再造失败案例统计一、流程再造失败案例之企业A。
1.1 盲目跟风。
企业A看到同行业的其他公司进行流程再造取得了一定成果，就迫不及待地也想要进行流程再造。
没有深入分析自身的实际情况，比如自身的企业文化、员工素质、业务特点等。
就像看到别人穿什么衣服好看，自己也不管合不合适就往上套，结果肯定是不伦不类。
这完全是一种盲目跟风的行为，企业以为只要进行流程再造就能像其他公司一样获得成功，简直是异想天开。
1.2 缺乏沟通。
在流程再造过程中，企业A的管理层自己制定了一系列的计划，根本没有和基层员工进行有效的沟通。
员工们都不知道为什么要进行这样的改变，一头雾水。
这就好比要打仗了，指挥官自己制定了作战计划，却不告诉士兵们作战目的和方法，那这仗怎么能打得赢呢？员工们对新流程不理解，就会产生抵触情绪，不愿意积极配合，这就为流程再造的失败埋下了伏笔。
二、流程再造失败案例之企业B。
2.1 目标不明确。
企业B进行流程再造的时候，没有一个明确的目标。
今天觉得要提高效率，明天又想降低成本，后天又想改善服务质量，朝三暮四的。
就像一个人在森林里迷路了，一会儿想往东走，一会儿想往西走，结果只能是在原地打转。
没有明确目标的流程再造就像一艘没有航向的船，在大海里随波逐流，最终只能触礁沉没。
2.2 过度依赖技术。
企业B以为只要引进先进的技术就能解决所有问题，在流程再造中过度依赖技术手段。
他们花了大量的钱购买软件和设备，却忽略了人的因素。
技术是死的，人是活的。
如果员工不能很好地掌握和运用这些技术，那这些技术就只是摆设。
这就好比给一个不会开车的人一辆豪车，他也开不了，只能干瞪眼。
而且技术更新换代很快，如果只注重技术而不注重流程的本质和人的适应性，迟早会出问题。
2.3 忽视员工培训。
企业B没有重视对员工的培训，员工对新的流程和技术一知半解。
新流程实施起来磕磕绊绊，效率不但没有提高，反而下降了。
这就好比让一群没经过训练的新兵上战场，结果可想而知。
实施企业流程再造的组织因素分析作者：严宗光邓宇豪来源：《科技与企业》2014年第03期【摘要】企业流程再造（BPR）已经成为管理学领域的研究热点，该理论被广泛的企业应用。
但是在实践过程中出现较高的失败率，本文在分析企业流程再造理论的局限上，提出组织的结构性因素和关联性因素，对成功实施BPR具有一定的借鉴意义。
【关键字】企业流程再造；组织；因素所谓企业流程再造，按哈默（hammer）和钱辟（chanmy）在《企业再造-企业革命的宣言书》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。
企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。
根据众多学者对BPR方法和技术的研究，BPR得到广泛的应用。
调查结果标明，在美国，绝大多数的企业已经或计划实施再造。
BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施BPR能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
一、企业流程再造的应用现状美国大型企业率先实施企业流程重组并取得了成功，这为BPR理论作出了标杆比较的范式。
如：福特公司北美支付拥有员工500人，通过减少和简化任务事项，应用计算机系统自动核对信息，使人员减少了75%。
英国宇航公司从各个职能部门抽调人员，建立多工能团队，向顾客提供解决问题的方案。
AT&T的通用卡服务部，取消文件在不同职能部门之间的审核，设立独立专员为顾客提供一站式的服务，大大降低了顾客的等待时间。
BPR的实践取得了巨大的成功，但是也存在众多的失败事例。
迄今为止，宣布成功地实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。
仅有30%的公司在降低成本上平均达到了18%的幅度。
企业流程再造中的重点问题和应对策略企业流程再造是指在信息技术的支持下，对企业流程进行根本性的重新设计与优化，以实现效率提升、成本降低和业务改进的目标。
企业流程再造是企业管理改革的一种重要方式，也是提高企业核心竞争力的必经之路。
但是，企业流程再造并非一帆风顺，其实现过程中存在一系列的问题和挑战，全面了解并应对这些问题，才能真正实现企业流程再造的目标。
一、组织变革阻力企业流程再造需要对企业的组织结构、工作流程、职责等进行全面调整，这涉及到企业的各方面利益和权力分配，因此容易引起组织变革的阻力。
组织变革的阻力主要来自两个方面：一方面是企业内部部分人员对组织变革的不理解或抵触。
因为组织变革会影响到员工的个人利益和工作方式，一些员工可能对变革半信半疑，或者认为变革会给自己带来不利影响。
另一方面是企业管理层对组织变革的宏观规划和实施的难度不够了解或估计不准，其因素主要包括企业文化的转变、员工能力和素质的改善、流程设计的有效性等，这些因素都可能引起组织变革的阻力和难度。
针对企业组织变革阻碍流程再造的问题，应采取以下措施：一方面，应加强组织变革的宣传和解释，让员工了解和理解变革的意义和目的，进而认同变革并积极配合推进。
另一方面，需要进行流程设计的过程改进，尽可能考虑到员工的实际情况，避免流程设计过于抽象和理想化，从而提高员工对流程改进的接受度。
二、流程设计存在漏洞流程设计是企业流程再造的一个重要环节，如果流程设计存在漏洞，那么企业流程再造就得不偿失。
流程设计存在的漏洞主要有以下几点：首先是没有考虑到实际操作中的异常情况。
实际操作中总存在各种问题，如果流程设计没有考虑到这些问题，那么流程再造实施后很容易出现各种异常情况，从而影响流程效率。
其次是流程设计过于复杂、流程节点过于繁琐。
如果流程节点过于繁琐，那么会极大增加员工负担和操作难度，从而影响流程效率。
针对流程设计存在漏洞的问题，需要从以下两个方面加以应对：一方面，需要出现一套健全的流程设计规范，这套规范要以实践为导向，不仅考虑到常规情况，还要考虑到操作过程中的异常情况。
流程做不好的原因时至今日，流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面，都已为大家所熟知。
特别是随着华为的崛起，流程的吸引力与日俱增，为数不少的企业都在服用流程这剂灵丹妙药。
可是，真正搞明白流程槪念的企业还不算多，流程在实践中的作用还远未发挥出來。
这个现象很值得管理者思考，流程引入我国也有几十年了。
为什么你总在谈流程，却乂做不好流程？0Z・流程管理存在的6个误区误区1：流程和制度混淆常见丁•把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。
流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS 导航软件。
误区2：认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程來约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。
约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。
误区3：流程设计与实际不符，缺乏合理性。
一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出來，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运行和优化。
而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出來的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。
更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借用或直接拿來的，不去考虑抄袭而來的流程是否适合口己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服。
组织设计是为了分工明确，强调的结构效益，也就是工作合理化、明晰化，流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。
部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档，就像堤坝有了缺口，就会有争执和协调不顺，事项执行不顺，迫使领导不停地充当救火队员、去沟通和协调，乃至冲到一线去补位。
业务流程再造失败原因及对策分析一、背景介绍业务流程再造(business process reengineering，简称BPR)的概念出现于二十世纪80年代中期。
业务流程再造三位最有影响的发起人—前麻省理工学院的迈克尔﹒哈默博士、前德克萨斯大学的托马斯﹒达文波特博士以及CSC Indes咨询公司的前总裁詹姆斯﹒钱皮发明了“再造（reengineering）”一词，他们将一个再造计划比作一个运算法则，公司比作计算机，人比作比特，商业流程比作运作程序，组织文化比作操作系统。
大量的企业为了追求前所未有的高绩效成为BPR 概念的忠实追随者，业务流程再造的管理理念曾经风靡一时。
但是，90年代早期进行的一系列调查显示，70%或更多的再造实际上使企业运营更加恶化。
时至今日，BPR已经被贬为无情而失效的管理时尚。
二、业务流程再造的概念再造的原意是将电子产品的元件拆开，并重新设计出更好版本的过程。
当在组织中使用时，流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。
流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程已经进行横向组织设计。
一个组织的独特优势指的是，与自己的竞争对手相比，该组织在哪些方面更有优势，找出组织的独特优势对于确定组织的成功关键因素起着指导性的作用。
管理层需要对组织的核心工作流程进行评估，这些核心流程对于组织取得独特优势具有明显的增值作用。
横向组织设计意味着组织要着眼于流程而不是功能，围绕横向过程进行重组，削减不必要的中层管理阶层。
一个公司可以做的最重要的战略决策之一不是确定如何利用计算机去改进企业过程，而是哪些企业过程需要改善。
设计系统常用的方法是先由企业的职能或过程收集信息需求，然后确定如何利用信息技术去支持他们。
然而，信息技术可以为各种过程创造新的设计选择，因为它可以被用于挑战过去抑制组织的工作安排的长期假设。
浅析企业流程再造作者：李海林来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 企业流程再造是提升企业竞争力的有效途径之一。
本文首先介绍企业流程再造应遵循的原则，进而分析了我国企业流程再造面临的困境，并在此基础上提出几点改进建议。
[关键词] 流程再造原则建议企业流程再造（BPR）20世纪80年代初在美国出现，其创始人米歇尔·汉默认为“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。
随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题，BPR的热潮正在全世界范围内迅速兴起。
一、企业流程再造应遵循的原则1.以提高企业核心能力为目标企业要想在激烈的市场竞争中立足，必须不断地培养和创新自己的核心能力。
当前我国企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未给企业带来效益上的显著提高。
因此，企业要求得良好的发展机遇，必须充分搞好最基本的内部流程重组，以现有核心生产能力为基础，多角度、全方位地思考所有流程，大胆取舍，最后形成核心能力。
2.以市场为导向随着我国市场经济体制的逐步深化，市场竞争越来越激烈，企业运作必须转向以市场为导向。
在企业流程再造过程中，需通过市场调研了解市场信息，将市场调研规范为企业日常经营活动的重要环节，充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素——客户、竞争者和政策环境，致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。
3.以流程为中心企业流程再造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。
前者的基本结构是职能部门，由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使，难免各自为政，从而影响企业整体目标的顺利实现。
而流程导向型企业的基本结构是流程，是随着市场变化而不断改变着的流程，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。
以流程为中心，要求企业流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。
4.以人为本据统计，大约有70%的企业流程再造都失败了，这并不是理论本身存在什么问题。
办事流程原因分析
工作流程和办事程序存在明显不合理经多次反馈人不改进原因分析
工作流程和办事程序存在明显不合理经多次反馈人不改进原因分析：从流程的内容层面而言，合理的流程管理在员工日常工作开展、跨部
门协作、应急事件处理，企业内控等等方面都有不可替代的指导意义；而
反之，不但无法发挥其正常作用，反而会形成很大的阻碍。
首先，尽管流程很可能高度格式化，模板化，但若是内容滞后，与实
际业务运作脱节，常常会导致员工陷入两难的境地，不按规定执行公司不
允许，而严格执行规定的话，工作则无法开展，可行性差。
其次，流程与流程之间割裂，衔接不明，缺乏一致性，企业内冲突不断，尤其是在跨区域、跨部门协作状况下。
为了解决矛盾冲突，需要管理
者事无巨细的介入协调，而且大量的时间和人力用来会议沟通。
更有甚者，还会建立更多、更复杂的流程来试图解决，导致企业内部朝令夕改，从管
理层到业务层面，相关“涉案”部门都不得不“集体返工”。
业务流程重组企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1.功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。
按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。
在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2.功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
微略导读| 众所周知，全球流程再造技术运用失败率高达70%。
还有一个并不周知的统计，中国咨询工作满意率只有3%，较为满意为27%，加起来是30%。
从另一个角度来说，中国咨询项目70%不被认可。
为什么比例惊人地一致？这其中原因何在？咨询公司的原因占多少？企业的原因又占多少？不搞清楚这个问题，不总结失败的真正原因，中国的咨询业不能进步，中国的企业管理不能提高。
我们还是话分两头来进行分析总结。
一、企业实施流程再造失败原因分析
1、习惯思维作祟，权力意识作梗。
流程管理失败的最大元凶就是权力大棒。
流程再造以服务企业发展四大价值增值为目标，以充分调动全员积极性为前提，以责任明确为标准，以责任考核到人为手段，以全新的管理理念作支撑。
流程再造是对个人权力的最大挑战。
贪婪权力者，实施之前一定拥护，改革谁不支持？实施之后，一定反对。
员工自觉性起来了，玩权力者受到了冷落：岂有此理，这事没有经过我签字画押，他们就办了？先不管办得好与坏，首先不尊重我就不行！权威、权威。
没有权，哪来的威？
流程再造失败50%断送在这些人手上。
2、懒汉思维呼应，混水摸鱼心理。
管理学有句名言：人在可以懒时，不会不懒。
这虽然不具普遍意义，但对大多数人而言还是对的。
流程再造是一个多么巨大的工程！可以说，企业管理的任何项目都比不上流程再造费工费力。
一个稍具规模的企业没有全体管理人员全身心的投入，没有三个月至半年时间的分析、梳理、设计、优化、审核、审议、讨论批准、宣传贯彻，流程管理是无法启动的。
没有吃苦耐劳准备，甚至打算长期混日子的人一多，这样的企业实施流程再造只能胎死腹中。
流程设计还没有结束，就会被习惯势力打回原形。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
3、急功近利误导，不识流程何物。
企业急功近利，愿望过于美好，脱离企业实际。
一种做法就是拿别人企业现存的流程图复制。
真正有用的流程是抄不来的。
流程是对该企业做事方式的重新设计和提升，怎么能抄袭别人的呢？你企业和别人的企业人员素质、先天基础、后天努力都一样吗？如果抄袭可以成功，那还不如干脆去抄袭世界第一好了！第二种做法就是找咨询公司越俎代庖，钱倒是很多舍得花，除了鼓了咨询人员的腰包，企业注定一无所获。
不论采用何种方式，企业人员最终都不明白流程为何物？怎么运用？怎么实施？
流程再造失败10%断送在这些人手上。
4、变革势力微薄，企业文化不容。
如果一个企业变革流程的发起者在企业处于少数派，哪怕他是老板，没有企业成员上上下下的参与和支持，这样的企业流程再造也必然失败。
这可以从企业文化上面找原因。
有人说企业文化就是老板文化，我不赞同。
详见张国祥老师文章《企业规范化管理之企业文化》。
如果一个企业的文化已经形成，并且其文化主张随遇而安。
拒绝变革甚至害怕变革，这样的企业只能随风漂荡，变革是无法进行的。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
5、得利阶层顽固，广大员工受苦。
企业内部成员从利益角度划分，大致分为五种人，其中有一种人是食利者，专门在企业钻空子、捞一把的人，这种人不多，一多企业就死定了。
但得利阶层却不一定是五种人中的哪一种人，但是他是现行制度的得利者，打破现有做法，能不能给他带来好处，这是他首先考虑的要素。
如果不能给他带来更大的利益满足，他是绝对不会支持的。
如果给所有人都带来好处而不能给他个人带来超过众人的好处，他也不会赞成。
他还会变着法儿反对。
个人利益最大化是他追求的目标。
而流程管理追求的是企业利益最大化。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
流程再造失败10%断送在其它原因上。
恕不一一列举。
二、咨询公司失败原因分析
1、一切唯老板之命是从
企业老板都希望自己的企业基业长青，都希望自己的企业管理顺畅。
可是为什么还是有那么多企业倒闭、死亡呢？难道说老板不是企业的亲老板？我知道现在好多企业为了逃避法律责任，请了很多假老板应付场面。
真老板就真的放手不管，让人自主管理了？显然不会！那为什么有无数的老板亲手葬送了自己亲自创办的企业呢？都是成功惹的祸。
企业从小到大、从无到有，老板处处正确。
员工个个佩服。
老板成了正确的化身。
他自己这样认为，员工也这样认为。
在他的一亩三分地里。
我就是皇上，我的话就是圣旨。
好习惯养成了难改，坏习惯养成了也难改。
所以请来的咨询师就得听我老板的。
因为我一贯正确嘛！那些专家学者们深深懂得，项目钱能不能到手。
关键在于老板一句话、一支笔。
我不听老板的听谁的？
一切唯老板之命是从，项目焉能不败？老板要是真懂流程再造，他请你专家干什么？
咨询师的贪婪是导致流程再造失败的罪魁祸首。
不按科学规律办事，不坚持原则，流程再造必败无疑。
流程再造失败50%断送在这些人手上。
2、一切向钱看作祟
这似乎与第一条相同。
其实不然。
第一条是老板强加给咨询师的，没有骨气的咨询师会就范。
有良心有责任感的咨询师是不会丧失原则和立场的。
他们宁可放弃金钱，但绝不放弃原则。
这些人是咨询界的脊梁，也是振兴中国经济的希望。
如果咨询师带着卑微的目的，流程再造必定失败。
流程再造没有和传统习惯作斗争的信心和勇气，没有博大的心胸，是根本不可能完成这样一个变革的设计和指导工作的。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
3、没有真正发动群众
咨询师把重点放在少数企业精英身上，没有开展广泛的宣传教育，流程再造的作用、意义不被大家知晓，设计制作流程没有众人参与，完全是少数人闭门造车的产物，其失败是可以想见的事。
如果咨询师图省事，不作宣传教育、不搞培训，一心只想快快交差，然后拿钱走人，那么咨询师要对此负主要责任。
如果企业不重视、不配合、不投入人力，则又当别论。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
4、流程再造脱离实际
即使一切条件俱备，也不能保证流程再造就一定能成功。
也可能企业选错了医生、开错了药，本来流程再造是BPR，可是企业请来的专家却是搞ERP的。
一个解决人脑问题，一个解决电脑问题。
这不闹出笑话才怪！这必然会导致项目失败。
即使找的是BPR专家，也不能保证成功。
如果咨询师只有丰富的理论，没有结合实际的能力，那么流程设计就会走偏方向。
实施不了就在所难免。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
5、也不懂流程为何物
更可怕的是专家也不懂流程为何物。
流程再造失败10%断送在这些人手上。
流程再造失败还有10%是其它原因，也不一一列举。
